2022年卓越绩效准则.doc
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1、E.杰出經營績效方式企業品質團體獎之應用指引 團體獎工作小組 修訂3版2009/1/5目 錄一、前 言甲部分:組織運作一般性敘述二、申請書的格式與內容乙部分:企業杰出經營績效方式概述(資訊性)三、企業品質團體獎杰出經營績效方式四、品質持續改進循環五、品質治理十原則六、治理關鍵要項、配分、成果及品質治理原則七、杰出經營績效方式關鍵要項關聯性(選擇性)丙部分:說明杰出經營績效方式之實務運作八、 治理關鍵要項及其做法九、落實執行之道十、品質團體獎自我評鑑表十一、應留意之處一、前 言 有世界第一流的策略大師之稱的蓋瑞哈默爾(Gary Hamel),是全球最有声威的治理學先驅之一。在其新作治理大未來(T
2、he Future of Management)書中指出:當前所運用的治理工具、技術,大多是19世紀時所發明,沿用至今。由於它跟不上本世紀許多重要變化,现在,治理這門學問已經顯得有點不敷使用。他強調我們需要治理創新。從本學會品質團體獎使用經驗中,我們發現有些評審項目,需隨當前社會與經濟環境的變動而調整,以順應當前治理思潮,符合現實需要。長期觀察全球化發展的名作家湯馬斯佛里曼(Thomas L. Friedman)在他新出版世界又熱又平又擠的書中指出當世界愈來愈熱、愈平、愈擠時,創造工具、系統、能源和倫理,讓地球以更潔淨、更永續的方式成長,這個任務將是這一代人類最大的挑戰。 這種挑戰,無疑是落在
3、企業經營者或組織領導者身上。打造富足新世界一書作者諾貝爾和平獎得主穆罕默德尤努斯,首創以社會目標為營運主旨的社會產業的過程,他用一種全新的方式從與達能集團合資生產價廉物美的營養優格,提供給孟加拉營養不良的孩童,到興建眼科醫院,使人數眾多的貧者免於失明之苦,他把商業部門的活力,巧妙地轉為解決社會貧窮、污染、醫療照護到教育問題的力量,為企業經營者樹立了典範。從本學會品質團體獎使用經驗中,我們明白任何組織,無不坐落在多變的現實社會環境中,欲求生存、謀發展,需靠良好的治理,有些治理關鍵要項,也要隨著當前社會與經濟環境的變動而調整,以順應當前治理思潮,符合現實需要。我們希望欲運用杰出經營績效方式來改進組
4、織經營績效者,能明白這些典範人物的知見,運用更寬廣的視野,考虑以下四個問題,以掌握趨勢,達到永續發展的目標:1、那些已經發生的事將會影響未來?諸如:地球暖化、綠色革命、金融海嘯、毒奶事件等。2、在產業與市場中,有哪些根本價值與科技變革正在萌芽?諸如:倫理/道德抬頭,電子买卖、電子市集、新能源、公平貿易、消費倫理、新技術等。3、經濟與社會結構有那些趨勢,對我們有什麼影響?諸如:M型社會、利率/匯率變動、高齡化與少子化社會等。4、政治與法規方面有那些變革,對我們有什麼影響?諸如:兩岸關係、能源政策、獎勵投資條例、內外在環境等。歷史告訴我們善用變遷趨勢的人,是最可能的成功者。許多成功的企業經營者,無
5、一不是善用變遷趨勢的人。有了這種認識後,你便明白該用何種心態,把申請品質團體獎活動,包括:申請書的方式、申請書內容的編撰、品質團體獎評審要項配分準則、及品質團體獎評審要項說明等,轉化為提昇組織動力的能量。本指引係由甲部分:組織運作一般性敘述、乙部分:企業杰出經營績效方式概述(資訊性)及丙部分:說明杰出經營績效方式之實務運作三者所組成。甲部分有助於你在使用杰出經營績效方式之前,參考其中的問句,檢討組織概況,如此可讓你進入此方式的情境中。乙部分則屬資訊性,它可讓你理解此方式涵意和治理關鍵要項及其配分等。最關鍵的是丙部分,你要器具體的事實,說明治理關鍵要項的實務運作,並提出佐證資料,供評審委員參考。
6、甲部分:組織運作一般性敘述二、申請書的格式與內容申請書格式的編撰,是申請單位形象的直截了当反映,需慎重為之。任何組織欲申請品質獎,不論其目的為何?大概都要經過:概念构成、標竿學習、顧問輔導、落實執行、提出申請、接受評審等幾個階段,迨提出申請書時,內部組織運作需大致符合品質獎所要求的杰出水準。申請書內容的編撰對組織而言,是十分重要的,因為它具備如下幾項功能:l 在編撰過程中,產生了自我評鑑的作用。l 從關注組織的挑戰中,能協助經營者鑑別在關鍵資訊與專注關鍵績效要求以及企業成果的潛在缺口。l 它可由評審委員在進行審查作業的各階段使用,包括:瞭解組織、初審、現場訪問、以及瞭解貴組織認為重要者為何?l
7、 它也可由申請者作為初步自我評鑑之用,倘假设所鑑別的主題資料有矛盾、資料缺乏或沒有現成資料,則可断定為不合格。此時,可利用這些主題,提出矯正行動方案,再作努力。l 應留意的是:本杰出經營績效方式的設計,是過程與成果並重,在作法上,要從成果項中反向推演,尋求如何設定達到成果的目標與方法,而非由規劃做起。(一)從組織概況開始介紹 先理解組織概況事件特别重要的事,其理由如下:l 它是自主評鑑與撰寫申請書的最恰當的起點;l 它有助於鑑別關鍵資訊、專注關鍵績效要求及成果方面的潛在差距;l 檢查者用它評定申請審查,包括現場訪查以理解申請者認為最重要的評審準則要項為那一項?(評審時會用準則要求與組織的環境、
8、關係、影響、及挑戰,如下述組織概況所示。)l 申請者可從初次自主評鑑中找出須改進之處,展開矯正措施。(二)序文:組織概況 組織簡要描繪組織概況,說明組織運作的關鍵影響,以及所面臨的關鍵挑戰。1.組織概說說明最重要的組織特徵、營運環境以及和顧客、供應者、合夥者及利害相關者的關係:1.1組織環境(1)組織的主要產品與服務為何?用於提供產品與服務給顧客的傳送機制為何?【備考】提供產品與服務給最終顧客的傳遞機制可由直截了当或經由經銷者、配銷者、協同者或通路合夥者為之。(2)組織的文化為何?你所宣示的目的、願景、使命、任務及價值觀為何?(3)人力概況為何?人力或員工小組與部分為何?他們的關鍵要求與期望為
9、何?他們的教育水準為何?組織人力與工作多樣性、關鍵利益、及特別的健康與平安要求為何?【備考】人力或員工小組與部分可依聘任或合約報告關係、位置、任期、工作環境、或其它要素為基礎。(4)主要設施、技術、及裝備為何?(5)組織運作下的法規環境為何?適用的職安衛法規,認證、驗證、或登記要求,相關的工業標準,及環境、財務、及產品規定為何?1.2組織關係 (1)組織結構與組織治理制度為何?假设適當時,你的報告在治理董事會、高階領導者、及上級組織間的關係為何?(2)假设適當時,關鍵顧客與利害相關者及市場部分為何?產品、服務及運作的關鍵要求與期望為何?顧客、利害相關者、及市場部分三者間的要求與期望,有何不同?
10、【備考】a、顧客與利害相關者部分可包括準時交貨、品質符合要求、平安、防衛措施、低價、電子溝通、快速回應、售後服務、社交反應行為、社區服務。B、市場部分可依據產品或服務種類或特性、配銷通路、業務量、地理位置、或界定有關市場特徵的其它重要要素為基礎。(3)最重要的供應者、合夥者、及協同者之類型為何?這些供應者、合夥者、及協同者在你的工作系統中和生產與交運服務中扮演著何種角色?假设有時,他們在你的組織創新過程中,扮演著何種角色?最重要供應鏈的要求為何?(4)與關鍵供應者與顧客合夥關係與溝通機制為何?【備考】溝通機制需是雙向,且為人員經由電郵、網站、或電話溝通。許多組織當市場、顧客或利害相關者要求改變
11、時,這些機制也會隨之而變。2.組織的挑戰 說明組織運作的競爭環境,包括重要策略挑戰與優勢及績效改進系統:2.1競爭環境(1)競爭地位為何?在業界或所服務市場的相對大小、與成長為何?有多少競爭者?它們的類型為何?(2)相對於你的競爭者,決定你成功的主要要素為何?假设適當時,影響你競爭處境的任何關鍵性發生時,包括創新與共同研究的機會為何?【備考】主要要素可包括差異因子諸如:價格領導、設計服務、創新率、地理接近性、及產品(服務)保固。(3)現有得自業界關鍵的比較與競爭資料來源為何?得自業界以外關鍵的比較與競爭資料來源為何?有限制嗎,假设有時,是否因為你的才能才能獲得這些資料? 2.2策略背景關鍵業務
12、、營運、及人力資源策略挑戰與優勢為何?關鍵策略挑戰與優勢所附隨的組織永續性為何?【備考】策略挑戰與優勢可與技術、產品/服務、營運、產業、全球化、價值鏈、及人員、有關。2.3績效改進系統 你的關鍵績效改進系統要項為何?包括評估與學習過程嗎?【備考】績效改進可從組織關鍵績效指標(KPI)中檢討。乙部分:企業杰出經營績效方式概述(資訊性)三、企業品質團體獎杰出經營績效方式 杰出經營績效方式之運用,需能充分掌握以下上、中、底三層面,概述如下:l 上層:以品質治理十原則作為心理建設與构成共識之基礎,。l 中層:是系統居於圖形中層部分,由六治理關鍵要項所組成,用以界定組織治理實務運作及其成果。l 底層:資
13、訊與知識治理,具眼與腦之功能。2解析 上圖一中說明組織領導者要利用這些治理關鍵要項,落實執行其具體內容,並監視其運作過程,一旦發現它們偏離計畫目標時,立即採取矯正措施,以確保期望的總體經營績效之達成,可概分為以下三類過程。l 驅動治理工作三要項(第1、2、3項)驅動治理工作三要項:包括圖一左端所示領導、策略規劃與創新、及顧客與市場三項。顯示此過程運作之目的,在要求領導者應為組織設訂符合顧客與市場要求的方向與期望,並賦權員工達成要求(第1項)。發展邁向組織成功的長、短期策略(第2項)。與組織內相關工作人員溝通,從關鍵顧客要求、滿意度水準、及抱怨資訊及增強顧客關係與忠誠度的資訊中,瞭解顧客與市場現
14、況(第3項)。l 治理工作核心(第4、5、6項) 圖一中間部份為治理工作核心,它說明發生在組織內的一些關鍵過程,包括資源治理(第4項)與過程治理(第5項)二項。眾所週知,組織內員工要為其所做的工作負責,故應對他們施以教育與訓練,使他們擁有可靠的技能,把工作做好。除此之外,領導者要創造一個良好的工作環境,建立持續學習與改進至最正确化的制度,允許員工推行創意的工作過程與自我設定方向,以追求最正确績效。 資訊與知識治理(第6項)有如人體的眼/腦中心,它為治理者擷取、儲存、分析及檢索對組織之有效治理關係严重的資訊與資料,作為改進組織績效與競爭力之決策基礎。l 成果(第7項)藉由驅動治理工作三要素、工作
15、核心所界定的過程,產生經營績效成果,如圖一右端所示(第7項)。此項成果可供領導者作為檢討計畫進度與目標間的差距之用,並適時予以調整以提升績效。l 工作區與成果區 我們可將圖一左2/3部視為工作區,它包括杰出經營績效方式七大項目中的一至六項,這些項目具有促進某些價值活動遂行的功能。圖一右1/3部為成果區,它的豐歉,受圖一左2/3部產生價值活動強弱所影響。經營者想要何種成果,就要決定要在哪些工作要項上下工夫。四、品質持續改進循環持續改進組織品質是領導者無可旁貸之責,領導者通常要能考虑我們該做什麼,來提升組織品質。我們可運用上述杰出經營績效方式,針對其中各關鍵項目提出:(一)做什麼?-Plan:指領
16、導、策略規劃與創新、顧客與市場、資源治理、過程治理、資訊與知識治理、經營績效成果等屬於第一階的七個關鍵治理要項,考虑我們正如何做?(計劃執行方法,P)(二)如何做?-Do:指治理七關鍵項目的第二階項目,如何做那些事,它是執行力的表現。(展開重要活動,D)(三)做得夠好嗎?-Check:指採用何種方法管制其成效,評估此法之展開產生了何種結果?我們做到什麼程度?可採取定期檢討方式為之。(衡量績效成果,C)(四)做的成果為何?-Action:指檢討成果之後,我們已經做了那些改變?(改進措施,A) 如此週而復始,构成持續改進循環如下圖所示: 經營者通常要能考虑我們該做什麼?運用PDCA概念,從事持續改
17、進,如下圖三持續改進螺旋所示。持續改進每一關鍵要項,不斷提昇經營績效成果與顧客滿意成果。圖三 持續改進螺旋五、品質治理十原則人人都相信有正確的觀念的人,才有良好的態度與行為,才會有杰出的成就或表現,企業亦然。我們不難發現,無論是國內或國際企業,凡有杰出成就的經營者,莫不具有良好信念,並以身教與言教方式,將他傳播深植於員工心中,构成良好企業文化,台塑的王永慶,确实是一個典型的例子。因為杰出經營者們坚信,有堅守信念不渝的員工,才會有好的工作態度,才能做出好產品。工作品質由工作態度決定,故有人的品質是一切事、物品質的基礎的說法。基於這種認識,我們參考各家對品質治理信念的見解,更從美國馬康巴立治國家品
18、質獎的核心價值觀與ISO 9000:2000品質治理系統的品質治理八原則中,汲取大量資訊,彙整出品質治理十原則,將其中構成組織杰出的重要信念,予以詮釋,作為組織運作的根本原則與指引,讓經營者用它來從事組織精神動員,進而將它落實到杰出經營績效方式治理關鍵要項中。我們這麼做的目的,是希望運用本學會品質獎來改善經營體質的經營者們,不但明白該如何做外,也明白為什麼要這麼做,而且還能得心應手地做。茲將品質治理十原則包括:1.前瞻性領導2.顧客為重3.尊重人性4.全員參與及學習5.機敏與創新6.系統方式治理7團隊合作、追根究柢、持續改進.8.依據事實決策9.專注成果、創造價值10誠信正直與社會責任。茲摘要
19、說明如下:1. 前瞻性領導重點:”領導者應具前瞻性目光,為組織建立一致的目的與方向,並要創造與維持內部環境,使其中成員能完全投入達成組織目標的活動中。”內涵:(1)領導作為方面領導者需為組織設定立方向,創造一個顧客為重、明確可見的價值觀、及高度的期許。方向、價值觀與期許,應與所有利害相關者之需要获得平衡。領導者需確保能創造策略、系統及達成績效杰出的方法、刺激創新、及建立知識與才能,並確保組織的永續性。所界定的價值觀與策略需協助指引組織所有活動與決策。高階領導者需激發、激勵、及鼓勵組織內全體員工發展與學習、勇於創新及表達創意、並對組織做出貢獻。高階領導者需為他們的行動與績效對組織治理單位負責。組
20、織治理單位最終需對所有利害相關者的倫理、行動、及組織及其高階領導者績效負責。高階領導者要以道德行為作為員工表率,親自參與規劃、溝通、教練、培植未來領導者、檢討組織績效、及表揚優秀員工等活動,來扮演典範角色。作為一個角色典範,高階領導者要在全組織建立領導風範、承諾、提創新計畫之時,增強倫理、價值觀、及期許。專注未來包括:開發人力與供應者、完成有效的接續規劃、創造創新機會等。有效規劃要能防止問題,假设發生問題時要能立即直截了当回應,以及備妥所需的資訊以支援所需的維持公共警覺、平安與决心的活動。從公共責任觀點,許多組織在產品設計階段是具關鍵性,設計決策影響到生產過程及社區與工業減廢內容,故有效的設計
21、策略要預測日增的環境考量與責任要求。組織不僅要符合所有地區、縣、市法律與法規要求,也要將這些有關要求視之為改進機會,”不但符合要求,更要超越”,這需要採取適當手段來治理公共責任。做為優秀公民涉及領導與支持-在組織有限資源內-公開重要目標,這種目標可包括:在社區內改進教育與健康照顧、環境綠化、資源保護、社區服務、改進工業與企業運作實務,以及分享非財產性資源。就這些目標,領導者也要發揮其影響力去影響其他組織、個人與公眾,一同為達成目標而努力。2. 顧客為重重點:“組織是靠顧客而存在,因而應瞭解他們現在與未來需要,符合顧客要求並 致力於超越他們的期望”。 內涵:品質與功能效是由組織的顧客來断定,因而
22、,要將產品與服務特性與特徵,以及顧客接近方式考慮在內。以增加顧客價值方面的貢獻,並提升顧客光顧、滿意、爱好、引介及忠誠度,促進業務擴張。要瞭解目前顧客想要的以及預測未來顧客想要的,以及市場所能供應的是什麼。價值觀與滿意度會處處遭到顧客的整體採購、物主身份與服務經驗等眾多要素所影響。這些要素包括組織與顧客的關係,有助於建立信任、决心與忠誠度。顧客為重不僅指減少疵病與錯誤,只符合規格或降低抱怨。雖然減少疵病與錯誤和消除不滿意之肇因,從顧客觀點看是有貢獻的,但錯而能改也是留住顧客與建立顧客關係的良方。不僅是產品與服務特性符合根本顧客需要,也要能與競爭者所提供之產品與服務有所差異。它可能是全新或修正的
23、,是產品與服務的組合,是客製化的,是多種接近機制,是快速回應或特别關係。 顧客為重是一種策略概念,它直截了当面對留住顧客、進佔市場、與成長,它需要對變動與浮現的顧客與市場要求,以及導致顧客滿意與留住他們的要素,維持高度敏感。要留意技術開發與競爭者所提供的產品/服務,並快速與彈性回應顧客與市場要求。3.尊重人性重點:“各階層的人員是組織的要素,體認存在人性中歸屬感、價值感、成就感等的需要,讓他們經由教育訓練過程,獲得所須的知識與才能,使他們的才能經由創造組織利益,而得以發揮”。 內涵:”人”是任何組織的最重要資源,經營者要積極尋求增強組織成員與合夥者的知識、經驗與才能的機會,並使他們能對組織政策
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