2022年如何实施平衡记分卡与KPI.docx

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1、平衡记分卡设计实务作为新型人力资源经理人员，你如今可能已经在使用平衡计分卡了。但你设计与运营的所谓的“平衡计分卡”与真正的平衡计分卡的初衷是否有一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，治理层借此观察企业运转是否良好。但你的公司是否也像大多数企业一样，只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以处理价值分配征询题为初衷，而不是作为一种战略施行划执行工具，首先以支撑企业战略目的的达成为目的。所以可能你也明白平衡记分卡是一个战略执行工具，但是关于如何来设计你公司的平衡记分卡，特别是个人的平衡记分卡，可能并不十分清晰。 本文向你提供笔者在近年来做平衡记分卡工程所积累

2、的一点经历。 一、引入平衡记分卡的战略考虑 1、传统财务方式的缺陷 A、侧重有形资产的评估和治理，对无形资产和智力资产的的评估与治理显得无力。例如： 开展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的效劳； 提出新型产品和效劳，以满足特定客户群体的愿望 低本钱和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的效劳； 调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间； 运用信息技术、数据库和信息系统等。 B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。由于：工业化时代输出的一致化和转化过程的标准化导致公司才能的提高和顾客关系的改善，通过提高投

3、资便可到达；但在信息时代，输出的个性化导致转化过程多样化，因而需要雇员有习惯非固定程序的才能、供给商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采纳、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价。 C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采纳了衡量企业今后业绩的驱动要素的方法，具有战略治理的功能。如图2。 A、平衡记分卡是一个战略治理系统 利用平衡记分卡作为核心战略治理的衡量系统，完成对关键过程的有效操纵和资源的优化配置。如图2。 B、平衡记分卡说明了源于战略的一系列因果关系，开展和强化了战略治理系统。 说明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目的、个人目的与战略

4、目的相联络 把战略目的与长期详细目的和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联络 进展定期的和有条不紊的战略总结 为理处理和改良战略而获得反响 C、关于不同的企业和企业开展的不同阶段，平衡记分卡能够发挥不同的功能。 利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 利用平衡记分卡作为施行组织战略的工具 利用平衡记分卡作为企业的核心治理系统，以完成重要的治理过程 利用平衡记分卡作为企业目的体系建立和业绩操纵、衡量的系统手段等。 D、对企业变革的有效推进 在变革中，通过平衡记分卡能够有效处理组织内部、外部各种变量的互相关系，保证组织系统变革过程中的平衡性。 E、平衡记分卡的鼓舞功能主要反映在绩效与酬劳的对等

5、承诺关系之中。 组织、团队、个人目的的互相关系的一致性而产生的工作意义的鼓舞（内鼓舞） 成果与酬劳对等承诺关系的建立而产生的期望鼓舞（主观与酬劳的联络；外鼓舞） 过程指导和沟通的鼓舞 对达成成果的奖励（客观与酬劳的联络；工作的成就感） 二、平衡记分卡设计与运作流程 建立平衡记分卡能够通过如此一个系统化的过程来完成。如图3。在这里要提请读者留意的是先依照你的公司战略来制定公司的平衡记分卡，再依照战略与平衡记分卡来制定战略的施行计划，而不是相反，否则平衡记分卡就变成了对战略施行计划的监测工具，这就变成了一种绩效治理工具（这与没有什么区别），而不是战略的治理工具。这是大多数公司会犯的错误。 下表1是

6、笔者2003年上半年在深圳特区一高科技民营企业做征询工程时的工作计划表。 绩效治理与一、绩效治理与战略治理 公司的成功，需要选择好的战略治理，但只有通过绩效治理而有效执行战略的公司，才是获得成功的高效益公司。 绩效治理是企业战略的重要组成部分，由于它不仅是关注公司使命和目的的一系列决策和行动计划，还更多地强调对行动过程和所产生的效果进展治理。 绩效治理是将公司战略目的与部门职能目的及员工的职责目的时时联络在一起的。公司施行战略目的是必须落实到详细的行动主体上的，绩效治理使全体员工为了工作目的的实现必须做正确地事并正确地做事。绩效治理将每一位员工的才能和工作纳入治理之中，进而提升公司的存在价值和

7、员工的个体职业价值。 绩效治理和公司文化建立互为推进力。公司文化塑造员工的思维方式，妨碍员工的行为方式。绩效治理引导着公司倡导的价值观和坚持的工作原则，标准着职业化行为和习惯。俗话常说，你关注什么，就治理什么，你治理什么，才能得到什么。 二、绩效治理与绩效评估 绩效治理的循环是计划-执行-评估-反响，是经理人员以战略为起点，结果为导向，数字为依照，协同为手段的职业化治理行为的表达。 绩效计划是绩效治理的起点，绩效治理过程从计划与设定目的开场，将公司战略目的分解到部门、员工，分解为部门与员工各自的关键任务并明确其评价指标和标准。 运用平衡计分卡，从公司竞争力和治理职能的角度，在人、财、物、创新和

8、开展的四个维度上选取，建立公司的目的体系、目的责任体系与目的测评体系。三个体系的建立，能够明确：公司期望员工完成的本质性的工作职责是什么，员工的工作对公司目的实现的妨碍是什么？工作完成得好是什么意思？ 绩效执行涵盖着员工工作和执行任务的整个过程中治理者对其持续、有效的指导与监控，治理者不仅仅是订立目的，它应协助员工提高技能，纠正可能的偏向，排除妨碍绩效的障碍，修订需要调整的目的，观察和记录员工的关键成果与行为。执行环节的最明显特点是持续不断的绩效沟通，以其追踪工作进展情况，找到潜在的障碍和可能的处理措施并及时处理征询题。 绩效评估确实是绩效治理中最为明显的环节，但它仅仅是绩效循环中的一部分，在

9、思维方式上有着本质的不同。绩效治理是关注今后、关注处理征询题，它使员工更加工作合作，坦诚相处，它鼓舞员工自我评价，互相交流，它不仅是认可员工的业绩，更是鼓舞员工关于组织的奉献和价值，它是一个计划的过程、协助的过程，持续开展的过程，孤立的绩效评估是关注过去、关注评判征询题，更像是一个责备的过程，因而是事后治理，造成员工做事时不明白该做什么，如何做，怎么样更好地做。 绩效评估的失效最易导致整个绩效治理的失败，由于这是整个绩效治理过程构成结果并显示的环节，公司倡导的价值观是否得到鼓舞？绩效治理的原则是否充分表达？评估的误区常常有趋中倾向，标准不明确，人际关系化等等。 绩效反响，也是绩效评估结果的应用

10、。员工在执行战略的工作过程中为公司制造了价值，他们就参与价值的分配。分配方式能够是绩效薪金的分配，职位的变动，人力资源的开发与培训，员工职业生涯的开展等等。最为简单和有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。 绩效反响的重要一点是治理者对绩效评估后的反响面谈。没有计划、没有观察、没有数据、没有分析，你就没有公平公正的勇气和才能进展反响面谈，更无从制定绩效提高计划而进入新一轮的绩效治理循环。 三、绩效治理执行中的挑战 1治理者的共识与承诺： 引入绩效治理，在废止经历治理和人情治理，推行职业治理和理性治理的变革实践中，来自人的阻力是最为困难的要素，人们不会自动改变已有的思想观念和工作习惯，因而，治理者

11、的共识与承诺尤为至关重要。 治理层的观念统一与坚决地执行力，是施行绩效治理所必须。假如治理者缺乏统一的理念和职业素养，不管是对公司目的模糊性的泛泛定义，依然绩效治理过程中习惯性的经历操作，其结果都会使绩效治理丧失它的原则性和有效性，因而，每一位治理者在绩效治理的过程中必须做出表率勇于承诺，必须通过服从企业中每个人都必须恪守的程序来示范恰当的行为，改变治理习惯和工作习惯，以引导全体员工的投入。 2关键业绩指标的选取： 绩效治理中的另一个关键点是关键业绩指标（）的选取，通过设定，推进公司的价值制造。是对公司战略目的的分解并随着公司战略的演化而被修正，它反映的是公司关键的重点的运营活动和活动中关键的

12、驱动要素，因而，能使高层领导者明晰地理解对公司价值最关键的运营操作情况并及时诊断征询题采取行动。 的选取主要取决于组织机构设置中部门职能的界定和职位描绘中对工作职位的职责界定以及公司战略目的对各部门、各职位的目的分解，同时确立考核标准与考核权重，通过治理运作过程中的工作计划治理，有效的运转施行公司战略。 集的建立是一个渐进和积累的过程，的选取，的标准和权重是一个动态运转的过程。 3人力资源部的妨碍力 绩效治理是公司职业化治理系统中的重要部分，因而，它是公司层面的工作，公司高层治理者需要通过绩效治理来施行战略，达成公司目的，中层治理者通过绩效治理来更好地完成部门任务，员工个人通过绩效治理达成工作

13、目的，提高个人绩效、培养职业开展潜能。 人力资源部是绩效治理的组织协调部门，它是为各级治理者提供政策、方法的支持或者说是治理平台。在组织协调的职能中，人力资源部本身就具有坚持绩效治理的原则性、标准性的示范作用。它不是评判各个部门和个位治理者，而是协助和促进他们本人评价本人的工作，它不需要也不可能掌握所有的征询题答案，而是鼓舞和推进大家共同排除障碍，处理征询题。 在治理实践中，许多公司能够在一夜之间废止现行的治理方法，开场推行最正确实践，但是他们却无法在短时间内转变员工的观念和工作方式。没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更遭到疑心。即得利益者的反对永远是坚决的，而支持者总是比拟平和的（

14、意大利马基雅维里）。在公司变革中，如何鼓舞人们停顿使用他们深信起作用的习惯做法，而去尝试新的治理方法，是人力资源部的治理职责和价值所在。在不断地提升治理是一个人性的过程而非机械的过程的认识进程中，推进绩效治理带给组织有效活力，这正是人力资源治理对公司变革所具有的战略性的妨碍力。 与平衡积分卡目前，国内约有23%的公私机构正在导入平衡积分卡，尽管相关于先进国家过半公司采纳平衡计分卡作企业运营的经常性治理工具，国内还属于推行启蒙阶段。姑且不管平衡计分卡在国外施行的实际成效，但是假如不能适当的本土化，其推行的结果恐将步十年前喧腾一时的改造工程后尘，落得雷声大雨点小的结果。 平衡计分卡讲求的是从财务、

15、顾客、内部流程与人员学习四大构面，全面的、完全的推行量化绩效考评；无疑的这项治理工具是一项企业策略行动，而且必须落实到最基层工作的量化数据，以技术面而言，没有全面性的信息系统支持，是没有时机成功的。 从过去推进企业改造的经历，过于庞大或全面性的活动，在没有太多成功案例支持下，企业主特别难下决心冒险。此外，要国人普遍按标准程序作事、随时随地纪录做事的纪录，也特别困难。但是假如把平衡计分卡当成一项战略或策略的指导原则，用适当的战术行动来推进重要绩效指针()，倒是一项比拟容易成功的方案。 不管推行个别部门的变革或改善计画，或者推进一项工程，根本上都应该照应组织的营运方式与成功关键要素，必定也伴随着一

16、些关键流程。从流程上特别容易找到相关的内外部人员或部门、资源与加值活动，这时候再从治理与工作人员的观点采纳的客观绩效评估数据，确实是。目前国内大力推进企业电子化，在许多制造业、流通业推进的过程中，多项证明是可行、有效、多方面能够接受的检验方法。 和在战略治理中的运用与整合战略治理是对战略进展分析、制定、评价、施行和操纵的过程。战略分析包括使命与目的分析、环境和资源分析、产业构造分析和分析等。依照战略分析的结果制定和施行战略，在战略施行的过程中，对战略进展操纵。强调将战略制定与战略施行分开，而描绘性战略治理思想则强调战略制定与战略施行的衔接和互相作用。 由和提出的战略构造概念是公司依照其使命和愿

17、景将其现有的核心竞争力转化为今后竞争优势的一种战略制定过程，而关键成功要素方法以及由诺顿和卡普兰提出的平衡计分卡方法则是进展战略操纵和评价的有效工具。国内有关战略构造的文献比拟少，对其介绍也仅限于概念性阐释，并未对其运用进展详尽的阐述；关于平衡计分卡的研究文献特别多，对这一方法的介绍也比拟全面和深化，但国内对其应用的研究主要集中在绩效衡量和考评方面，关于平衡计分卡在战略操纵和评价中的运用研究较少；同时过去的文献过于强调平衡计分卡的平衡理念，忽略了其不平衡性。本文详细介绍了运用战略构造概念制定战略的一般思路，对运用平衡计分卡和关键成功要素方法进展战略施行和操纵进展了深化的研究和讨论，提出了二者在

18、战略操纵制定的治理模型；从平衡计分卡的“不平衡”理念出发，依照不同战略方式的战略操纵重点的不同，建立了战略方式与平衡计分卡四个方面之间的对应关系模型；提出了平衡计分卡和关键成功要素方法在战略操纵中的整合模型，从而建立了从运用战略构造制定战略到运用平衡计分卡和关键成功要素方法进展战略操纵的一般方式。 一、战略构造与战略制定 由于世界经济一体化、知识经济和信息技术的飞速开展，企业所面临的竞争环境具有高度的复杂性、不确定性和突变性。因而，竞争战略的制定不能再局限于公司治理金字塔的塔尖，而要广泛吸收公司内各层人员的积极参与，要具有前瞻性和动态性，不能仅仅局限于当前的市场和现有的资源，要面向今后，以变化

19、为导向，不仅要对目前的运营环境做出反响，而且要能够预测环境的变化，发觉和抓住今后的市场时机，不断拓展竞争空间。 战略构造()是和为了制定战略而提出来的概念，他们把公司将其现有的核心竞争力转换成今后竞争优势的战略制定过程称为战略构造。设计战略构造的目的不是要在眼前的市场上实现收益或股东权益最大化，而是要通过识别和整合现有的竞争力，捕捉今后市场时机，为今后实现收益最大化做预备。战略构造是一个广泛的时机和道路计划，它描绘了公司迈向今后竞争目的的道路图，这些目的也许在今后的几年内也难以实现。战略构造不仅提出了公司今后要实现的雄伟目的，而且要提供到达这些目的的途径。 运用战略构造制定公司战略的前提是确定

20、公司目的。公司目的能够分为资源目的()、行为目的()和动机目的()。资源目的是公司在某种战略方式下运营的才能和资源，包括竞争力目的、才能目的和战略资产目的。竞争力是公司内可识别的各种技能和技术的集合，它反映了公司的集体学习才能。才能是有助于公司战略实现的过程、活动、任务、技术等的有机组合，是战略性的组织运作过程的集合。战略资产包括有形资产和无形资产。和认为公司的有形资产和无形资产均可发挥战略性的关键作用。 活动目的包括战略创新活动和运营流程。战略创新活动是指为实现战略运作而进展的引导性工程和活动，流程则是指运用公司资源为顾客制造利益的企业运营活动，是构成顾客价值链的各种活动的有序组合。为获取竞

21、争优势，这些活动要么不同于竞争对手，要么以更有效的方式来组织。 动机目的表达了战略构造所期望的结果，它包括顾客价值取向目的()、经济价值取向目的()和战略价值取向目的()。顾客价值取向是隐藏在顾客购置行为背后的动机。为了建立战略构造，必须清晰顾客在为何种价值掏腰包。经济价值是指预期能够增加股东财富的某种特定结果。公司不仅要关怀产品的市场份额与增长，而且必须为股东制造价值。战略动机()的概念是和于1989年提出来的。它是公司的非对称战略竞争目的，隐藏于战略背后，贯串于公司文化和运营全过程，作为一个动机性要素发挥作用。战略动机取向目的简明扼要地提出了公司在既定的竞争市场中的定位，阐释了公司的战略动

22、机，反映了公司战略动机的结果。 目的界定之后，即可建立战略构造。建立战略构造的目的就在于制造一个能够将公司现有的竞争力转化为它所期望的能在今后市场上实现的外部价值目的的道路图。图1确实是某银行的战略构造图(部分)。 运用的战略构造方法制定战略时有两大征询题，一是无法实现战略构造在公司内的有效沟通，从而无法实现战略认同；二是公司战略理念在战略施行中难以转化为详细的行动，不能实现相关的资源配置。处理征询题的关键是打破战略制定与战略施行治理之间的鸿沟，从共同的战略目的出发，同时建立战略构造和战略操纵体系，实现战略制定与施行和操纵的有机衔接。平衡计分卡和关键成功要素方法为实现这种衔接提供了有力的工具。

23、 二、平衡计分卡与战略操纵 (一)运用平衡计分卡进展战略操纵 战略制定所以重要，而战略操纵关于战略治理的成败则具有决定性意义。治理操纵能够分为诊断性操纵、交互性操纵和战略性操纵。诊断性操纵体系是经理人员用来对公司运营成果进展操纵并纠正实际绩效与绩效标准之间偏向的正式信息体系，它监控计划的执行情况，主要用于战略施行。交互操纵方法主要是运用战略施行系统所产生的信息对战略不稳定性进展监控，并对战略进展评价。它强调战略要习惯多变的环境。认为，交互操纵体系的构造决定于技术依赖性和顾客导向等要素。和认为是否采纳这一体系决定于市场的战略不确定性。这一操纵体系的核心是不断地监控顾客需求并识别其变化。战略性操纵

24、方法与交互操纵体系一样，目的在于评价战略并对战略进展最终调整。二者的区别在于：战略操纵方法把重点放在制定战略规划的前提条件的变化上，而交互操纵体系则是建立在战略施行体系的根底上。在稳定的市场环境中，战略性操纵的作用是有限的。 平衡计分卡(，)是由美国哈佛大学的和教授首先为了衡量今后组织的绩效提出来的，后来逐步开展成为一种战略治理方法。平衡计分卡将公司战略治理操纵体系划分为财务方面、顾客方面、内部运营过程方面和创新与学习等四个方面，通过将这四个方面的指标衡量与公司战略相衔接，实现对战略的治理与操纵。平衡计分卡“不是为制定战略而是为了施行战略而提出来的”。平衡计分卡强调绩效目的与战略和运营活动的衔

25、接，通过识别和监控各个层级上的关键衡量标准，整合战略与运作层面的活动，以因果关系为纽带实现战略。企业可将平衡计分卡运用于战略治理的全过程，从而治理企业战略。尽管和明确指出不能把平衡计分卡视为一种诊断性战略操纵方法，但仍将它视作一种诊断性操纵系统，理由是平衡计分卡是为施行战略效劳的。综合各种观点，平衡计分卡并不能提供足够多的关于战略内容的反响信息，因而不能用于战略性操纵体系。 一般而言，财务方面的成功要在公司层面上来推断。财务方面目的最具意义的是它表达了董事会和股东的意愿。学习和成长方面目的与公司竞争力的提高相联络。因而，财务与学习维度就提供了公司层面上最充分的信息。相对而言，平衡计分卡的内部流

26、程和顾客维度则更多地表如今公司运作层面上，它们提供了公司战略运营单元的丰富信息。 (二)平衡计分卡在不同战略方式下进展战略操纵的重点 平衡计分卡强调平衡的理念，包括内外部环境的平衡，业绩驱动要素与结果的平衡，财务指标与非财务指标的平衡，短期指标与长期指标的平衡。但是，不能对这一理念做机械的理解。平衡计分卡“并不是普遍适用于所有企业或行业的标准方式”，应该是“非平衡的”。平衡并不意味着计分卡的所有四个方面在战略操纵中处于平等地位，一视同仁，而要依照不同战略的不同要求，对重点方面施行重点监控。由于财务指标是公司运营成果的综合反映，因而，不管公司采取何种战略，财务方面指标都要遭到高度注重。 和将战略

27、划分为三品种型：产品领先()战略、顾客亲切关系()战略和杰出运营()战略。产品领先战略寻求市场中出现的新时机，通过持续不断的产品开发为市场提供功能更优越的新产品，建立短期的市场垄断地位和勇于创新的声誉，其核心是不断开发新产品和效劳。因而，运用平衡计分卡对产品领先战略进展操纵的重点也就落在了学习与创新方面。顾客亲切关系战略努力与其目的顾客建立长期稳定的关系。这种战略的目的不是仅仅要从顾客身上获取利润，而是他们更看中与顾客建立特别关系的长期价值，因而，在这种战略方式中，顾客价值和顾客份额()代替市场份额成为企业的运营理念。顾客亲切关系战略强调对顾客的研究和理解，理解和掌握他们对企业产品和效劳的真实

28、看法和感受。因而，对这一战略进展操纵的重点首先应放在平衡计分卡的顾客与市场方面。杰出运营战略追求以最低的本钱或代价为顾客提供产品和效劳。该战略追求的目的是提高效率，时间是一个关键变量。因而，这一战略的监控重点应集中在内部流程方面。 和将竞争战略划分为探究者()战略、防备者()战略、分析者()战略和反响者()战略四品种型。探究者战略追求不断开发新产品，通过捕捉和开发新的市场时机获取竞争优势，其核心才能是新产品开发和市场开辟。因而，探究者战略要特别强调平衡计分卡的学习创新方面和顾客方面指标。防备者战略的目的是保持企业现有的顾客和市场份额。低本钱战略防备者强调高效率运营系统的开发，其战略操纵的重点是

29、平衡计分卡的内部流程方面；差异化战略防备者通过与顾客的亲切接触研究分析他们的需求和偏好，通过提供与众不同的产品和效劳来满足顾客的特别需求。因而，差异化战略防备者要更强调顾客方面指标。分析者战略则处于探究者和防备者这两个极端之间，同时追求风险最小和收益最大化。消费过程的柔性和对新市场时机的识别和快速反响对分析者来说至关重要。也确实是说，分析者应特别注重和强调内部流程和顾客方面。反响者战略因其战略模糊，方向不明，缺乏针对市场变化的反响机制，因而，是一种难以获得成功的竞争战略方式。综合以上分析，能够建立各种战略方式与平衡计分卡四个方面之间的关系模型，见图2所示。 三、关键成功要素与战略操纵 一项战略

30、是否成功要通过战略目的的一些可衡量属性来评价，这些可衡量的战略目的属性称为关键成功要素(，)。它是推断公司是否成功地施行战略，获取期望的今后竞争地位的标志。 关键成功要素是像质量、时间、本钱降低、革新、对客效劳或产品功能等一些能长期为公司制造盈利的要素，这些要素使公司区别于其他竞争对手，并以此建立起与市场之间积极、稳定的关系(，)。说：“对任何企业来说，关键成功要素是那些能确保其竞争才能的有限个领域，是为了保证企业的开展壮大而必须良好运作的少数关键领域，这些领域制造的让企业满意的结果确保了企业的竞争力。”这些定义从不同的侧面反映了关键成功要素的一些重要属性：1战略决定关键成功要素；2关键成功要

31、素提供了战略施行成功与否的主要信息；3关键成功要素决定着公司的长期竞争力；4关键成功要素具有可衡量性；5治理操纵过程是从识别关键成功要素开场的。总之，战略决定关键成功要素，而关键成功要素又成为设计治理操纵系统及其发挥作用的根底。 方法是一种市场导向的战略操纵方法，它更关怀公司所处战略环境中与顾客偏好相关的不确定性。使命、战略评估是方法的出发点。正式的战略操纵体系通过识别制定战略规划的根底的变化发出需要进展战略修正的信号。对变化的迟钝反响将导致战略无效，而战略操纵体系能够通过关键成功要素方法建立起来。每个关键成功要素都对应着一套关键绩效指标(，)，关键绩效指标是对关键指标实际价值的衡量。一个关键

32、绩效指标不一定只适用于一个关键成功要素，它可能用于多个关键成功要素。将关键绩效指标与其目的价值进展比照，就可对相应的关键成功要素进展评价，从而对战略进展评价和操纵。 运用方法进展战略操纵的根本方法是：(1)依照市场的要求和公司使命与战略确定关键成功要素；(2)定义并确定关键流程(，)；(3)建立关键操纵变量(，)；(4)确定评价关键操纵变量的价值标准，建立关键绩效指标体系。其操纵过程是：(1)依照预定的价值标准和关键绩效指标体系衡量关键操纵变量；(2)依照对关键操纵变量的衡量结果评估关键流程；(3)评价关键成功要素；(4)依照关键成功要素所提供的信息重新检视其使命、战略和市场。运用方法进展战略

33、操纵的模型为： 四、方法与方法在战略操纵体系中的整合 作为两种有效的战略治理与操纵方法，方法和方法能够同时运用于战略操纵体系中，二者互为补充。方法是一种战略性操纵方法，能够对市场是否发生变化，何时发生变化迅速做出反响。假如在价值标准与实际指标之间出现了本质性差异，治理层就要用方法对战略治理的各个阶段进展检讨，探究其产生的根源。假设偏向超出了可接受的范围，治理层就必须检查关键流程。假设流程运作正常，就要重新审视战略。以上操纵过程的结果能够用作方法的起点。方法具有的一个优势在于，它是一个直截了当与市场相联络的衡量体系，而方法则意味着不仅要明确战略，沟通战略，而且要治理战略。能够用于诊断性和交互战略

34、操纵。依照对关键成功要素的界定，它们能够分别归入的四个不同方面。一旦建立起目的属性与的对应关系，就能够在平衡计分卡的框架内建立战略绩效操纵体系。单独使用方法可能导致公司不能及时留意到市场的变化，而这一变化能够通过方法直截了当监测到并做出反响。和在战略操纵中的整合模型见图4。 五、结论 战略构造不仅提出了公司今后要实现的雄伟目的，而且提供了实现这些目的的途径，但据此制定的战略却难以转化为公司的详细行动，也不能与公司的资源配置相衔接。将这种战略制定方法与平衡计分卡和关键成功要素这两种战略施行与操纵方法结合起来，将为公司运用战略工具获取今后的竞争优势提供一种有效的战略治理与操纵方法体系。 参考文献

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37、仪表盘，里面有各种指标，治理层借此观察企业运转是否良好，但特别多企业并未将其与员工业绩考核直截了当挂钩。的一些企业，单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以处理奖金发放征询题为初衷，而不是首先以支撑企业运营目的的实现为目的。 因而我们建议最好不要由人力资源部来推进，而应该由公司的战略治理部门或公司高层来推进。 经理人：当时迫切需要引进的缘故是？会不会“为做”而去做？ 杨序国：在国外，最初绩效治理的含义侧重于推断哪个上市公司有投资价值，传统的绩效治理集中在财务指标上，但资本市场上屡次出现了公司年报盈利情况特别好、之后业绩出现严重滑坡的案例。为了对财务指标好与投资价值低这一偏向做出合理解释，卡

38、普兰和诺顿提出了平衡计分卡理念。 平衡计分卡包含四个方面。“一是财务指标，此外三点为非财务指标，分别为客户、内部流程和企业创新与人员培养。平衡计分卡强调一方面追踪财务结果；另一方面亲切关注能使企业获得今后增长潜力的非财务指标”。仅仅依托财务指标衡量绩效治理，会使得企业长远盈利才能的开发力量不够。比方一家房地产代理企业，在获得实实在在的报答前，至少要提早年进展工程储藏，但其前期付出的费用在当年的年报上显现的只是本钱，而非业绩。要改善绩效治理，平衡计分卡是其中一种较好的治理工具，可把企业的目的及战略转化为一系列的表现指标，为战略性评估及治理订下准则”。 有关材料显示，平衡计分卡的推行可为企业带来好

39、处，包括订下明确明晰的战略、使战略“落地”提高员工的决策才能、推开工作流程与架构的改革、加强各部门在职能上的配合以及把资源优先分配给重要的战略性措施等。 经理人：谈谈您如何施行？（根本步骤、所涉及人员、时间、本钱） 杨序国：我们工程组首先对公司的公司的远景、使命与战略等重新进展理解、分析与归纳。并用文字表达出来，在反复与公司高中层沟通，并就公司战略与远景达成共识且，工程组又与公司的大股东公司的主要客户沟通以理解股东对公司财务收益绩效的期望与客户对最好的供给商的表现的期望。 在公司高层会议上，我们将参会者分为财务收益与外部顾客、内部流程与创新学习二组，工程组提出征询题“假如我们成功的实现了我们的

40、使命和战略，对股东而言、对外部顾客而言、对公司内部流程而言、对创新开展提高我们的才能而言，我们的绩效将会有什么不同？”，从而确定关键成功要素（），依照关键成功要素（）制定测评指标。如此就构成了公司的第一张。就这一过程我们花了近四个月的时间。与此同时我们对公司的核心流程进展了分析，开发出核心流程的关键流程衡量目的与测评指标，并与主要竞争对手进展比照，找出公司瓶颈流程与绩效差距，与互相补充互相映证。如今看来这一过程“特别难啦”。 下一步我们要做的确实是将每一个部门、每一个员工的做出来。 经理人：在此过程中遇到的困难？如何处理？ 杨序国：一个完好的绩效治理体系，包括设立考核指标、确定目的、制定考核方

41、法和薪酬鼓舞政策四个方面。而平衡计分卡主要针对公司层面的指标设立，关于特别细致的工作，理论并未提供，这使得平衡计分卡的运用，需要基于行业知识和专业经历来进展大量的细节设计工作。这是第一；第二，是一个新东西，有些人不理解、不理解，甚至有些误解，包括公司人力资源部的一些员工都只是把当作一种简单的绩效考评工具，公司一些高层治理人员也对表示不相信，因而刚导入时有一些员工有一些抵触，也有些惶恐。 我们工程组做了大量的培训，列举了大量的成功案例，我们组织公司的高层去国内目前导入比拟成功的企业去学习，并着重就给员工个人带来的好处进展大量、反复的沟通。 经理人：施行过程与之前的、等过程相比，最大的不同在于哪里

42、？ 杨序国：、与都有是特别好的三个企业治理工具，其最大的不同确实是是一个战略治理工具，而且是非构造化的系统工具。正由于如此，我个人以为企业的运作也好、也好、其他也好，都有要与公司战略相关，也就要与相关，要效劳于。 经理人：施行过程中，企业高层、各部门负责人、经理人、一般员工等各自应该处于什么角色？他们应如何找到本人在中的位置？ 我们明白，高层是“做正确的事”、中层是“将事情做正确”，而基岐是“按正确的方法做事”。特别明确，公司高层是公司战略的主导者与制订者，同时也是工程的带头人与源动力，在某种程度上讲，高层决定其成败；中基层人员是公司战略执行的主体，是一个个详细的战略业务单元。 经理人：从您的

43、角度，的施行给您的工作带来了什么样的变化？给企业带来什么变化？ 杨序国：我们负责的这家公司工程是从6月份开场导入，如今来谈成果为时过早，但阶段性的成果依然明显的：一是明确了公司远景、使命与开展战略，这对特别多中国公司来讲是一大进步；二是使公司运营者原来单纯关注财务指标向开场关注公司非财务指标，并注重公司短期收益与长期收益的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、外部计量（股东与客户）和内部计量（内部流程、创新与人员等）的平衡；三是让公司战略真正“落地”，特别多公司的战略往往是写在纸上或停留在公司高层治理人员的头脑中，的导入让每位员工都有成为公司战略的一个载体，一个战略业务单元。 如何使公司战略与人力

44、资源治理结合起来，通过人力资源治理使公司战略“落地”是人力资源从业人员一个严重课题，是一个特别好的工具。 经理人：讲述施行过程中遇到的一些故事/案例/小插曲 杨序国：在说明公司战略上需优先考虑的事项之后，能识别出对公司战略不起作用的正在运营的方案或投资，关于这些正在运营的方案或投资应坚决取消、立即停顿，使高层人员集中精力去改善或重新设计能使公司战略成功最为关键的几个工程上。 举个例子，我们效劳的一家公司原来计划进入玩具线路板市场，公司战略明晰后，我们坚决停掉了这个方面的投资。公司预备扩大公司制造车间，后来也被取消。所以这个过程自然经历了一些争议，甚至是争吵、公司有些主要治理人员甚至于拍过桌子。如何施行平衡记分卡假如您是人力资源部门的专业人士，请记住：关于企业来说，使用平衡计分卡不是为了绩效治理，更不是为了平衡计分卡而平衡计分卡或赶潮流，否则企业将付出沉重的代价。平衡计分卡的主旨是协助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目的、战略