2022年北大纵横-河南高速母子公司管理制度.doc

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1、河南高速公路开展有限责任公司母子公司治理制度北大纵横治理征询公司二零零四年五月目 录第一章 总 则 1第二章 母子公司治理的组织保障 2第三章 母子公司治理的治理操纵系统 7第一节 运营计划和预算操纵 7第二节 人事操纵 8第三节 财务操纵 9第四节 信息操纵 10第五节 审批权限操纵 11第六节 审计监视 12第七节 战略治理 13第四章 外派董事监事、子公司运营者鼓励机制 15第一章 总 则第一条 为科学合理地界定母子公司之间的权利、义务及利益关系，标准母子公司治理，促进企业可持续开展，特制定本制度。 第二条 如无特别说明，本制度中的公司是指河南高速公路开展有限责任公司（以下简称公司），子

2、公司指公司的控股子公司（以下简称子公司），参股公司参照本制度中的有关规定执行。 第三条 建立科学、有效、完善的母子公司治理方式包括组织保障、治理操纵系统和鼓励约束机制三个方面。 第四条 母子公司治理的组织保障包括母公司法人治理构造、母公司综合职能部门、外派董事、董事长、监事、监事会召集人、外派高层运营治理人员和委派会计主管等方面。第五条 母子公司治理的治理操纵系统包括战略治理、审计治理、人事操纵、财务操纵、信息操纵、审批权限操纵和运营计划及预算操纵等方面。 第六条 母子公司治理的鼓励约束机制包括：依照子公司的规模与效益等要素确定子公司运营者鼓励的力度、与子公司业绩考核挂钩的长期鼓励计划、外派董

3、事、监事的业绩奖励与子公司效益适度挂钩的鼓励机制。第七条 在对子公司治理的运作方式上，遵照治理、法律两条线的原则。治理线：即需要母公司决定、审批的事项，必须严格执行；法律线：母公司决定、审批的事项，通过代表母公司股权的股东代表在股东会上行使表决权，通过代表母公司股权的董事人员在子公司董事会上行使表决权，最终决策通过子公司股东会或董事会构成。第八条 河南高速子公司分为工程建立子公司和运营子公司。第二章 母子公司治理的组织保障第九条 组织保障是保证母子公司治理有效运转的前提。 第十条 母子公司治理的组织保障包括母公司法人治理构造、公司总经理、公司主管副总经理、综合职能治理部门、外派董事、监事、外派

4、高层运营治理人员和委派会计主管等方面。 第十一条 母公司法人治理构造层面决定事项（由母公司董事会履行）：1、决定子公司战略开展规划；2、决定子公司治理的体制； 3、决定子公司年度运营计划与预算； 4、决定子公司对外投资，严重资本性支出，严重资产处置，开设孙公司，严重合同、担保、严重信誉政策，年度预算，严重技术改造和基建投资等严重决策。第十二条 公司总经理、主管副总经理层面负责： 1、依照公司整体部署领导子公司的日常治理工作； 2、协调公司综合职能治理部门之间涉及子公司治理的相关工作； 3、协调处理公司为子公司消费、运营提供相关保障、效劳等方面的事项。 第十三条 综合职能治理部门多种运营治理部：

5、 1、依照公司整体开展战略规划，拟定运营子公司中长期开展规划和运营策略；2、理顺公司所属运营子公司股权、产权关系，优化资产，逐步开展并施行股份制改制；3、负责涉及运营子公司的资产评估、购并、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、招标承包、股权转让等资本运作的相关事务工作； 4、负责拟定运营子公司的年度运营业绩目的、廉政目的、平安目的和卫生达标责任书，参与子公司资产运营责任书的制定,并定期对其业绩进展检查和评估，向公司高管层提出奖惩建议；5、负责配合财务资产部，建立运营子公司统一的财务会计制度，并对公司所属运营公司的财务情况进展监视；6、负责审查运营子公司对外投资，严重资本性支出，严重资产处置

6、，开设孙公司，严重合同、担保、严重信誉政策，年度预算，严重技术改造和基建投资等严重决策，向公司董事会或高管层提出相关建议；7、负责配合审计部，对运营子公司进展例行审计和专项审计；8、搜集汇总运营子公司各项统计数据和财务数据，定期撰写分析报告；9、依照运营子公司的运营业绩和投资报答率，提出增资或退出的建议；10、负责完成公司交办的其它有关子公司的工作。 第十四条 综合职能治理部门工程治理部： 1、负责制定工程建立子公司的工程工程治理的规章、制度、标准和技术标准等；2、负责审核、论证和优化各工程建立子公司建立工程的设计变更方案；3、负责对各工程建立子公司建立工程的质量、进度、计划落实及施工现场治理

7、等进展检查评比；4、负责组织各工程建立子公司工程治理经历的交流和信息的沟通；5、负责组织或参与各工程建立子公司建立工程的交、竣工验收工作；参与已竣工工程的后评价工作；6、负责各工程建立子公司建立工程各项统计报表的编制、上报和对外发布工作，并撰写统计分析报告。第十五条 综合职能治理部门办公室：1、有关子公司事项的上传下达；2、涉及母子公司的法律事务处理；3、负责完成公司交办的其它有关子公司的工作。第十六条 综合职能治理部门人力资源部：1、拟定公司派驻子公司人员的薪酬、考核制度；2、参与公司外派人员的定期述职会议并将述职人员的述职报告及对述职对象的评价与建议归档保管；3、年终依照公司对外派董事和监

8、事的考核结果计算并发放外派董事和监事津贴；4、依照公司总经理办公会对外派董事、监事和子公司高层运营治理人员的决定，下达通知；5、负责完成公司交办的其它有关子公司的工作。第十七条 综合职能治理部门财务资产部：1、核算子公司与公司的往来业务；2、审核子公司财务预算；3、外派子公司的财务负责人由财务资产部提出建议人选，总经理办公会讨论通过后向子公司派驻财务负责人；4、负责委派会计主管及其业务的日常治理；5、审核子公司资金计划；6、对子公司资金收支进展效劳、监控；7、对公司审计子公司的相关工作提供业务支持；8、参与子公司资产运营责任书的制定；9、负责完成公司交办的其它有关子公司的工作。第十八条 综合职

9、能治理部门审计部： 1、组织对子公司的定期或不定期的审计；2、组织对子公司运营者或者其他关键部门负责人的经济责任审计；3、组织对子公司进展专项审计；4、当公司决定对子公司进展外部审计时，提供必要的配合；5、负责完成公司交办的其它有关子公司的工作。第十九条 外派子公司的董事职责：1、参与决定子公司的运营计划和投资方案；2、参与制定子公司的年度财务预算方案；3、参与制定子公司的利润分配方案和弥补亏损方案；4、参与制定子公司增加或者减少注册资本的方案；5、参与决定公司内部治理机构的设置，拟定子公司合并、分立、变更公司方式、解散的方案；6、参与对子公司重要负责人的聘任或者解聘决定；7、参与制定子公司内

10、部治理机构的设置方案；8、定期理解子公司的运营治理情况并提交分析报告；9、及时向公司汇报子公司严重运营决策情况；10、负责完成交办的其它有关子公司的工作。第二十条 外派子公司的监事职责：1、参与监视检查子公司财务情况；2、负责对董事、子公司经理执行公司职务时违背法律、法规或者公司章程的行为进展监视；3、定期理解子公司的运营治理情况并提交分析报告；4、及时向公司汇报子公司严重运营决策情况； 5、负责完成交办的其它有关子公司的工作。第二十一条 外派子公司的高层运营治理人员职责：1、负责组织施行子公司的运营计划；2、定期提交子公司的运营治理情况分析报告；3、及时向公司汇报子公司严重运营决策情况；4、

11、定期向公司进展述职。第二十二条 外派子公司的财务负责人职责：1、负责所在子公司的财务工作；2、定期提交子公司的财务分析报告；3、定期向公司汇报子公司消费运营和执行财经纪律情况；4、及时向公司汇报子公司严重财务事项，在必要时，提出审计建议；5、对所在子公司的资金筹措，使用和调度、贷款担保、抵押、对外投资、基建技术改造、资产重组等严重决策施行财务监视，并及时向公司进展汇报；6、定期向公司进展述职。第二十三条 外派董事要则（外派监事参照执行）：1、外派董事对公司主管副总经理进展汇报；2、外派董事应当恪守法律、法规和公司章程的规定，忠实履行职责，维护公司利益。当其本身的利益与公司和股东的利益相冲突时，

12、应当以公司和股东的最大利益为行为准则；3、当所在子公司出现严重征询题，危及到子公司生存开展和母公司权益时，必须及时向公司做特别汇报和请示；4、关于明确定义为严重决策事项的董事会议题，外派董事必须首先在母公司内部构成统一意见后方可表态；5、任职纪律：未经受权不得在会外泄漏任何不利于公司及所在子公司的机密，不得超越董事权限直截了当干涉所在企业的运营活动等；6、外派董事经常到所在子公司调查理解运营治理情况，每3个月做一次简要书面报告，每半年做一次书面述职报告；7、外派董事的离任与免职由公司总经理办公会提议，子公司股东会讨论决定；8、外派董事提出辞职或者任期届满，其对公司负有的义务在其辞职报告尚未生效

13、或者生效后的合理期间内，以及任期完毕后的合理期间内并不所以解除，其对公司商业机密保密的义务在其任职完毕后仍然有效，直到该机密成为公开信息。其他义务的持续期间应当依照公平的原则决定；9、任职尚未完毕的外派董事，如有擅自离任的情况，应对因其擅自离任使公司造成的损失承担法律责任，赔偿经济损失。第三章 母子公司治理的治理操纵系统第一节 运营计划和预算操纵 第二十四条 公司运营计划和预算横向划分为年度运营计划和预算、季度运营计划和预算与月度运营计划和预算三个层次；纵向划分为公司总体计划和预算，各治理部门计划和预算，各子公司计划和预算，各分公司计划和预算等多个层次。 第二十五条 公司董事会提出公司的年度运

14、营计划和预算，由上级部门审批决定后，总经理负责组织施行公司年度运营计划和预算，指导公司年度、季度和月度运营计划和预算的编制，对计划和预算进展综合平衡，监视检查计划和预算执行情况，负责计划和预算的调整与考核。第二十六条 子公司依照公司年度、季度、月度运营计划和预算分别制定各自年度、季度、月度运营计划和预算，并经子公司股东会通过后组织施行。第二十七条 子公司每月以书面方式报告一次计划和预算任务的完成情况。特别事项需要缩短报告周期的，由总经理办公会决定。第二十八条 各级领导必须随时监视检查计划和预算的执行情况，发觉征询题应及时采取有效措施予以处理，以保证计划和预算的顺利完成。 第二十九条 检查计划和

15、预算执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等材料。检查计划和预算的实际完成数，一律以统计报表数为依照。统计数据应当精确、及时、全面反应计划和预算执行情况，各级治理人员必须注重，禁止故弄玄虚。 第三十条 各子公司的考核指标，一律以总经理办公会所确定的计划和预算指标为依照。第三十一条 公司总经理办公会以季度为单位考核子公司（含绝对控股子公司和相对控股子公司）运营计划和预算完成情况。 第三十二条 公司计划和预算指标确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修正。 第三十三条 确有特别情况需要调整季度或月度计划和预算指标，必须经董事会讨论通过。计划和预算指标调整未批准之前，按原计划

16、和预算执行。 第三十四条 调整年度计划和预算指标应当提早一个季度申请，调整季度计划和预算指标应当提早一个月申请。 第三十五条 调整某项计划和预算指标时如需同时相应调整其它有关计划和预算指标，应一并申请，以保证计划和预算的平衡、协调。 第三十六条 调整计划和预算指标一律以书面批复为准，在未接书面批复往常，一律按原计划和预算指标考核。 第二节 人事操纵 第三十七条 人事操纵是治理操纵的主要途径之一。公司在人事操纵上要充分表达20/80原则，即抓关键人员的治理。人事治理的核心原则是：“谁用人，谁治理，谁负责；逐级治理，逐级负责。”第三十八条 公司外派董事、董事长、监事、监事会召集人、外派高层运营治理

17、人员和委派会计主管的候选人选，能够由以下渠道产生：1、党委提名；2、总经理提名；3、分管副总经理提名；4、组织人事部门推荐；5、社会公开招聘；6、内部竞聘；7、人才中介机构推荐等。第三十九条 公司外派董事、董事长、监事、监事会召集人、外派高层运营治理人员的产生渠道的选择，应依照岗位的要求和公司人力资源的情况，经总经理办公会讨论决定。第四十条 公司选择公司外派董事、董事长、监事、监事会召集人、外派高层运营治理人员，应首先考虑本公司的人员情况，通过推荐和公开竞聘产生，在公司目前的人员情况无法满足公司的岗位要求和开展需要的情况下，能够选择其他产生渠道。第四十一条 对通过以上渠道产生的候选人选，党委组

18、织相关部门进展调查，提出聘任参考建议。第四十二条 外派子公司总经理或副总经理由上述渠道产生候选人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，公司总经理提出聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。第四十三条 外派子公司的董事、董事长、监事、监事会召集人由上述渠道产生候选人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，公司总经理聘任或者解聘。关于非独资子公司的上述人选必须通过子公司股东会履行聘任或者解聘的法律手续。第四十四条 外派子公司的财务负责人由财务资产部提出子公司财务负责人建议人选，总经理办公会讨论通过后，公司总经理决定聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续

19、。第三节 财务操纵 第四十五条 公司对子公司财务操纵包括财务治理体系、资金收支、本钱费用、应收账款等方面。第四十六条 子公司执行公司统一的财务会计制度。第四十七条 公司统一办理子公司的资金收支，实时监控资金收支。第四十八条 本钱费用治理。公司决定子公司的目的本钱与费用指标，并列入考核。第四十九条 应收账款的考核。加强对子公司应收账款的治理，减少资金占用，提高资金运用效率。第五十条 公司对子公司实行会计主管委派制。委派会计主管由公司委派，代表公司对子公司财务工作提供效劳和施行监视。第五十一条 委派会计主管的编制、人事、工资关系在公司财务部门。接受子公司和公司财务部门的双重考核（子公司对委派会计主

20、管的考核重点在效劳，母公司财务部门对委派会计主管的考核重点在履行监视职责方面）。第五十二条 委派会计主管的业务及日常治理工作由公司财务部门负责。第五十三条 公司对委派会计主管实行定期轮岗制度。原则上委派会计主管在一个子公司从事财务工作的期限为两个会计年度，而且离开该子公司后三年内不得再担任该子公司的委派会计主管。第五十四条 委派会计主管执行每季度定期述职和严重事项报告制度。第四节 信息操纵 第五十五条 为加强对子公司的治理，保证公司运营决策的落实，进一步提高子公司运营者的领导才能、业务水平，加强公司的市场竞争力，实现公司的运营目的，决定在子公司运营者中施行定期述职制度。第五十六条 定期述职是公

21、司治理层以会议方式对相关子公司运营者在述职期间职责履行情况、成功缘故、缺乏之处、改良建议等进展审议和直截了当沟通而推行的一项正式制度，是述职双方在持续沟通中的一种正式方式，它与其他沟通方式互相补充。第五十七条 述职人员范围：各子公司的高层运营治理人员、财务负责人和公司外派的董事、监事。公司总经理办公会认为需要时可扩大述职人员范围。第五十八条 述职对象为公司总经理办公会。第五十九条 述职根本流程：各述职人员提交述职报告总经理办公会审核述职报告述职日述职讨论评议评价与建议的反应执行下一次述职（包括上一次意见的执行反应情况）。第六十条 会前预备：公司办公室应在会前搜集与述职工作有关的信息，述职人员应

22、提早两天递交述职报告。第六十一条 述职审议的程序：1、总经理宣布述职会议的目的和会议原则；2、述职人述职；3、总经理办公会评议与讨论；4、述职人进一步陈述；5、构成评议意见。 第六十二条 述职报告的内容： 1、对上期述职意见执行情况的汇报； 2、依照岗位职责要求和计划目的，在对职责履行情况做定性与定量比拟的根底上进展自我评估，分析成功要素、缺乏之处及改良方向。 第六十三条 述职审议的依照：公司开展战略，年度运营计划与预算，述职期间公司的运营情况，各述职人员的职责等。 第六十四条 述职时间的规定：子公司述职人员的述职时间为述职期满后第一个月内，详细时间应由述职人员和公司总经理商定。由公司办公室组

23、织筹备。述职期一般为一个季度，特别情况由公司总经理确定。第六十五条 述职会议的参与人员： 1、公司总经理办公会全体人员； 2、公司相关职能部门负责人； 3、述职人员； 4、会议记录人员。 第六十六条 述职人员的述职报告及对述职对象的评价与建议，运营子公司由多种运营治理部和人力资源部负责保管，工程建立子公司由工程治理部和人力资源部负责保管，作为对述职人员考核与奖惩的依照之一。 第六十七条 建立严重事项报告制度。如涉及以下情形，子公司外派的高层运营治理人员及外派子公司的董事、监事应及时向公司相关领导、多种运营治理部、工程治理部等相关部门报告。 1、可能对子公司的消费、运营、治理工作产生现实或潜在的

24、严重妨碍；2、可能对公司在子公司的权益产生现实或潜在的严重妨碍。第五节 审批权限操纵第六十八条 需公司决定的子公司严重运营决策事项（必要时，履行相应的法律手续）： 1、子公司章程的修订与修正；2、子公司资产运营责任目的的制订；3、财务预算、决算方案的决定；4、严重资产处置、严重投资决策；5、子公司产权或股权的变动、转让、划拨；6、子公司兼并、重组、分立、破产、歇业、租赁、承包、托管等；7、子公司治理体制改革；8、开设孙公司；9、贷款、借款、担保、抵押事项；10、利润分配方案和弥补亏损方案。第六十九条 需报公司审批的事项：1、中长期开展规划；2、投资工程、技改或基建工程、大修工程的决策；3、主要

25、产品构造调整；4、严重合同的订立、修正和取消。第六节 审计监视 第七十条 对子公司的审计监视包括内部审计和外部审计两类。内部审计是由公司审计部代表公司行使内部审计监视的职责；外部审计指由公司聘请专业会计师事务所对子公司进展审计，公司审计委员会负责联络、落实等相关事宜，审计部提供业务协助。 第七十一条 对子公司的内部审计和外部审计，公司财务资产部应提供业务支持。 第七十二条 审计内容： 1、财务计划、本钱计划或单位预算的执行和决算； 2、财务收支及其有关的经济活动； 3、经济效益； 4、内部操纵制度； 5、经济责任； 6、承包运营或委托承包运营决算； 7、投资、技改、大修等工程概（预）算、决算；

26、 8、执行公司统一财务会计制度情况； 9、国家财经法规和单位规章制度的执行情况。 第七十三条 （例行）审计程序： 1、内部审计依照上级部署和各单位的详细情况，审计部拟订审计计划，经领导批准后施行； 2、施行审计前，应领先通知被审计单位，特别情况下也能够不下发审计通知单，通知后直截了当进点； 3、审计人员进点审计时，检查被审计单位的会计凭证、账簿、报表、业务档案以及其他与财务收支有关的材料和资产，被审计单位必须如实提供，不得回绝； 4、审计人员进点审计时，在正常的工作时间内能够依照需要就审计事项的征询题向有关单位和个人进展调查及取证（如函证、外调），有关单位和个人应当支持和协助，如实向审计人员反

27、映情况，提供有关证明材料； 5、审计人员发觉征询题，可随时向有关单位和人员提出改良建议。审计终结，审计执行人应提出审计报告，征求审计对象的意见，并报批。经批准的审计意见和审计决定，送达被审计单位后，被审计单位必须予以执行； 6、审计部有权对主要工程进展后续审计，检查采纳审计意见和执行审计决定的情况； 7、被审计单位对审计意见书和审计决定如有异议，能够及时提出。 第七节 战略治理 第七十四条 战略治理的总体原则是：公司对战略治理采取集权式治理，即战略制定权均集中于公司，子公司只有战略建议权。 第七十五条 公司负责战略的制定、战略施行监视、战略施行效果评估，子公司负责战略施行。 第七十六条 公司董

28、事会和战略治理委员会负责组织制定子公司的开展战略，包括战略方向确定、战略目的制定、战略方案设计、战略施行监视和战略效果评估等。 第七十七条 子公司战略相关于公司而言，是公司战略的子战略即业务战略。在制定子公司战略时，必须以公司开展战略为依照，确定相应的战略开展方向、战略目的、任务和实现途径等。 第七十八条 战略制定。公司战略详细由公司战略治理委员会负责制定，或者委托专业征询机构制定。 第七十九条 公司董事会定期（半年或一年）对公司战略施行效果进展评估。 第四章 外派董事监事、子公司运营者鼓励机制 第一节 外派董事、监事鼓励机制第八十条 对外派董事、监事的鼓励主要通过董事、监事津贴来实现。董事、

29、监事津贴按年度发放，依照所在子公司的年度运营业绩，董事、监事述职考核情况，综合确定外派董事和监事各项考核指标的年度考核分数，再依照各项考核指标所对应的权重来计算发放年度董事、监事津贴。 表1 董事年度考核指标及定义表考核指标权重定义及系数数据来源所在子公司运营业绩60运营子公司：净资产收益率10，取系数1.5；10净资产收益率5，取系数1.2；5净资产收益率3，取系数1；3净资产收益率0，取系数0.5；0净资产收益率，取系数0；年度审计报告工程建立子公司：以工程治理部对工程建立子公司年度考核结果为依照，如工程建立子公司所治理建立工程在厅级以上（包括厅级）的年度质量评比中获得前三名，取系数1.5

30、；工程建立子公司考核结果达标，取系数1.0；工程建立子公司考核结果未达标，取系数0.5工程建立子公司考核结果未达标，且所治理建立工程在厅级以上（包括厅级）的年度质量评比中获得后三名，取系数0；出席董事会会议情况5亲身出席会议次数/会议总数80，取系数1；亲身出席会议次数/会议总数80，取系数0.5；如存在未亲身出席，也未委托其他董事代为出席的情况在2次以上，则系数为0；董事会会议记录考核述职评价15总经理办公会的评价意见优：1；良：0.8；合格：0.5；差：0总经理办公会的评价意见监事会意见20监事会报告中对董事履行职责中是否有违背法律、法规和公司章程规定的评价。如有，则系数为0；如无，则系数

31、为1。监事会报告计算方法：董事年度津贴年度津贴考核评分/100；考核评分各考核指标权重各考核指标得分系数表2：监事年度考核指标及定义表考核指标权重定义及系数数据来源所在子公司运营业绩40运营子公司：净资产收益率10，取系数1.5；10净资产收益率5，取系数1.2；5净资产收益率3，取系数1；3净资产收益率 0，取系数0.5；0 净资产收益率，取系数0；年度审计报告工程建立子公司：以工程治理部对工程建立子公司年度考核结果为依照，如工程建立子公司所治理建立工程在厅级以上（包括厅级）的年度质量评比中获得前三名，取系数1.5；工程建立子公司考核结果达标，取系数1.0；工程建立子公司考核结果未达标，取系

32、数0.5；工程建立子公司考核结果未达标，且所治理建立工程在厅级以上（包括厅级）的年度质量评比中获得后三名，取系数0；子公司合法运营情况30是否存在董事、经理在履行职责时有违背法律、法规和公司章程规定而监事会未采取措施予以纠正的情况，如有系数为0，如无则系数为1监事会工作报告出席监事会及列席董事会会议情况5亲身出席监事会及列席董事会会议次数/会议总数80，取系数1；亲身出席监事会及列席董事会会议次数/会议总数80，取系数0.5；监事会会议记录考核述职评价15总经理办公会的评价意见优：1；良：0.8；合格：0.5；差：0总经理办公会的评价意见监事会报告情况10是否及时递交监事会工作报告、专项检查报

33、告是：1；否：0监事会工作报告计算方法：监事年度津贴年度津贴考核评分/100；考核评分各考核指标权重各考核指标得分系数第八十一条 详细算法（举例）：某外派董事津贴总额为1万元/年，其所在子公司的年度净资产收益率为8，每次董事会会议均亲身出席，总经理办公会对其述职考核等级为良，监事会报告认为该董事履行职责中无违背法律、法规和公司章程规定的行为。则该董事年度考核得分为(601.2)+(51)+(150.8)+(201)=109，该董事年度津贴为1万111/1001.11万。第二节 子公司运营者鼓励机制 第八十二条 子公司运营者的薪酬鼓励由子公司董事会自行决定，其鼓励方式可参考母公司运营者鼓励方式。第八十三条 关于公司派出子公司运营者兼任子公司董事的，不领取董事津贴。