2022年广夏实业股份有限公司员工考核管理办法.doc

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1、广夏（银川）实业股份员工考核治理方法北大纵横治理征询公司二二年四月目 录第一章 总则1第二章 考核方法1第三章 季度考核5第四章 年度考核7第五章 申述及其处理8第六章 附则9附件一 季度考核流程图10附件二 考核评分表及填表说明11附件三 考核指标评定表18附件四 考核统计表25附件五 考核申述流程图、表格30附件六 中层治理人员周边考核穿插表32第一章 总则第一条 适用范围广夏（银川）实业股份（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。公司总裁由董事局负责考核，不在本方法考核范围之内。考核对象详细分为中高层治理人员、部门一般人员。子公司总经理考核参见广夏全资及控股子公司目的责任书治理方法。第二

2、条 考核目的通过客观评价员工的工作绩效，协助员工提升本身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条 考核原则考核工作遵照以下原则：（一） 以提高员工绩效为导向；（二） 定性与定量考核相结合；（三） 公平、公正；（四） 多角度考核。第四条 考核用处考核结果的用处主要表达在以下几个方面：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训。第二章 考核方法第五条 考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度完毕后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第六条 考核职责划分（一） 考核治理委员会职责由总裁、各副总裁、财务总监、总会计师组成公司考核治理委员会领导考核工

3、作，承担以下职责：1、 最终考核结果的审批；2、 中高层治理人员考核等级的综合评定；3、 员工考核申述的最终处理。（二） 人力资源部职责作为考核工作详细组织执行机构，主要负责：1、 对各部门进展各项考核工作的培训与指导；2、 对各部门考核过程进展监视与检查； 3、 汇总统计考核评分结果；4、 协调、处理各级人员关于考核申述的详细工作； 5、 对各部门季度、年度考核工作情况进展通报； 6、 对考核过程中不标准行为进展纠正、指导与处分；7、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依照；（三） 各部门主管的职责 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监视治理；2、 负责

4、处理本部门关于考核工作的申述；3、 负责对本部门考核工作中不标准行为进展纠正和处分；4、 负责协助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、 负责所属员工的考核评分；6、 负责本部门员工考核等级的综合评定；7、 负责所属员工的绩效面谈，并协助员工制定改良计划；第七条 考核关系考核关系分为直截了当上级考核、直截了当下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1 考核关系表考核对象考核关系中高层治理人员直截了当上级、同级、下级考核部门一般人员直截了当上级、同级考核第八条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、才能维度、态度维度。每一个考核维度由

5、相应的测评指标组成，对不同的考核对象采纳不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效：指被考核人员通过努力所获得的工作成果，从以下三个方面考核：1、 任务绩效：表达本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。2、 周边绩效：表达本部门对相关部门效劳的结果。3、 治理绩效：表达治理人员对部门工作治理的结果。（二） 才能：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特别才能和岗位所需要的素养才能。才能维度考核分为素养才能和专业技术才能。其中素养才能主要包括以下几类：1、 人际交往才能2、 妨碍力3、 领导才能4、 沟通才能5、 推断和决策才能6、 计划和执行才能（三） 态度：指被考核人

6、员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第九条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。详细权重见季度考核和年度考核的相关内容。第十条 考核程序各考核人对被考核对象进展考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后依照统计结果确定被考核人的综合评定等级，并将所有综合评定结果报考核治理委员会审批后反应到部门，由部门主管将最终考核结果反应给被考核人。第十一条 考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，详细定义和对应得分关系如表2：表2 评分等级定义表等级ABCD定义超

7、出目的到达目的接近目的远低于目的得分100857050第十二条 综合评定等级（一） 依照个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、根本合格、不合格，详细定义见表3。表3 综合评定等级定义表等级优良中根本合格不合格定义实际表现明显超出预期计划/目的或岗位职责/分工要求，在计划/目的或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都获得特别出色的成绩实际表现到达或部分超过预期计划/目的或岗位职责/分工要求，在计划/目的或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都获得比拟出色的成绩实际表现根本到达预期计划/目的或岗位职责/分工要求，无明显失误。实际表现根本到达预期计划/目的或岗

8、位职责/分工要求 ，在主要方面有明显缺乏或失误。实际表现未到达预期计划/目的或岗位职责/分工要求，在特别多方面失误或主要方面有严重失误。（二） 比例限制：在综合评定等级时，关于不同类型人员有等级比例限制。详细限制比例见下表：表4 综合评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优优和良中根本合格不合格高层治理人员25%50%不限制不限制不限制总裁中层治理人员20%40%不限制不限制不限制考核治理委员会一般人员15%30%不限制不限制不限制部门主管“优”、“良”等级的综合评定是依照得分从高到低排序后依照比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“根本合格”，小于60分等级评定

9、为“不合格”。“中”由评定人依照得分和等级的定义描绘本人评定。第三章 季度考核第十三条 季度考核范围季度考核对象包括中高层治理人员和部门内一般人员两类。第十四条 季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一） 中高层治理人员表5 中高层治理人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直截了当上级50%周边绩效同级人员（注）30%治理绩效直截了当上级、下级20%注所有的中层正职和副职都作为同级人员（二） 一般人员表6 一般人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直截了当上级70%态度上级、同部门人员30%第十五条 季度考核时间（一） 第一季度考核：4

10、月1日10日；（二） 第二季度考核：7月1日10日；（三） 第三季度考核：9月20日30日；（四） 第四季度考核：1月1日10日。各部门考核的详细安排由人力资源部负责通知和组织。第十六条 季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重1、 在季度初五日以内，员工直截了当上级依照岗位职责和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核直截了当上级评分表中任务绩效部分。讨论确定35个考核指标及要求到达的程度，并

11、在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依照。2、 每个月末考核双方就本季度计划进展一次回忆与沟通。计划执行过程中， 假设出现严重计划调整，须重新填写相应的绩效考核直截了当上级评分表。员工直截了当上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的征询题，提出改良建议。（三） 员工自评季度完毕后，下季度开场三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进展自我评价，填写绩效考核直截了当上级评分表中“完成情况”部分，并与下一季度的绩效考核直截了当上级评分表一起交直截了当上级。（四） 评价1、 直截了当上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目的完

12、成情况（同时讨论确定下一季度目的、计划）。2、 直截了当上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在绩效考核直截了当上级评分表中填写考核评分部分。3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反应给各部门主管，主管依照下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层治理人员得分上报考核治理委员会讨论确定综合评定等级。（五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核治理委员会审批。 第十七条 季度考核结果的用处季度考核结果直截了当妨碍下一季度的绩效工资，间接妨碍年度考核结果。考

13、核结果关于薪酬详细妨碍见广夏（银川）实业股份薪酬治理方法。第四章 年度考核第十八条 年度考核范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。（一） 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作才能和工作态度进展全面综合考核。年度考核要对员工的长期开展和才能长期表现进展评价，在季度考核维度上增加才能维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依照。除总裁外的公司员工均需进展年度考核。（二） 对新调入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间缺乏六个月或有其它特别缘故的员工，经考核治理委员会批准能够不参加年度考核，考核结果视为中。（三） 部门年度考核：反映部门整体关于公司的奉献。第

14、十九条 个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：（一） 个人年度考核和第四季度考核一起进展。年度考核增加了才能考核指标。年度考核的详细得分为：个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值70% + 个人才能考核得分30%（二） 参加年度考核的所有员工，由其直截了当主管在每年度一月十日前对才能考核评分表中有关工程评价评分。（三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。（四） 人力资源部在二十日前把考核结果报考核治理委员会批准。第二十条 个人年度考核结果的用处个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依照。关于薪酬的详细妨碍参见广夏（银川

15、）实业股份薪酬治理方法。依照考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：（一） 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的中层员工给予行政降级处理。（二） 岗位工资等级升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，岗位等级工资在本岗位职级系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“根本合格”的员工工资等级下调一级，关于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“根本合格”的员工进展待岗或辞退处理。（三） 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。详细见广夏（银

16、川）实业股份薪酬治理方法详细说明。第二十一条 部门考核（一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进展。每个部门的正职主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。依照部门的考核得分排序，然后由考核治理委员会按照与治理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。（二） 部门考核结果的用处：部门考核结果直截了当决定公司部门年终奖金分配方案。详细参见广夏（银川）实业股份薪酬治理方法。第五章 申述及其处理第二十二条 申述受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者有异议，能够采取书面方式向人力资源部申述。考核治理委员会是员工考核申述的最终处理机构。人力资源部是考核治理委员会的日

17、常办事机构，一般申述由人力资源部负责协调、处理。第二十三条 提交申述员工以书面方式向人力资源部提交申述书。申述书内容包括：申述人姓名、部门、申述事项、申述理由。第二十四条 申述受理（一） 人力资源部接到职工申述后，应在三个工作日做出是否受理的答复。关于申述事项无客观事实依照，仅凭主观臆断的申述不予受理。（二） 受理的申述事件，首先由人力资源部对员工申述内容进展调查，然后与员工所在部门主管进展协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核治理委员会处理。（三） 申述处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申述人；人力资源部不能处理的申述，应及时上报考核治理委员会处理，并将进展情况告知申述人。考

18、核治理委员会在接到申述后，一周内必须就申述的内容组织审查，并将处理结果通知申述人。（四） 详细流程见附件五申述流程图。第六章 附则第二十五条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反应到个人，不予公布。第二十六条 本方法由人力资源部制定并负责解释。第二十七条 本方法施行后，原有类似规章制度自行终止，与本方法有抵触的规定一律以本方法为准。第二十八条 本方法自公布之日起施行。附件一 季度考核流程图1. 上季度考核评分2. 直截了当上级和下级讨论本季度工作计划、考核指标和权重每月底，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重本季度考核完毕季度初启动考核人力资源部组织汇总统计相关评分，

19、得到综合评分1 一般人员：直截了当上级综合评定等级，上报人力资源部2中层：考核治理委员会综合评定等级人力资源部把一般人员考核结果上报考核治理委员会审批1 季度完毕，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分2 季度完毕，同级评分、下级评分人力资源部把考核结果反应给部门主管部门主管反应考核结果给员工员工接受N考核申述流程Y附件二 考核评分表及填表说明表2-1治理人员绩效考核直截了当上级评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位季度 绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效50%12345治理绩效10%1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属开展2.5%4治理力度2.5%考核人 签字

20、：年 月 日表2-2治理人员周边绩效同级考核评分表考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部门岗位季度 年度周边绩效序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时间3处理征询题时间4信息反应及时5效劳质量考核人 签字：年 月 日备注：1部门一、部门二等要标示出各岗位名称；2高层治理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为详细的高层岗位名称。表2-3治理人员治理绩效直截了当下级考核评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位季度管理绩效10%序号指标权重评价ABCD1沟通效果2.5%2工作分配

21、2.5%3下属开展2.5%4治理力度2.5%考核人 签字：年 月 日表2-4治理人员才能考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位年度才能30%指标要素ABCD能力素质20%人际交往才能3%建立关系团队合作处理矛盾敏感性妨碍力3%团队开展说服力应变才能妨碍才能领导才能5%评估反应和训练受权鼓励建立期望责任治理沟通才能3%口头沟通倾听书面沟通推断和决策才能3%战略考虑创新才能处理征询题才能推断评估才能决策才能计划和执行才能3%精确性效率计划和组织专业知识技能10%考核人 签字：年 月 日备注：此表由被考核人的直截了当上级填写。表2-5 一般人员绩效考核直截了当上级评分表考核期间： 年 月

22、至 年 月被考核人姓名部门岗位季度绩效任务绩效70%序号指标权重完成情况ABCD12345态度15%1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人 签字：年 月 日表2-6 一般人员态度考核同级评分表考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名部门岗位季度态度15%序号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人 签字：年 月 日备注：表2-7 一般人员才能考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位年度才能30%指标/权重要素AB

23、CD能力素质20%人际交往才能4%建立关系团队合作敏感性妨碍力4%说服力妨碍才能沟通才能4%口头沟通倾听书面沟通推断和决策才能4%创新才能处理征询题才能推断评估才能计划和执行才能4%精确性效率计划和组织专业知识及技能10%考核人 签字：年 月 日备注：此表由被考核人的直截了当上级填写。 考核评分表填表说明1. 绩效考核直截了当上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直截了当上级在协商的根底上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末本人填写。2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、治理绩效、态度、

24、才能等的定义或评定表描绘进展评分。3. 考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目的到达目的接近目的远低于目的得分1008570504. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部依照各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。附件三 考核指标评定表表3-1 一般人员态度考核指标评定表超出目的到达目的接近目的远低于目的积极性ABCD长期坚持学习业务知识；关于额外任务能主动恳求同时能高质量完成；工作中擅长发觉征询题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶然主动学习业务知识

25、；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议根本上不主动学习业务知识；特别少主动恳求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作依照同事的恳求能够提供一般协助不能积极响应同事的恳求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格恪守工作规定与标准，有特别强的自觉性和纪律性能够恪守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性根天性够恪守工作规定和标准，根天性够恪守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能恪守工作规定和标准，经常发生违规情况

26、，自觉性和纪律性差表3-2 员工素养才能考核指标评定表超出目的到达目的接近目的远低于目的人际交往才能关系建立ABCD容易与别人建立可信任的积极开展的长期关系能够与别人建立可信任的长期关系较为自我，不易与别人建立长期关系刚愎自用不易与别人相处，自我封闭团队合作ABCD擅长与别人合作共事，互相支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作气氛能够与别人合作共事，互相支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有妨碍不能与别人特别好合作，独断专行处理矛盾ABCD巧妙地和建立性地处理不同矛盾能够处理已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面妨碍处理矛盾手法僵硬，妨碍工作顺利进展遇到矛盾不知如何处理敏感性A

27、BCD对别人较关怀，容易感知别人的办法，谅解别人，擅长领会别人的恳求，并付之于适当的言行能关怀别人，谅解别人，领会别人的恳求，有时协助想方法处理有时能关怀别人，体会人的苦衷不太关怀别人，对别人的需求毫无感受妨碍力团队开展ABCD易于与别人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队到达组织目的能够依照公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，妨碍工作无法与人协调说服力ABCD能够表述本人的主张、论点及理由，比拟容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比拟困难无法说服别人，或咄咄逼人，或躲避让步应变才能AB

28、CD待人处世特别灵敏，擅长审时度势，特别容易习惯岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化特别快习惯环境，获得主动待人处世较灵敏，能够依照公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太习惯，工作开展有困难待人处世刻板，习惯性差妨碍才能ABCD能积极妨碍别人的思维方式和开展方向能以本人积极的言行带着大家努力工作有时能妨碍别人对别人几乎无妨碍力领导才能评估ABCD能合理评价别人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价别人的技能和绩效，指出其缺乏能够按公司要求对别人作评估无法正确评估别人反应和培训ABCD擅长理解下属需要，通过一

29、对一的反应和培训以协助别人成长和开展能够依照实际情况，通过培训和反应协助别人成长和开展不能特别好的利用反应和培训的手段对下属的工作无反应和培训受权ABCD擅长分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进展偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言鼓励ABCD理解别人的需求，擅长引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改良措施，员工积极性不高工作主要靠命令与

30、指示建立期望ABCD擅长与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目的和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目的和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任治理ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反应和培训，让下属对本人的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通才能口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠明晰，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明倾听ABCD能够特别好的倾听别人的倾述，特别快明白倾述人

31、的办法和要求能够留意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不留意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达明晰、简约，易于理解，无可挑剔几乎不需修正补充，比拟精确的表达意见文章不够通畅，但尚能表达清晰主要意图文理不通，意图不清，需作大修正推断和决策才能战略考虑ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和时机，兼顾短期和长远目的能够依照现状，理解组织面临的挑战和时机主要忙于事务性工作，有时也会留意公司的前景和对策等征询题对公司的今后不太关怀，也不留意工作上可能出现的时机和挑战创新才能ABCD工作中能不断提出新办法、新措施，擅长学习，留意躲避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提

32、出新办法、新措施与新的工作方法并有风险认识按步就班，特别少提出新办法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规处理征询题的才能ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发觉明确关键征询题、找到处理方法征询题发生后，能够分辨关键征询题，找到处理方法，并设法处理发生征询题，能够去想处理方法，但有时抓不注关键遇到征询题，束手无策推断评估才能ABCD对所做决策有良好的权衡和推断评估大致能作出正确的推断和评估对事物有大概的推断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常推断失误，耽搁工作进程决策才能ABCD擅长确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当擅长确定决策时机，提出

33、可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但特别少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行才能精确性ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少过失能按照计划执行，比拟留意细节，偶有过失发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太留意细节，偶有过失发生工作无计划，随意，常出过失效率ABCD时间和资源的利用到达最正确，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，根本保证质量工作效率较低，需要别人协助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织ABCD具有极强的制定计划的才能，能自如的

34、指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最正确的结果为目的能依照公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目的和方针，以及确保供给的保障制定计划和组织施行有难度，需要别人协助方能进展做事无计划，缺乏组织才能表3-3 治理人员周边绩效评定表超出目的到达目的接近目的远低于目的主动性ABCD经常主动去其他部门询征询，是否有工作协作需要有时去其他部门询征询，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询征询，是否有工作协作需要从来不去其他部门询征询，是否有工作协作需要响应时间ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/

35、人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应处理征询题时间ABCD尽快协助，处理征询题远低于预期时间尽快协助，处理征询题在预期时间内尽快协助，处理征询题超出预期时间关于需协助处理的征询题根本不处理信息反应及时ABCD协助工作完成后，每次都及时将完成情况反应到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反应到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶然能及时将完成情况反应到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反应到要求协助部门/人员效劳质量ABCD其他部门对协助工作结果特别满意其他部门对协助工作结果比拟满意其他部门对协助工作结

36、果不太满意其他部门对协助工作结果特别不满意表3-4 治理人员治理绩效评定表超出目的到达目的接近目的远低于目的沟通效果ABCD与下属沟通畅畅，人际关系和谐；下属碰到各种征询题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进展有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以理解下属的办法工作分配ABCD合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要征询题及时给予指导依照下属的个性和才能合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作根天性让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大征询题，导致严峻下属不满意；根本

37、不能指导下属工作下属开展ABCD协助全部下属明确本人的开展道路，同时得到下属认同；随时指出下属的改良点关怀大部分下属的个人开展，并能提出改良的要求或建议对下属的本身开展会提出一些意见，也能偶然提出改良要求不能让下属明白本人的开展方向，同时根本不能指出下属的改良点治理力度ABCD下属行为成为其他部门员工效仿的典范能够严格标准下属行为根天性够标准下属行为难以标准下属行为附件四 考核统计表表4-1治理人员周边绩效评分统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名被考核人部门岗位季度 年度周边绩效序号指标周边评分部门一部门二部门三部门四平均分1主动性2响应时间3处理征询题时间4信息反应及时5效劳质量备注：l 高层治理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为详细的高层岗位名称。表4-2治理人员考核统计表（季度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效50%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）加权合计A1=F1=A1治理绩效20%1（2.5%）2（2.5%）3（2.5%）4（2.5%）加权合计A2=B2=F2=A2+B2周边绩效30%1（6%）2（6%）3（6%）4（6%）5（6%）加权合计C3=F3=C3季度总分=F1+F2+F3