2022年公司培训体系建立.doc

《2022年公司培训体系建立.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年公司培训体系建立.doc（22页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、目 录第一章 培训体系设计的指导思想第二章 培训需求调研第三章 培训方式第四章 培训内容和培训方式第五章 培训计划第六章 培训施行和治理第七章 培训效果评估第一章 培训体系设计的指导思想一、体系设计的原则1、体系设计的总体原则：有利于公司总体目的的实现，有利于竞争才能、获利才能及获利水平的提高。2、体系设计的详细原则：有利于传递信息、改变态度、更新知识和开展才能。3、体系设计的针对性原则：培训内容的针对性培训方式的针对性培训对象的针对性二、一个中心和两个根本点培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个根本点即：以“员工”为中心，以“分析培训需求、确定培训目的”和“培训效果的评估和落实”为根本

2、点。1、“以员工为中心”培训的直截了当目的是为了提高和改善员工的态度、知识、技能和行为方式。因而，培训工作必须紧紧围绕着“员工”这一中心进展，将培训工作视为员工和公司的双赢投资，建立多层次、多方式、多规格的教育培训体系。“以员工为中心”要求公司最高治理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与到培训中来，参与培训工程的设计和对培训结果进展评估。2、“分析培训需求、确定培训目的”通过对培训需求的分析，设置培训课程及培训目的，制定实在可行的培训计划。3、“培训效果评估”培训效果评估是为了检验培训方案施行的有效性，分析开展培训活动所获得的成绩，找出培训过程中的差距，发觉新的培训需求，加以改良

3、和完善，制定新的培训计划。第二章 培训需求调研一、培训需求调研流程图，见下列图：战略分析年度开展规划HR系统分析建立培训体系严重事件分析确定事件妨碍职位分析明确工作职责现存咨询题分析找出咨询题缘故业绩分析绩效结果反响职业开展前瞻性需求突出重点培养培训需求调研确认培训需求建立培训目的二、培训需求的途径分析1、战略分析面对剧烈的市场竞争，公司必须对产品市场做出迅速有效的反响，制定长远的开展规划。为了保持公司的持续健康开展，培训工作必须在立足于如今的同时，要着眼于公司的今后开展。依照公司的近期规划和长期开展规划，消费和业务的开展需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各类治理人才和专业人才；除了

4、从公司外部选聘引进人才外，更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进展培训、提高、开发和使用。2、人力资源治理系统分析培训体系在人力资源治理系统中的地位和作用，见下列图：组织架构工作分析招募甄选绩效考核职位匹配分析绩效差异分析薪酬治理增大产出投入企业文化转变行为方式企业运营目的确认培训需求建立培训目的培训效果评估3、任务技能分析编制职务说明书和工作标准，是培训需求分析最容易获得的材料来源，职务说明书不仅说明了工作职责，而且指出工作应到达的绩效标准以及工作中人的行为；工作标准则说明了工作对人的要求；这两者能够大致确定培训的目的，由于这是公司对员工最根本的要求。4、绩效分析公司员工绩效考评体系第五

5、章，明确说明企业建立目的治理和员工绩效考评体系是企业治理工作的一个内容，其目的是为提高员工个人绩效，从而保证企业的总目的施行；并在此过程中，可正确评估每位员工个人才能、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制订培训计划和岗位技能训练提供了依照。公司在制订培训内容时，首先要确认每一职位员工到达理想绩效所必须掌握的知识和技能，通过对绩效评估体系施行结果的分析，理解员工行为、态度及工作绩效与理想目的之间的偏向，在业绩较差或能够接着提高的领域确认所需的培训工程。5、现存咨询题分析假如公司在某方面存在严峻的咨询题，就说明相对应部门的员工在整体上可能不习惯其职位要求，通过分析，进展全面培训，例如：公司曾在一

6、定程度上存回款率不理想，促销活动缺乏经销商配合等咨询题，通过分析发表公司的业务代表存在进展渠道和客户治理方面的培训需求。6、严重事件分析严重事件是指：严重事件是指：那些对实现公司目的起关键积极性或消极性作用的事件。确定严重事件的原则是：工作过程中发生对公司的效能有严重妨碍的特定事件，包括严重事故、顾客的迫切需求等。7、职业开展前瞻性培训需求分析随公司的开展和员工的不断进步，即便员工目前的工作绩效是令人满意的，但有时工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求，如下列图所示：满意的工作绩效为工作异动作预备工作内容变化为晋升作预备预期的工作技能要求不充分的员工技能充分的员工技能培训处理

7、方案非培训处理方案三、培训需求调研的方法介绍1、访谈法培训组织者与员工进展访谈，询咨询他们关于工作和本人的今后报着一种什么样的态度和意见，这是决定培训需求极为重要的参考材料；不过，访谈人要留意访谈的技巧，才能获得有用信息。访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。访谈的方式能够是正式的，也能够非正式的。访谈的遵照以下步骤：a、培训组织者确定要获得什么样的有利于培训规划的材料；b、确定访谈对象及人数；c、预备好访谈提纲；d、整理并分析访谈结果。2、咨询卷法咨询卷调研遵照以下步骤：a、培训施行者列举所有想要理解的事项；b、将列出的事项转化为咨询题；c、设计培训需求调研咨询卷，尽可能将咨询卷设计的简单易

8、答；d、对卷进展编辑，并最终成文；e、先把咨询卷进展试答，检查存在咨询题，并加以修正；f、将修正好的咨询卷分发给事先确定好的调查对象；g、按规定的时间收回咨询卷，并对咨询卷的结果进展分析。四、附表附表2-1员工个人开展培训需求调查表员工个人开展培训需求调查表为了使部门主管及人力资源部理解您本人对培训与开展的要求，并制订出完善高效的培训计划，最终到达您与公司共同成长开展的目的，请您细心填写以下调查工程，并获得您经理的认可，本调查表要求在 月 日前填写完成，交至部门指定培训负责人处，然后由人力资源部汇总。一、根本情况姓名 性别 年龄 文化程度 毕业学校及所学专业 参加公司年月 现工作部门，分部门及

9、职位 直截了当上司 二、职位培训您认为要做好您的职位工作，还需要哪方面的专业技能培训？并请列出建议课程名称及内容概要。三、提高培训您今后的职业开展目的是什么？为到达该目的，您认为您需要哪方面的培训？并请列出建议课程名称及内容概要。四、直截了当上级主管意见第三章 培训的方式培训的方式是多种多样的，关键在于找到一条合适公司培训的方式。培训的方式如下列图所示：培训的方式在职培训OJT职前教育脱产培训自我开发在职辅导训练公司外部培训公司内部培训外派短期培训外派长期进修外派国外留学外派实习调查内部组织学习外聘培训机构在职辅导工作轮换一、职前教育a、职前教育的必要性职前教育是员工在公司中开展本人职业生涯的

10、起点。职前教育意味着员工必须放弃某些理念、价值观念和行为方式，要习惯公司的要求和目的，学习新的工作准则和有效的工作行为。公司在这一阶段的工作要协助新员工建立与同事和工作团队的关系，建立符合实际的期望和积极的态度。职前教育有助于消除员工新进入公司所产生的焦虑。b、职前教育的内容及程序第一，职前教育开场时，高层治理人员应向新员工介绍公司的信念和远景以及员工能够对公司具有的期望和公司对员工的要求。由人力资源部进展一般性的指导，人力资源部的代表应该和新员工讨论一些共同性的咨询题，包括介绍公司的概况、各种政策与规定、薪酬制度、工作时数和员工福利等。在介绍公司概况时，应该包括公司董事长的欢迎词、公司的历史

11、和现状、公司的开展趋势和目的、公司具备的优势和咨询题、公司的传统、标准和目的、公司的组织架构系统等。所介绍的各种政策和规定包括：加班制度、轮班制度、工作费用报销制度、节日工资标准、发薪方式、纳税方式和公司拘留等。第二，由新进员工的直截了当上级执行特定性的指导，包括介绍部门的功能、新进员工的工作职责、工作地点、平安规定、绩效检查标准以及一起合作的同事等。第三，举行新员工座谈会，鼓舞新员工尽量提咨询，进一步使员工理解公司和工作的各种信息。第四，将新员工分派到各工作部门和职位，进展职位技能培训，进而确认上岗资历。C、职前教育的方式职前教育的方式有简单的口头介绍，也有手册方式的正式计划。入职培训资历认

12、证见附表。二、在职培训a、在职培训的优点和缺点优点：节约本钱；受训者迅速得到工作绩效的反响，学习效果明显。缺点：主管人员对在职培训不够注重，没有对在职培训进展非常好的设计。b、在职培训的程序步骤内 容 要 点第一步：员工自我申报培训需求。第二步：培训的预备工作1、确定为了使受训者能够有效地、平安地、经济地完成工作所必须掌握的知识；2、预备好必要的工具、设备、原材料；3、安排好工作场所，使之与今后员工工作的工作场所相一致。第三步：受训者的预备1、让受训者身心放松；2、明确受训者关于工作要求已经明白的部分；3、使受训者有兴趣和愿望学习做这一工作。第四步：示范与开展1、说明新知识和操作程序；2、慢速

13、地、完好地、明晰地、而心肠进展讲解，每次只解释一个要点；3、检查学习效果，对受训者提咨询，并对受训者不清晰的地点进展重复；4、确保受训者确实掌握了所学习的内容。第五步：实际演练1、尝试着让受训者进展实际操作；2、用为什么、怎么样、什么时候和什么地点如此的咨询题对受训者进展提咨询；3、观察受训者的操作，纠正错误，必要时重复指导内容；4、接着上述过程，直到培训者确认受训者已经掌握了所学习的内容。第六步：稳固阶段1、经常性检查，确保受训者掌握了要求的内容；2、逐步减少监视的频率和近身指导，直到受训者能够在正常的受训条件下胜任工作要求。三、脱产培训1、外派学习外派短期培训 公司出资，选派员工到公司外参

14、加短期培训班。外派长期进修 公司出资，选派员工到公司外参加长期进修，或到一些大中专院校学习。外派留学 对公司重点培养的人员，选送到国外留学、进修。2、公司内部学习公司内部组织学习 其特点是培训课程和培训老师都出自公司内部。外聘培训机构培训 其特点是公司自行组织或培训机构结合组织，教研工作由培训机构来施行。四、自我开发自我开发是指公司员工自我主动的通过一些方式提高本身包括职业道德、知识技能、身体素养等内在的整体素养的培训活动；自我开发也是培训方式的一种既有助于公司原有人才不断更新知识，又有助于公司的“潜人才”尽快成长起来。五、附表附表3-1：特别工艺操作人员上岗资历确认记录附表3-2：特别岗位上

15、岗培训和资历确认情况表附表3-1特别工艺操作人员上岗资历确认记录姓名 工号 部门 文化程度 所学专业/工种 现任工作岗位 该工艺操作岗位的最低上岗资历 确认记录该岗位工作经历不少于 技术等级证书 培训或教育程度 应知应会 确认人签署： 上岗前培训记录：课目 时间 合格/结业 评估 老师签字 备注 三级平安教育岗位变动记录各确认的生效日期：部门经理签字：附表3-2特别岗位上岗培训和资历确认情况表部门职位姓名确认日期培训记录备注部门确认（经理签字）： 日期： 人力资源部确认（HR经理签字） 日期： 第四章 培训内容和方式一、培训的一般内容培训的一般内容包括：知识、技能、态度和行为方式 员工的成绩=

16、（知识+技能+行为方式）态度如下列图所示：培训的内容知 识技 能行为方式态 度员工工作成绩1、知识（KNOWLEDGE）a、对一般员工来说，应具备完本钱职工作所必须的根本知识，同时要理解公司的开展战略、运营方针、运营情况、规章制度、市场及竞争等。b、对各级治理者来说，应明白得如何去处理咨询题、履行职责、熟悉所治理的技术领域，如消费、营销、财务、研发等。同时，应具备治理方面的知识，如计划、组织、领导、操纵等。此外，还应具备心理学、鼓舞理论等方面的知识。还应具备对运营环境，如社会、政治、文化、伦理等方面的知识。2、技能（SKILLS）要运用知识就要具备一定的技能；作为一名治理者技能构造的构成是相当

17、复杂的，主要包括：筹划和决断才能改革创新才能；灵敏应变才能；人际交往才能等。3、态度（ATITUDES）态度是妨碍充分运用知识和技能产生工作效能的重要要素，员工的态度与他的培训效果和工作表现是直截了当相关的。妨碍和操纵是造成态度变化的两种不同途径，培训能够在一定程度上培养和鼓舞积极的工作态度，但治理工作的本身对态度的妨碍更是关键的。4、行为方式（BEBAVIORAL PATTERNS）即，企业文化的外在行为表现，包括组织行为和个人行为两种方式。二、分层级培训内容作为治理人员，因工作层面的不同，所需学习和训练的内容也应有所侧重；分层级培训在公司中是定期进展的，或一年一次，或一年两次；对公司每一位

18、员工来说，都有资历和时机参加不同层级内涵的OFF-JT，借以到达各自职业生涯的深层次境地，分层级OFF-JT能够说是一种轮训，是员工终身教育的详细表达：1、分层级培训的特点强调培训对象的治理等级；当员工马上进入某个治理层，担当某种职务时， 一次脱产的教育培训强调教育培训的综合性，即提高任职人的综合才能强调标准化、标准化的教育培训2、各层级治理人员培训内容侧重点受训者培训内容基层员工（操作层）公司现状和运营方针，运营根底知识，提高专业知识和专业技术，一般治理技术（包括消费治理、TQC、人事治理、信息处理等）。基层治理者治理知识：总体运营计划及分计划，基层治理者的任务、责任和权限，人际关系及工作方

19、法，会议组织与操纵，TQC及其施行，合理化建议的组织和产生方法，各类规章制度等。治理工作的施行：理解本企业运营中存在的咨询题，产业和同行的信息，消费组织，人员调配，本钱治理，劳动治理，速度治理，对部下的评价和奖惩，平安工作，制造制造，新产品开发等。中层治理者本职位的任务、责任和权限，国际经济动向，公司当前的咨询题，市场分析，顾客研究，同行情报，新技术及新产品开发，劳资关系处理，对部下的指导和培养，部门间的协作，工作改善等。高层治理者公司环境（国内外方式）研究，运营的根本构思（运营哲学、根本方针和目的），对策研究，决策及执行，人际关系（劳资关系、员工才能开发、部属培养、组织的人性化），广泛的涵养

20、等。三、分职能培训内容作为治理人员，因工作层面的不同，所需学习和训练的内容也应有所侧重；分职能培训的特点：强调教育培训的专业性，即对专业部门、专业人员进展专业知识、技能教育培训强调教育培训内容的单一性，即单课独进，缺什么补什么强调专业知识和技能的层次，如初级、中级、高级等，以习惯各专业、各职务不同层次、不同水平的专业人员的需要强调培训的灵敏性对公司各职能人员进展培训，必须紧扣其职能，针对其业务需要，结合公司本身今后开展目的和外界情势，既有的放矢、务务实效，又面向今后，高瞻远瞩地来进展。培训的内容既要反映出业务技术和治理技术的最先进成果，又不排除协助受训者学习根底的、成熟的、系统的学科理论和实践

21、知识，更不鄙视向受训者教授一些简单的工艺和技能，各职能部门能够“按需施教、因事制宜”，服从于实际的需务施行培训。四、培训的方式a、高层治理人员的培训方式主要采纳以下几种高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间高层交流，热点案例讨论等方式；也能够进展在职高等学历和MBA、EMBA教育，或有计划的选送出国调查、业务进修等方式的学习、培训。b、中层治理人员的培训方法主要有：工作轮换。依照公司需要和治理人员个人意愿定期改变中层治理人员的工作部门，让他们到各个部门去丰富工作经历，扩大对公司各个环节的理解，使职能治理人员“通才化”。多层参与治理。将公司各个部门中有开展前途、重点培养的中层治理人员集合起来，

22、让他们就高层次治理咨询题，如组织构造、运营治理人员的鼓舞机制、部门间冲突协调等提出本人的建议，供公司市场参考，同时也为中层治理人员提供分析和处理公司范围内的高层次决策咨询题的时机和经历。在职辅导。由较有经历的中层治理人员负责对其直截了当下属的辅导，给下属下放职权，提供学习和治理的时机，提供协助和指引，有助于在职位出现空缺时，公司能有训练有素、熟悉业务进展的人员顶替，防止产生较严峻的人才短缺咨询题。此外，各级高级治理培训班、脱岗教育等也是常用的培训方式。c、基层治理人员和基层员工培训的方式：为提高基层治理人员和基层员工的素养和才能所进展的培训，并不仅限于对其进展课堂似的教学，还可参考以下几种方法

23、：举办公司领导和公司员工共同参加学习的课程和讲座。鼓舞基层员工积极争取各种专业协会的成员资历。每次派出50名左右的基层员工花几天的时间去参观某个行业展览。经常组织员工开展创新竞赛活动。让优秀的员工列席参加一些公司或部门级的会议等。第五章 培训计划及施行与公司的治理一样，人员培训的治理咨询题直截了当关系到培训工作的效益和开展。为习惯企业开展需要而开展的培训工作，必须运用现代的治理手段；即培训理念现代化、培训手段现代化、培训方法现代化。制定培训计划及施行的步骤，见下表：步骤工 作 内 容第一步建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源第二步进展培训需求调研第三步制定培训计划第四步施行培训计

24、划第五步评估培训效果第六步依照评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进展有针对性的再培训一、建立培训组织1、培训组织构造设置图培训监视施行负责人质量保证施行监视培训组织工作负责人部门培训工作负责人培训效果评估负责人总经理/分管副总HR部/培训主管各部门全体员工质量保证监视各部门/单位主管HR部主管董事会/经理办公会培训工作的决策机构被培训者培训组织工作施行负责人培训工作总负责人2、培训组织机构说明a、培训决策机构司经理办公会（或董事会）是培训工作的最高决策机构；公司最高领导层要从公司长远开展的角度，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度计划中。b、培训工作专门负责人总经理或分管副总经理是

25、培训工作的专门负责人。c、培训工作组织者公司人力资源部负责公司员工培训的详细组织工作，实行培训工作人力资源部主管负责制。d、培训工作施行者培训主管接受人力资源部主管的领导，作好培训的各项详细工作，其工作效果对人力资源部主管负责。e、被培训者公司全体员工都是被培训者，培训工作要作好，必须得到全体员工的支持。f、培训工作监视施行者公司质量保证部作为对培训工作进展监视的部门，完成对培训施行部门（主要是人力资源部）培训结果的考量。二、编制单项课程培训计划培训计划/5W2HWHAT(培训课程)WHO(授课老师)WHOM(培训对象)WHEN(什么时间)WHERE(什么地点)HOW MUCH(费用预算)HO

26、W TO DO(怎么样施行)三、编制年度培训计划组织培训是人力资源部的一项重要工作，人力资源部主管在每年年初都要制定出一年的培训计划，培训计划要结合公司的人力资源现状和公司的年度开展计划。体步骤如下：序号负责人步骤1HR部主管清查公司HR现状，将结果汇报上级主管和各部门经理2HR部主管将培训需求纲要发各部门3部门主管制定本部门年度培训目的，提交培训课程申请表，见附表1。4HR部主管分部门，进展咨询卷调查，主要理解：1、除该培训目的外，针对个人，还需要哪些培训。2、个人能够接受的培训时间。3、对公司计划外的培训，个人能够出资多少。5HR部主管依照部门培训目的、员工调查咨询卷和部门年度开展计划（公

27、司年度目的的分解），确定该部门年度培训计划。6HR部主管将各部门年度培训计划汇总公司年度培训计划，并作出预算，上报公司经理办公会，批准后，即可施行。7HR部主管施行过程中，修正培训计划中的有关课程。四、年度培训计划的施行1、年度培训计划的施行HR部主管确认培训后，交培训主管详细施行。步骤工作内容理解详细需求由于培训计划只设定一个内容框架，培训主管在培训前还要理解受训人员的详细需求。寻找老师依照培训计划，寻找培训机构或培训老师。培训引导培训主管要做好培训预备工作和“培训引导”，即培训主管指导培训老师完成整个培训工作的过程。培训前交流在把培训目的告诉培训老师的同时，培训主管还要让他理解受训人员的根

28、本知识，技能和对培训的态度。培训培训老师利用多种培训方式进展培训。培训总结培训完毕后，HR部要留意对培训结果的跟踪引导和评价，找出成功或失败的缘故，为做好下次培训工作提供参考。2、的详细施行步骤的施行过程分为如下几步：作好培训预备；合理安排好培训进程；发通知；组织培训边施行边反响依照施行结果，修正培训计划培训考核：分两种方式：a、培训完毕时，进展考核关于学习的课程进展逐课考试或调查，结合学员平时表现作出鉴定；学员写培训小结；建立个人培训档案。b、培训完毕后，回任工作的评价回任考核的主要内容：态度方面：思想上有无进步；对公司企业文化的认同感有无增加；工作态度和工作行为有无改变。技能方面：业务才能

29、有无提高知识方面：知识面有无增加五、附表附表5-1公司内部培训课程计划表附表5-2年度课程培训计划表附表5-3外读进修计划表附表5-1公司内部培训课程计划表培训需求培训内容课程名称受训人员类别目的内容方式时间方式老师经费现存咨询题针对性培训知识技能前瞻性需求培训知识技能附表5-2年度课程培训计划表月份课程职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5职能部门6事业部1事业部2事业部3事业部4一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月附表5-3外读进修计划表月份学校或机构学习方式/内容学习目的学习时间学习经费职能部门1职能部门2职能部门3职能部门5职能部门6事业部1事业部2事业部3

30、事业部4一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月第六章 培训治理公司为员工培训进展投资和为员工个人开展提供支持，是为提高员工的个人技能和知识，鼓舞员工的积极性，最终提高个人的业绩和公司的总体业绩；作为一种投资，就必须有报答率，这种报答率详细表达在培训的效果对工作的指导性，对个人技能和业绩的提高性；为此，必须加强治理和效果的跟踪，不断改善培训课程和方法，以提高培训效果。一、培训预算治理培训活动的开展需要有充足的培训经费作保障，同时培训投入必须产生应有的效益。1、培训经费预算额确实定比例确定法设定基准值，按一定比率决定经费预算额。培训经费预算额=上年销售收入（净利润）a%人均预算法培训

31、经费预算额=人均培训经费公司编制员工人数推算法依照过去一年的培训经费使用情况，推算今年的费用指标需求预算法依照公司培训需求，确定一定时期内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和，得出全年培训预算。以上不管哪种预算方式，都应考虑公司现实情况。2、培训经费的分配培训经费预算分配于哪些工程及分配额度，依照公司本身的需要和特点确定，预算一般应用于以下几个方面：场地费食宿费培训器材、教材费培训相关人员工资及外聘老师讲课费交通差旅费等二、培训风险治理1、培训的风险有以下几方面：选拔外派学习员工流失的风险专业技术保密难度增大的风险培养竞争对手的风险2、培训风险的防备措施有以下几方面：依法建立劳动、培

32、训关系（见附表）建立有效的鼓舞机制鼓舞自学，加大职位培训力度完善培训制度，提高培训质量运用法律手段保护公司专利技术3、培训治理的工具见：附件1公司赞助培训和员工效劳期规定附件2公司赞助培训学习员工效劳期协议三、培训工程治理1、组建培训工程治理小组建立培训工程治理小组是首先要做的工作，也是培训工程治理中最重要的工作工程小组成员组成一般为：人力资源部主管（组长）培训专员（副组长）培训老师相关部门主管受训员工代表一旦人员确定到位后，每人各负其责，明文确定他们在工程小组中的工作内容和责任，并及时向工程小组成员通报，同时报分管副总经理。2、制定工程小组工作计划a、由工程小组全体人员参与制定工作计划；b、

33、让工程小组成员自始至终参与，直到计划完成并批准。3、操纵培训工程实际进程，使之能在预算指标内按期完成培训任务；为使课程合适部门业务和员工需要，人力资源部在开课前预先发出开课前意见征询表。做好课程情况跟踪的第一记录课程签到表。4、支持员工职业生涯开展是鼓舞员工的一个重要方面。公司在企业开展的同时，要使员工感到有提高个人技能和得到培训开展的时机，有施展个人才能特长和个人晋升开展的空间。详细见：附表3培训档案治理与个人开展规划记录。四、附件、附表附件1公司赞助培训和员工效劳期规定；附件2公司赞助培训学习员工效劳期协议；附件1开课前意见征询表；附件2公司培训课程签到记录附件6-1公司赞助培训和员工效劳

34、期规定一、概述公司为鼓舞员工不断地进展知识更新和才能提高，并使公司的培训费用更合理更利于操纵，特制定此培训开展赞助政策。二、范围本制度适用于公司全体员工。三、定义1、培训课题本文指员工申请参加与提高业务技能有关的，不占用工作时间的各类业余培训课程。2、短期培训是指与工作相关的技能培训、计算机培训、语言培训，通常它少于6个月。3、长期培训是指有证书，有毕业文凭、有学位或工商治理硕士等的课程，通常它大于6个月。四、规定1、为了提高技能和因（新）工作的岗位要求而产生的业余学习，公司将给予赞助，此需求应在部门主管与员工双方讨论后产生并在工作评估中加以阐述。2、业余学习只适用于以下这些情况：(1)公司内

35、部没有此项专门技术或培训；(2)是紧急的需求同时未列入公司年度计划；(3)公司内没有更有效的变通方式提高此项技能或知识。3、申请短期培训者必须是超过试用期的员工，申请长期培训的必须是本公司效劳满一年的员工。4、短、长期培训均需确为工作岗位需要，并应按以下程序批准后方可进展：(1)员工填写“员工业余学习登记表” 。(2)部门主管审核批准此培训的必要性以及培训费用是否在部门预算之内。(3)员工应向部门主管及人力资源部主管各提供一份详细的培训课程安排。(4)部门主管及人力资源部主管将做最后的审批。5、短期培训的公司赞助金额年累计为2000元，长期培训的公司赞助的全部金额为20000元，超过部分由本人自理。6、公司对申请费、入学费、体