2022年北大纵横--某公司做的-预算管理办法.doc

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1、机密全面预算治理方法北大纵横治理征询公司二零零XX年XXX月目 录第一章 总 则1第二章 组织机构3第三章 预算治理体制和预算体系4第四章 预算编制5第五章 预算的执行、操纵与差异分析11第六章 预算的考核与鼓励13第七章 附则14第一章 总 则第一条 全面预算的概念：全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括运营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、治理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、可能利润表、可能资产负债表等）。全面预算是一种治理工具，也是一套系统的治理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协

2、助企业实现既定的战略目的，并与相应的绩效治理配合以监控战略目的的施行进度，操纵费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务情况等。全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。第二条 全面预算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述方式。在遵照企业战略目的的前提下概括了企业的战略目的及达成战略目的的可行步骤。企业施行全面预算治理的目的及作用主要有以下几个方面：1、预算与战略治理：全面预算能够细化公司战略规划和年度运营计划，它是对公司整体运营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度运营计划的监控执行。

3、通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的互相交流与沟通，增进互相之间的理解，加深部门及员工对公司战略的理解。全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目的及预算的要求。通过编制公司全面预算，使公司治理层必须认真考虑完成运营目的所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好预备。2、预算与绩效考核：全面预算是公司施行绩效治理的根底，是进展员工绩效考核的主要依照，通过预算与绩效治理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。3、预算与资源分配：全面预算体系中有一部分数据能够直截了当衡量下一年度企业财务、实物与

4、人力资源的规模，能够用来作为调度与分配资源的重要依照之一。全面预算能够促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。4、预算与风险操纵：全面预算是公司治理层进展事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找运营活动实际结果与预算的差距，能够迅速地发觉征询题并及时采取相应的处理措施。通过强化内部操纵，降低了公司日常的运营风险。全面预算体系中能够初步提醒企业下一年度的可能运营情况，依照所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险操纵的防备措施，从而到达躲避与化解风险的目的。5、预算与收入提升及本钱节约：通过全面预算能够加强对费用支出的操纵，有效降低公司的营运本钱。全面预算体系中包括有关企

5、业收入、本钱、费用的部分，通过关于这些要素的预测，并配合以治理报告与绩效奖惩措施，能够对下一年度的实际运营水平进展日常监控与决策。当公司的收入、本钱费用水平偏离预算时，企业决策者就能够依照治理报告中所反映的征询题采取必要的治理措施，加以改良。而且考虑到收入与本钱费用间的配比关系，全面预算体系能够为收入水平增长情况下的本钱节约提供较为精确的可能。第三条 预算编制的依照1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境及消费市场开展趋势；2、董事会确定的运营开展规划，阶段性运营目的及运营策略；3、过去年度的实际运营情况及本年度可能的内外部变化要素。第四条 预算编制的范围：公司实行全面预算治理，所有的收支必须

6、纳入预算编制。第五条 预算编制应遵照的原则：遵照合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。第六条 本方法的主要内容包括：预算组织机构、预算治理体制和预算体系、预算编制、预算的执行、操纵与差异分析、预算的考核与鼓励。第七条 全面预算治理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算短期预算是指预算期为每个会计年度月日至月日的预算，也称年度预算年度预算通过层层分解，分为季度预算和月度预算长期预算是指集团公司（母公司和子公司）将来年的开展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依照第八条 本方法适用于北京AXXXX（以下称母公司）各部门及下属子公司（指AXXXX拥有实际操纵权的子

7、公司）。第二章 组织机构 第九条 全面预算治理的组织机构包括预算委员会（中、远期规划）、计划财务部及预算责任网络。第十条 预算治理委员会是施行全面预算治理的最高治理机构，以预算会议的方式审议各项预算事项。委员会主任由北京AXXXX总经理兼任，常务委员由主管财务的副总经理兼任，其他委员由母公司其他各副总经理、部门经理、各子公司总经理、财务总监兼任。假如公司章程规定经预算委员会审定的预算最后应呈请董事会批准，则按公司章程的规定办理。第十一条 预算委员会的职责为：1、审定集团公司预算、决算治理方法，编制方法及程序；2、审议、确定预算目的；3、负责审核公司年度财务预、决算报告及中长期财务规划与预算；4

8、、审定下达正式预算5、研究制定实现预算治理目的的重要措施，并安排落实；6、在预算编制和执行过程中，对部门之间、子公司之间可能发生或已经发生的严重分歧进展必要的协调；7、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部及其他部门的汇报，提出改良意见，催促预算治理目的的实现；8、依照预算执行中遇到的征询题，及时组织对预算进展调整；9、审定决算报告，提出奖罚意见 。第十二条 近期（13年内），母公司总经理拥有制定、修订预算的最终审批权。 公司章程另有规定的从其规定。第十三条 计划财务部预算职责为：1、制订预算治理方法和政策，报主管财务的副总经理和总经理审批；2、传达预算的编制方针、程序，详细指导各部门、各子公

9、司预算的编制；3、分解下达各项预算指标；4、依照预算编制方针，对母公司各部门、各子公司编制的预算草案进展初步审查、协调和平衡，汇总后编制集团公司的预算草案，一并报预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）审查；5、参加预算会议，介绍预算的编制情况，对有关征询题提出质询，接受其他单位（母公司各部门和子公司）质询，明确预算修正方向。跟踪预算的修正，重新汇总；6、在预算执行过程中，监视、操纵各部门、子公司的预算执行情况；7、每期预算执行完毕，及时构成预算执行报告和预算差异分析报告，交预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）审议；8、遇有特别情况时，向预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总

10、经理）提出预算修正建议。9、协助预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）协调、处理预算执行过程中出现的一些征询题。第十四条 预算责任网络是以企业的组织机构为根底，依照所承担的责任预算划分的，一般分为投资中心、利润中心以及本钱、费用中心，母公司为投资中心，各子公司为利润中心，各业务部门为本钱、费用中心，各职能部门为费用中心。第十五条 预算治理涉及面广、业务穿插点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、亲密配合。各级预算单位通过逐级受权，分解、下达预算指标，明确各级预算编制和治理责任人，构成各级预算编制和治理的组织体系。第三章 预算治理体制和预算体系 第十六条 预算治理的全过程包

11、括预算的编制、审核、上报、审批、分解下达、执行、操纵、分析、评价和考核。公司对预算实行统一计划、分级治理的预算治理体制。第十七条 统一计划是指公司的年度预算目的实行集中统一的治理原则。分级治理是指各项财务预算指标由公司统一向各部门和下属子公司分解、下达，已经下达的财务预算指标由各部门和下属子公司负责落实。第十八条 公司各部门、下属子公司要将财务预算作为操纵日常运营活动和进展财务治理的依照，实在保证各项预算指标的完成。公司通过季度/年终业绩考核会，检查财务预算指标的完成情况。完成或超额完成年度财务预算指标的部门、下属子公司，由公司依照有关规定对其负责人给予表彰和奖励；对完不成年度财务预算指标的部

12、门、下属子公司，依照不同情节，对该业务单元及其主要负责人给予相应的处分，追查其经济或行政责任。第十九条 本公司以目的利润为编制预算的出发点，为实现目的利润而编制的各项预算构成了全面预算治理的预算体系。主要包括：母公司预算和各子公司预算。母公司预算主要包括：集团公司目的利润、其他业务利润预算（包括收入和支出）、各部门治理费用预算、投资预算（包括短期投资预算、长期股权投资、长期债权投资、其他长期投资、固定资产投资等）、资金预算（其中包括了财务费用预算）、可能利润表、可能资产负债表等。工程子公司预算主要包括：分解到工程公司的目的利润、工程销售预算（由东湾公司提供）、工程销售费用预算（由东湾参谋公司提

13、供）、开发本钱预算、存货预算、治理费用预算、固定资产投资预算、资金预算（其中包括了财务费用预算）、可能利润表、可能资产负债表等。东湾参谋公司预算主要包括：为工程公司编制销售预算及销售费用预算、东湾公司营业收入预算、营业本钱预算等。第四章 预算编制 第二十条 预算编制是施行全面预算治理的关键环节，编制质量的高低直截了当妨碍预算执行结果。预算编制要在预算委员会制定的方针指引下进展。第二十一条 预算编制方针应包括但不限于：1）企业利润规划2）开发运营方针3）部门费用预算编制方针4）投资与开发方针5）资本运营方针6）其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等）第二十二条 预算编制日程年度预算应在预

14、算上一年度的11月开场着手编制，12月25日全部编制完成。季度预算应在季度开场前日编制完成月度预算应在月度开场前日编制完成第二十三条 预算编制流程见附图。第二十四条 预算编制职责（一）母公司各部门预算编制职责如下表：部门主要预算工作总经理办公室行政治理部信息资源部人力资源部计划财务部预算合同部开发部工程治理部材料设备部资金治理中心工程子公司非人员本钱治理费用预算人员工资预算人员培训费预算人员招聘费用预算租赁收入预算租赁本钱费用预算劳务费收入预算资金使用费收入预算短期投资预算长期股权投资预算子公司资金需求计划长期债权投资预算固定资产投资预算固定资产折旧及维护保管费预算现金预算（包括财务费用预算）

15、长期资金预算（包括财务费用预算）可能利润表可能资产负债表：表示辅助编制单位：表示主要编制单位说明：1、所有人员本钱由人力资源部依照各部门上报的用人计划编制2、租赁收入、租赁本钱费用预算中：A广场的出租收入和本钱费用预算由计划财务部依照公司利润目的、历史数据及银达物业公司提供的市场情况预测和租物使用情况等材料编制。公司自用楼宇部分出租业务的收入、本钱费用预算由行政治理部编制。3、长期债权投资预算由资金治理中心依照各子公司及其他关联企业资金需求计划和母公司的融资才能编制。资金使用费收入由资金治理中心依照长期债权投资预算和资金使用费率编制。4、短期投资预算由财务部依照现金预算中资金短期溢余编制。5、

16、长期股权投资预算由总经办辅助财务部共同编制。包括投资本钱、投资收益等内容。6、固定资产投资预算由行政治理部依照各部门上报的固定资产购置计划汇总编制，并分部门填列固定资产折旧费用预算由行政治理部依照固定资产原值和折旧率编制，分部门填列包括现有固定资产和可能将购置的固定资产的折旧费。固定资产维修、保管费预算由行政治理部依照历史数据、各固定资产使用、保管部门的维修计划、市场价格等材料分析编制，并分部门填列。金预算、长期资金预算由财务部依照各种运营预算、投资预算编制。8、现金预算特指一个预算年度内资金的收入、支出、多余或缺乏、资金的筹集和运用及筹资费用长期资金预算指一年以上的资金的收入、支出、多余或缺

17、乏、资金的筹集和运用及筹资费用预算9、可能利润表、可能资产负债表由财务部依照各种运营预算、投资预算和现金预算综合编制。10、各部门编制的除人员本钱以外的治理费用预算分费用工程详细填列。其中不包括固定资产折旧费、固定资产维修费、保养费及固定资产购置费，这三项费用的预算由行政治理部汇总编制。（二）工程子公司各部门预算编制职责如下表：部门主要预算工作总经理办公室行政治理部信息资源部人力资源部计划财务部预算合同部开发部工程治理部材料设备部东湾参谋公司非人员本钱治理费用预算人员工资预算人员培训费预算人员招聘费用预算销售收入预算销售费用预算开发本钱费用预算开发工程税费预算存货预算固定资产投资预算固定资产折

18、旧及维护保管费预算资金需求计划现金预算（包括财务费用预算）长期资金预算（包括财务费用预算）可能利润表可能资产负债表：表示辅助编制单位：表示主要编制单位说明：1、所有人员本钱由人力资源部依照各部门上报的用人计划编制2、销售收入、销售费用预算由东湾参谋公司编制。3、开发本钱费用预算由预算合同部为主要编制单位，开发部、工程治理部、材料采购部及东湾参谋公司等单位配合其工作。预算合同部负责依照工程进度将开发本钱费用分解到预算期，交财务部编制其他预算。4、开发工程税费预算由财务部依照销售预算、开发进度计划、开发本钱费用预算等编制。5、工程竣工前存货预算由预算合同部编制。竣工后未销售产成品（尾房、出租开发产

19、品及不可销售之配套建筑、配套设备等）预算依照东湾参谋公司销售预测及工程工程造价预算分析编制。6、资金需求计划由预算合同部及财务部门共同编制。预算合同部依照工程预算制定工程资金总需求计划，并按照工程进度分解到各预算期，报财务部，财务部据此及其他资金需求编制总资金需求计划。7、固定资产投资预算由行政治理部依照各部门上报的固定资产购置计划汇总编制，并分部门填列。固定资产折旧费用预算由行政治理部依照固定资产原值和折旧率编制，分部门填列包括现有固定资产和可能将购置的固定资产的折旧费。固定资产维修、保管费预算由行政治理部依照历史数据、各固定资产使用、保管部门的维修计划、市场价格等材料分析编制，并分部门填列

20、。8、现金预算、长期资金预算由财务部依照各种运营预算、固定资产投资预算及资金需求计划编制。其中集团公司内部借款要依照通过母公司计划资金部确认的数额编制，依照公司内部资金使用费率和公司内部借款金额计算内部资金使用费。9、现金预算特指一个预算年度内资金的收入、支出、多余或缺乏、资金的筹集和运用及筹资费用长期资金预算指一年以上的资金的收入、支出、多余或缺乏、资金的筹集和运用及筹资费用预算10、可能利润表、可能资产负债表由财务部依照各种运营预算、固定资产投资预算和现金预算综合编制。11、各部门编制的除人员本钱以外的治理费用预算分费用工程详细填列。其中不包括固定资产折旧费、固定资产维修费、保养费及固定资

21、产购置费，这三项费用的预算由行政治理部汇总编制。（三）东湾公司应该编制本公司的营业收入、营业本钱及其他预算。第二十五条 预算编制时，公司设立一定比例的预备费作为预算外支出。第二十六条 公司采取自上下而下上、上下结合的财务预算编制程序。第二十七条 在编制每年的预算之前，总部计财部与各部门、下属子公司在十月底要做好各项预备工作，包括组织调查研究，检查总结当期内预算的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期开展的趋势等。第二十八条 十一月初总经理依照公司开展战略,确定下个预算年度的各项主要运营指标（销售面积、销售收入、本钱费用、利润/利润率等），将主要预算指标下到达各部门及下属子公司。第二十九条 十一

22、月初公司计财部制定详细的预算指导文件，在预算制定程序启动时下发到各部门及下属子公司。第三十条 各部门和下属子公司在全面分析往常年度各项财务收支情况的根底上，以主要预算指标为指导，结合预算年度运营环境的变化和提高内部运营治理水平的要求，按照务实的原则，合理测算预算年度各项财务收支，编制预算年度各项预算。每年12月之前，各部门和下属子公司将编制好的运营预算 (包括编制说明)上报公司计财部。第三十一条 计财部负责审核各部门和下属子公司的预算并汇总平衡，对预算目的的制定进展沟通后，在十二月中旬编制出公司的年度财务预算，包括可能利润表、可能资产负债表及其他有关材料。第三十二条 十二月中旬总经理组织预算质

23、询会议审核各部门和下属公司的财务预算。经批准的财务预算，于每年的1月份正式下到达公司职能部门和下属公司。各责任单位对下达的财务预算，要认真组织落实。第三十三条 预算质询会议细则：会前预备：计财部提早4-5周下达公司总体财务目的期望值；计财部提早3周下达会议议程以及规则和材料要求；各单位提早1周预备好运营预算计划。参加人员：总经理、副总经理、各部门经理和下属子公司总经理、子公司财务总监。召开时间：上财年年底,即12月中旬；一到两天主要议程：总经理介绍公司的总体目的期望；主管财务副总经理介绍总体财务目的并向各单位初步分解；各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修正方向；主管财务副总经理总结发言

24、，明确各单位计划修正完成时间；最后总经理宣布闭会。会议规则：各单位的呈报图表采纳标准格式；质询以及对质询的回容许以事实和数据为根底；质询对事，不针对人；与会人员对各单位计划有质询权，总经理对修刚要求有最终决定权。会后事项：计财部分发预算质询会议关于各单位的预算修正的要求和时间表，计财部跟踪预算的修正，重新汇总，直至与公司的要求达成一致。报总经理预算委员会批准第五章 预算的执行、操纵与差异分析第三十四条 预算操纵方法原则上依金额进展治理，同时运用工程治理、数量治理的方法。1、金额治理：从预算的金额方面进展治理。2、工程治理：以预算的工程进展治理。3、数量治理：对一些预算工程除进展金额治理外，从预

25、算的数量方面进展治理。第三十五条 在预算治理过程中，对预算内的工程由部门经理、子公司总经理进展操纵，预算合同部、计划财务部进展监视、预算外支出由主管财务的副总经理和总经理直截了当操纵。第三十六条 各部门（包括计划财务部、预算合同部）、各子公司都要建立全面预算治理簿（也可依照公司的信息化水平和软、硬件条件进展计算机治理），按预算工程详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。第三十七条 下达的预算目的是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得打破。依照预算执行的情况对责任人进展奖惩。第三十八条 费用预算如遇特别情况确需打破时，必须提出申请，说明缘故，经主管财务的副总

26、经理审批纳入预算外支出。如支出金额超过预备费，必须由预算委员会（近期是总经理）审核批准。第三十九条 预算剩余能够跨月转入使用，但不能跨年度。第四十条 预算执行中由于市场变化或其他特别缘故（如已制定的预算缺乏科学性或欠精确、国家政策变化、全国或世界经济方式恶化等）阻碍预算发挥作用时，进展预算修正。第四十一条 当一项或几项要素向着优势方向变化，妨碍目的利润的实现时，应首先挖掘与目的利润相关的其他要素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。第四十二条 预算修正的权限与程序预算的修正权属于预算委员会（近期是总经理）和公司董事会。当遇到特别情况需要修正预算时，必须由预

27、算执行单位提出预算修正分析报告，详细说明修正缘故以及今后开展趋势的预测，提交预算委员会（近期是总经理）审核并报董事会批准，然后执行。假如公司章程中没有要求修正预算必须通过董事会批准，则预算委员会（近期是总经理）有修正预算的最终裁决权。第四十三条 预算的差异分析在预算执行过程中，财务部主要是从预算金额、预算工程方面进展操纵、记录和监视。预算执行过程中，预算责任单位要及时检查、追踪预算的执行情况，构成预算差异分析报告，于每月日将上月预算差异分析报告交财务部。财务部依照本人的记录与各部门的预算差异报告进展核对，改正错记、漏记，确定差异产生的缘故，最后由计划财务部构成总预算差异分析报告，交预算委员会（

28、近期是总经理），为预算委员会（近期是总经理）对整个预算的执行进展动态操纵提供材料依照第四十四条 预算差异分析报告应有以下内容：1、预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；2、对差异额进展的分析；3、产生不利差异的缘故、责任归属、改良措施以及构成有利差异的缘故和今后进展稳固、推行的建议。第六章 预算的考核与鼓励第四十五条 预算的考核具有两层含义：一是对全面预算治理系统进展考核评价，即对企业运营业绩进展评价；二是对预算执行者的考核评价。预算考核是发挥预算约束与鼓励作用的必要措施，通过预算目的的细化分解与鼓励措施的付诸施行，到达引导公司每一位员工向公司战略目的方向

29、努力的效果。第四十六条 预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵照以下原则：目的原则：以预算目的为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；鼓励原则：预算目的是对预算执行者业绩评价的主要依照，考核必须与鼓励制度相配合；时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进展；例外原则：对一些阻碍预算执行的严重要素，如产业环境的变化、市场的变化、严重意外灾祸等，考核时应作为特别情况处理。分级考核原则：预算考核要依照组织构造层次或预算目的的分解层次进展。第四十七条 公司通过季度/年度业绩考核会保证预算的施行。第四十八条 季度/年度业绩考核会的目的是对前一季度各单位的预算目的完成情况进展考核

30、，及时发觉和处理运营中的潜在征询题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以习惯外部环境的变化。第四十九条 季度/年度业绩考核会细则： 1、会议预备：计财部在每月初完成月度/季度预算完成情况表，在会前一周对本季度预算完成情况做差异分析并找出主要疑点；各单位提早3天做出对本人的预算完成情况的差异分析和处理征询题的拟用措施。参会人员：总经理、副总经理、各部门经理、下属子公司经理、子公司财务总监。召开时间：季度考核的时间在四月、七月、十月下旬，时间一天；年度考核会议时间在一月下旬，时间一天到两天。会议规则：考核的目的不仅是为了提醒和解释征询题，主要的目的是共同处理征询题；要求各单位对预算完成差异的认识

31、充分，处理方法预备充分，同时预备相关的图表和数据。会议议程：公司计财部经理介绍上个季度公司总体目的完成情况，主要差异及其来源；逐一对各单位上季度预算完成情况进展考核，提醒存在的征询题，责成处理；主管财务的副总经理总结会议达成的需要处理的征询题，明确改良目的；总经理总结，宣布闭会会后事项：主管财务的副总经理总结、下达会议结果、会议责成处理事项和负责人；财务部跟踪以上事项的完成情况，及时与有关单位沟通并向领导汇报；3、人力资源部统计、记录考核结果。第五十条 责任单位对发生的不可控部分费用应及时向母公司计财部反映，并将不可控费用的发生情况报季度/年度业绩考核会讨论，否则考核时不扣除其妨碍数。第七章 附则第五十一条 本方法由北京AXXXX计划财务部拟定，经预算委员会（近期是总经理）批准后施行第五十二条 本方法的修订权、解释权在母公司计划财务部附图AXXXX总公司预算编造流程图附图AXXXX子公司预算编造流程图附图AXXXX预算修正流程图