2022年八种才干塑造CIO领导力.doc

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1、八种才能塑造CIO领导力CIO需要培养本身的8种才能，一旦具备，这些治理者将从一干平凡之辈中脱颖而出，成为伟大的领导。多数有志成为首席信息官(CIO)的人心中明白：仅有顶尖的技术无法坐稳这个位置。客观地看，有众多要素决定了你必须先把本人当成是商业领袖，其次才是技术专家。 但这终究意味着什么？你又该如何培养本人成为商业领袖？书架上充满着关于提升领导力的作品，其中特别多建议尽管有用而且有见地，但通常都不完好。通过长期细致地观察众多的企业领导，尤其是那些在其职业生涯中辗转于各个行业和不同职务的人物，我终于明白该如何理解领导力。例如，我有幸在通用电气公司 (GeneralElectric，下称通用电气

2、)的杰克韦尔奇(JackWelch)、波音公司(Boeing)的吉姆麦克纳尼 (JimMcNerny)和威力众公司(Verizon，下称威力众)的伊凡塞登伯格(IvanSeidenberg)还没当上首席执行官(CEO)的时候就认识了他们，并对他们进展了观察。我还细致观察了许多知名度不如上述3位的企业领导，其中有些人做得特别成功，有些人最终职业生涯一败涂地。 我不是第一个试图证明CIO领导力重要性的人。但我的看法与众不同之处在于我认为这一结论具有迫切的现实意义。从某种角度而言，整个企业关于有决策权的个人(即便是CEO)而言都过于复杂，他们不该仅依照从某一个职能部门获取的信息和观点进展决策。企业为

3、了保持领先优势，不同职能部门必须进展良好地协调，它们之间还须迅速公平地达成妥协，同时让各自的得失利弊也变得完全透明。诸如CIO如此的部门领导必要时所以得为本部门的权益积极奔波，但这些主管也需理解总体目的、各种限制条件以及关乎企业整体的议题。如此他们就能明白本人的部门该如何为企业效劳。接着他们会将妥协和牺牲视为份内之事，而且时时留意协调本部门业务与组织内其他部门的工作。通过拓宽本人的企业大局观，你就能够在任何一个正式或隐形团队发挥更有建立性的作用。 CIO首先得是一名商业领袖，不仅是出于公司内跨部门协作的需要，还有一个重要缘故：想想那些直截了当向你汇报的下属吧。你得为他们设定行动方向、激发他们的

4、才能，做到“个个人尽其才，人人充满活力，事事团结合作。” 你身为CIO，别忘了让本身变得更优秀的终极缘故：为了接着成长和学习，从而在工作中收获更大的满足。谁明白呢？你也许会发挥出潜在的领导天赋，这可能会促使你的职业开展不再局限于技术层面。我们时常看到财务总监摇身一变，成为执行总裁；但CIO升任CEO的例子则少见得多。CIO们经常无视自我提高，因此无法拓展本身商业领袖的才能。 切莫被“商业领导力”的神奇光环，或声称“杰出领导人均为天生”的论调所吓倒。通过数十年的研究，我发觉领导力没你想的那么神奇。甚至有些人尽管天生就具备自信、亲和力、人格魅力或其他与商业领导力有关的性格特质，他们也需要磨练本身的

5、才能就好似天赋异禀的运发动和音乐家必须不断地练习、练习、再练习，以期精益求精。 8个必要的窍门 排除了那些关乎成败的不可控要素后，我发觉了8种所有领导都必须逐步掌握的本领。这些本领，我称之为窍门，在那些掌握了它们的人身上都是显而易见的。一旦你理解个中要诀，你确信会在本人仰慕的领导身上得到印证。 更重要的是，你本人也能掌握这些技能。只要把它们当成你个人开发领导力的指南；细心斟酌哪些技能是你现在正在培养的，哪些本领想放在今后进展锻炼；再通过有认识的努力来善加利用这些技能，并认识到你的性格如何妨碍这些技能，你就能成为更出色的领导，同时也是位优秀的技术专家，而且你还能够协助其别人培养这些才能。 1.找

6、准企业盈利定位 沃尔玛集团(Wal-Mart，下称沃尔玛)和塔吉特百货公司(Target，下称塔吉特)有什么区别？大多数人用一句话就能概括：前者每天都在只提供必要效劳的、朴实的购物环境中为消费者提供极其低廉的产品；而后者的产品档次、销售价格和购置体验都要比前者稍高一筹。任何企业明确、简约、特别的核心运营理念(CentralIdea)都出自它的领导层。只有少数领导才能掌握这种本领：那确实是在命令那些擅长谋划理念者推出简单核心理念的同时，又要求公司上下毫不模糊地专注于能吸引客户的业务，所以，业务还必须盈利。这种“找准企业盈利定位”的窍门是所有企业成功的关键，沃尔玛和塔吉特均是如此。 由于市场竞争日

7、益剧烈，变化也日益深化和频繁，商业领导人必须确保企业的“核心运营理念”确定在客户那儿不断发挥作用。同时，他们也必须追踪盈利环节的根本情况：现金、毛利、销售增长、资金周转率以及投资报答率，以捕捉那些预警信号，这些信号暗示着企业正开场丧失优势。有太多的老总迟疑过久以致错失调整企业战略的良机。有些领导弄不清企业怎么样才能盈利，随后对外部环境变得无动于衷。在微软公司(Microsoft)发觉企业新的定位前，它观望了多久？假如说柯达公司(Kodak)等待太久方迟迟转型，相信没人会反对。在现在这个竞争超级剧烈的商业环境中，任何战略方面的犹豫、拖延都可能招致灾难性后果。 在你的职场生涯中你所效劳的企业极有可

8、能需要转型45次。即便你并非那个有义务去找出核心运营理念的人，倘假设你好像鹰隼般洞察盈利的根本法则(你无需先成为金融分析师才能理解这些法则)，有可能你确实是第一个发觉企业定位在根本上已出现纰漏的人；你也可能领先敦促高层领导必需要有紧迫感；更有可能首先运用技术进展全新定位。 2.归纳外部变化的形式 这个窍门将协助你掌握先机，赶在竞争对手之前对企业进展重新定位以使其接着盈利。掌握这一窍门的人，譬如说塞登伯格，让威力众在一个日新月异和纷繁复杂的产业里不断采取攻势。倘假设等到别人告诉他这个行业是如何开展的，那就为时过晚。他得本人把握产业开展趋势，在令人目不暇接的各色要素和时而矛盾的信息中进展提炼和甄别

9、。消费者习惯的变化甚至让沃尔玛疑心不断以来都特别成功的核心运营理念：这确实是目前纠缠困扰H李斯科特(H。LeeScott)的咨询题，该公司正尝试采纳新的产品推销概念，斯科特是公司的CEO。 通过拓宽视野你也能掌握如何及早洞悉严重变化即便你不是老总。细心观察远超你所在部门、企业、行业、经济环境或国家以外的外部世界，然后留意那些地点有哪种新兴的趋势可能会妨碍你的业务。会不会存在一些趋势，它们或许能互相结合并催生出一个全新的行业，抑或让你的盈利形式失灵？ 你也许已开场追踪技术运用的新趋势。运用你的想象力来揣测外表上完全没有共同点的趋势和时间将怎么样结合在一起(或有哪些有机联络)？接着打破技术思维的桎

10、梏进展考虑：在更广泛的范围内，竞争对手和整个商业世界又发生了哪些变化？假如这些现实(或变化) 与你的理解之间存在差距，寻找相关信息填补这条鸿沟。留心外部变革，不仅为了预防威胁，更重要的是，能够开掘潜在的时机也许其中有些时机可通过技术进步来把握。 不管你在企业内担任哪个级别的领导，你都需要别人来做事并获得成效。3个不同的窍门会协助你建立团队所需的各种才能：开掘并培养领导才能、培养一个直截了当向你汇报的团队同时治理协作系统。 3.寻找并培养有领导潜力的员工 假如你的企业现在与外部环境的联络比你当初上任伊始更严密的话，那么你会明白本人这个领导当得不赖。有种方法能够加强你上任后才得到的领导才能，那确实

11、是在团队内培养其他领导者。你得采取积极主动的姿势去寻找属下身上的天赋才能，并为今后的领导者制造提高和成长的时机。 首先，精确找到那些现在和今后都要做的一项工作绝对需要的条件这些是在工作交接中无可辩驳的标准。接着，花些时间来明确别人的天赋。只有先如此做，你才能够将领导者和他需要接手的工作匹配在一起，并协助这位员工成长。 尽管大胆地评判你的下属，但不可感情用事。细心观察每个人做出决断、行为举止的形式，但切勿把你对他们的观察范围仅局限在技术知识方面，有些人可能具备成为优秀领导者的潜力。看你是否能慧眼识才并对其加以栽培越快越好，如此他们才能得到当领导所需要的经历。 4.塑造你的领导力团队 建立一支治理

12、者队伍可能是一项特别困难的挑战，但当这些人拥有精深却囿于某个特定领域的经历之时，如此做就特别有必要。你所以希望他们的经历能带来好处，但毕竟大家也得积极配合，共同完成工作。 假如团队内部协作不可或缺，那么你得带着如此的办法来选择你的直截了当下属。不要仅仅依照天赋和才能来选拔人，你还得观察他们是否愿意将“小我”融入一个 “大我”的进步之中(将本身利益融入团队的进步当中)。在最高级别的团队中你必须塑造和强化具有合作性的行为，确保整个团队对工程和整个企业的看法保持一致。只有如此，团队成员才能理解其别人的目的、优先考虑的工作以及咨询题，并领会怎么样协调所有这些分工，共同发挥作用。 许多领导往往与直截了当

13、下属一对一地打交道，但倘假设你花些时间和精力让大家能精诚高效地合作，那么你的决策质量就会更高，协调工作也会更顺畅。这其中，透明度是关键。 5.治理协作系统 这意味着塑造“运转机制”，它能让大家不管何时在需要做出决策和妥协、交换信息和协同工作的情况下，都能习惯性地团结在一起。 找出信息和理念之间必定存在的交汇点，确保启动高效的机制，让适宜的人团结在一起。开总结会或工作会可能会到达这个目的，但仅仅把大家叫进同一间屋子并不能确保预期效果。你还得确定这些运转机制中的成员行为必须合情合理，而机制运转的结果确实是获得符合这些机制设计初衷的业务成果。换言之，不要为了开会而开会。 在运转机制中塑造行为和决策的

14、质量对领导人而言是必须亲身做的工作。领导者往往通过肢体语言、评价和训练明确传递出一种信号，那确实是：怎么样的行为才是符合标准的。 6.确立目的 你可能不认为设定目的也是一项特别的窍门，但实际上它是。想想吧，有多少次你在去年目的的根底上盲目要求“再上一层楼”，完全无视实际上你效劳的市场份额已大幅萎缩这一点，或者一个宏大的商机已浮出水面。 光临着看“后视镜”是企业常犯的宏大错误，同类错误还包括只专注于一个目的或设定互相矛盾的目的。例如，销售量迅猛增长的同时现金流也在不断增加，可能会在两个截然相反的方向牵扯企业的资源。这确实是为什么杰夫伊梅尔特(JeffImmelt)在早期担任通用电气CEO时，限制

15、公司进展短期盈利评估，同时着手制订如何让年收入增长率达8%而非已有的5%的战略。这种窍门要求领导依照那些公司有才能把握但目前尚未抓住的时机，并由此来决定一系列现实的、有连接性的目的。 7.决定首要任务 设定业务优先级将决定通往目的的道路，同时协调组织各职能部门。许多领导人总觉得要先做的事情太多，特别难决定首先该专注做什么，其次再做什么。这需要十分清醒的头脑十清楚确的考虑，没错，这也是领导力的窍门来决定优先考虑的业务，必须明确详细，而且不能太多。假如事事都特别重要，那么下属执行起来会特别头疼。 在设定业务优先级的过程中有一个挑战确实是相应调配资源人力和财力。通常，这意味着要把员工从这个工程转到另

16、一个工程中。关于技术人员而言，将他们的精力分散地用于五六个工程之间绝非鲜见，但假如员工无法集中精力专注于某一工程上，你等于把那些紧要的业务束之高阁。 另外一方面，假如你明确大家必须集中精力在最重要的少数工程上，那就得相应调整属下对工程的注重程度，让他们暂且搁置其他工作，如此才特别有可能收获你真正想要的成果。这确实是美国格林斯博罗市(Greensboro)消费无线产品的RFMD公司执行副总裁埃里克克里温斯顿(EricCreviston)的窍门，如此做能够确保工程师能集中精力攻关最重要的工程，以开展出一个全新的技术平台，而非仅仅为现有客户做些简单的支持工作。 8.平衡互相冲突的特别利益群体 随着你

17、不断提高本身领导才能，想想最后一个现在日益变得重要的窍门：如何处理特别利益集团。不管你在一个企业管得多么有声有色，几乎能够确信的是：总有些群体会反对你做的某些事，不管你的行为是与战略、产品抑或人员招聘有关。 特别利益集团不仅与你会有冲突，互相之间也会“打架”。你得尽快开场留意到这些人，并考虑如何找到适宜的方法来甄别哪些人提出的是合理要求，以便能习惯他们的存在，听取他们的意见。 一个完满的领导 当你运用这些窍门时，你天赋的领导才能也会得到磨练。但你得认识到本人特定的个性脾气将会成为拦路虎。例如，假如你需要做个平易近人、大家爱戴的领导，那么在他们妄自尊大之时，你就会防止直截了当给直截了当下属不留情

18、面的反应意见，否则结果确实是你不会特别擅长塑造一个团队。假如你过度乐观，你关于属下的评价就会有失偏颇，你的目的就不具有现实性，你列出的优先考虑的业务将超过企业的承受才能，你会低估刚冒头的威胁。另一方面，假如你是个具有活泼个性的人，那么你更易于接受关于环境、企业和人的多元化观点，而你的领导力也会得到提高。 这个窍门不是要求领导成为“完人”，但你得自我认识到哪些性格要素在阻碍你完全掌握这些窍门。假如你待人处事不客观，多请教那些总是能给出公正反应意见的领导或同僚。 尽管你能够掌握这些窍门，但进步并非必定如期而至。这需要你反复实践、反应，反省本人的过失并具备想克服心理障碍的意愿。真正的领导拥有自律精神，并致力于不断完善自我。在多年实践这些窍门后，你可能才会真正声称本人拥有了那些伟大商业领袖才有的难以言说的质量：商业领导力的窍门。