2022年公司绩效管理实施方案.doc

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1、 公司绩效治理施行方案第一章 总则第一条 目的为了建立、健全公司的绩效治理系统，使员工的奉献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性开展，特制定本规程。第二条 根本目的公司绩效治理规程的根本目的是：（1）通过绩效治理系统的施行促进公司整体目的实现，提高整体运作才能与竞争力。（2）通过绩效治理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。（3）通过绩效治理协助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立习惯企业开展战略的人力资源队伍。

2、（4）在绩效治理的过程中，促进治理者与员工之间的沟通与交流，构成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，加强企业的凝聚力。第三条 根本原则公司施行绩效治理的根本原则是：公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。公开：考核实行公开监视，人人掌握考核方法。公正：考核做到公正客观，考核结果必须精确。第四条 评估者与被评估者个人绩效评估治理者与被治理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。部门绩效评估各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。第二章 个人绩效治理第五条 个人绩效评估适用范围本治理规程的适用范围是入职的正式员工。试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。第六条

3、 绩效评估方式自我评估、直截了当上级评估、直属下级评估三个部分。评估对象 评估方式员工自我评估+直截了当上级主管评估经理级员工 自我评估+直属下级评估+直截了当上级评估高管 自我评估+直属下级评估+直截了当上级评估人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、施行、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。第七条 评估内容评估内容分为二个部分：（1）自我鉴定评估员工本人对本人进展一个全方位的评估自省，要求作到客观真实。（2）考核测评考核测评: 各部门针对各岗位职能、工作任务及计划的特点制定相应的考核内容及评估细则和权重比例，提交人力资源部备案。第八条 评估的时间和频率除业务人员外，个人绩效评估每季

4、度进展一次，运营业务人员为半年评估一次。第九条 计分方式及评分标准级别 计分方式(一) 计分方式(二)员工 自我评估得分20%+直截了当上级主管评估得分80%经理级 自我评估得分20%+直截了当上级主管评估得分80% 自我评估得分20%+直属下级评估得分10%+直截了当上级评估得分50%+部门满意度评估得分10%+部门专项考核得分10%高管 自我评估得分20%+直属下级评估得分10%+直截了当上级评估得分30%+部门满意度评估得分20%+部门专项考核得分20%。备注 直属下级评估只分参考，不计入得分 评分标准采取等级制，详细标准如下：等级 分值 总体表现A级 90分以上包括90分 出色，工作绩

5、效一直超越本职位常规标准要求，通常具有以下表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到接受业务支持部门的高度评价。B 级 80分-90分包括80分 优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有以下表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提早完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到接受效劳部门的满意。C级 60分-80分包括60分 可接受，工作绩效经常维持或偶然超出本职位常规标准要求，通常具有以下表现：根本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有接受业务支持部门的不满意。D级 30分-60分包括30分需改良，工作绩效根本维持或偶然未到达本职位

6、常规标准要求，通常具有以下表现；偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶然有接受业务支持部门的投诉。E级 30分以下 不良，工作绩效显着低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有以下表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。第十条 年度个人绩效考核年度考核即为每年12月中旬的第四季度考考核。1、 当年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应按奖惩制度中的规定增减之分数。2、凡有以下情形之一者，其考绩不得列为优秀。曾受任何一种惩戒。迟到或早退共达10次以上者。（5分钟以外30分钟以内算迟到）一年内请事假超过15日者。旷职

7、达一日以上者。3、有以下情形之一者，其考绩不得列入良好在当年度内曾受记过处分一次以上者。迟到或早退20次以上者。旷工二日以上者。第三章 部门绩效治理第十一条 适用范围本项评估主要针对业务支持部门，不包括业务运营部门，例如人力资源部、财务部、行政后勤部的工作性质决定了其为其它部门及公司提供效劳的特点，且工作性质决定其非运营性，作为公司运营的支持部门，其工作质量主要表达在支持合作效劳上。因而应接受其它部门的监视及评估。第十二条 评估方式部门间的互相评估。人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、施行、协调以及制度的解释和处理有关评估投诉。第十三条 评估内容评估内容分为二个部分：（1）满意度评估满意度

8、评估内容包括效劳与协作的满意度。满意度评估由各接受业务支持的部门依照所接受效劳内容所具备的评估条件及评估标准进展定性测评。（2）专项评估专项评估内容包括工作效率、工作质量等方面的定性测评或定量评估。考核依照基准主要包括：岗位描绘、工作目的与任务计划等。专项评估由公司依照各部门所具备的主要职能，制定评估条件及评估标准（部门专项评估表），各部门可在此根底上接着细化，并提供反应意见，人力资源部综合各方面意见进展补充、修正、完善。第十四条 评估的时间和频率部门绩效评估每季度一次，每年3月、6月、9月、次年1月份的中旬进展。第十五条 计分方式部门评可能分方式为：部门满意度评估得分40%+部门专项评估得分

9、60%。第十六条 部门绩效评估的等级说明部门绩效评估按照以下等级标准进展：等级 分值 总体表现A级90分以上包括90分 特别满意，提供的效劳一直超越接受效劳部门的常规标准要求，通常具有以下表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地为接受效劳的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给接受效劳部门的工作带来极大的方便。B级 80分-90分包括80分 比拟满意，提供的效劳经常超越接受效劳部门的常规标准要求，通常具有以下表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提早完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够理解接受效劳的部门的要求，态度比拟热情，给接受效劳

10、部门的工作带来方便。C级 70分-80分包括70分 可接受，提供的效劳维持或偶然超越接受效劳部门的常规标准要求，通常具有以下表现：根本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，不妨碍接受效劳部门的正常工作。D级 60分-70分包括60分 不够满意，提供的效劳根本维持或偶然未到达接受效劳部门的常规要求，通常具有以下表现：偶然有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时效劳态度不好，有时妨碍接受效劳部门的正常工作。E级 60分以下 特别不满意，提供的效劳显着低于接受效劳部门的常规工作标准要求，通常具有以下表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突

11、击完成任务，效劳态度不好，严峻妨碍接受效劳部门的正常工作。第十七条 部门绩效评估的施行人力资源部是部门绩效评估工作的组织者和协调者。每季度初，人力资源部向各部门发放部门间满意度评估表和部门专项评估表。各部门的主管组织本部门员工认真填写接受其效劳的内容、时间，对该项效劳的满意程度。在重要事实记录中主要填写被评估部门在提供该项效劳时的一些主要表现，与评估部门的需求差异等。每季度末，各部门向人力资源部交回填好的部门间满意度评估表和部门专项评估表，评估部门依照本季度中对被评估部门所提供效劳的记录，对被评估部门的总体满意程度做出评价，同时给出被评估部门工作改良的建议。人力资源部对各个部门的评估结果和工作

12、改良建议进展整理，得到每个部门总体的相关部门满意度程度和专项工作的情况，并将评估结果和工作改良意见反应给被评估部门。第四章 绩效评估的工程构成第十八条 绩效评估治理的工程构成：（见下表）绩效评估工程名称 评估人 评估对象适用范围 适用范围使用的评估表格个人绩效评估 对自我评估 所有员工 员工个人考核测评表（自评）自我鉴定表对直截了当上级评估 所有员工 部属评估表对下属评估 所有干部 员工个人考核测评表（评下级）部门绩效评 非业务所有部门 非业务所有部门 专项评估表部门间满意度评估表第五章 各项评估所占权重第十九条 各项绩效评估分数所占的权重关于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评估分数在总分

13、中所占的权重有所不同。详细如下表所示:只采纳个人绩效考评方式：被评估对象各项评估分数所占权重合计自我评估上级评估下属评估高管人员20%80%0%100%经理人员 20%80%0%100%员工 20% 80% / 100%采纳个人绩效考评+部门绩效考评方式：被评估对象各项评估分数所占权重合计自我评估上级评估下属评估部门间满意度评估部门专项评估高管人员20%50%10%10%10%100%经理人员 20%50%10%10%10%100%员工 20% 80% / / / 100%第七章 申述第二十条 申述各类评估完毕后，被评估者有权理解本人的评估结果，评估者有向被评估者反应和解释的职责。被评估者如对

14、评估结果存在异议，应首先通过沟通方式处理。处理不了时，被评估者有权向人力资源部提出申述。申述时需提交绩效评估申述报告及相关说明材料。人力资源部需在7个工作日内，对申述做出答复。如申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时被评估者的评估结果将因而遭到妨碍。第八章 评估者训练第二十一条 评估者的训练强化评估者训练，提高评估者评估认识和考核才能（观察才能、指导才能、评价才能），确定评估者应恪守的评估规则。（1）评估者训练，须使评估者在互相学习，取长补短的根底上，执行统一的考核标准。包括充分理解全公司的绩效评估程序、评估方法与考核要素，以及如何防止与纠正考核失误等。（2）评估者训练，须使评估者充分体

15、会被评估者的立场，把握被评估者的有关情况，以及如何更加公正合理地进展绩效评估等。（3）评估者训练，须在绩效治理施行过程中不断提升绩效治理理论水平，对绩效治理工作提出改良建议和意见。第九章 参与者责任第二十二条 参与者责任（1）人力资源部：绩效评估施行方法的培训与沟通，确保参与绩效评估的员工和治理者明确绩效评估的目的和意义，掌握绩效评估的标准和方法；预备绩效评估所用的各种表格；负责组织、协调绩效评估工作，进展时间进度操纵、答疑等；撰写绩效评估的总结报告，就存在的咨询题和改良建议向公司治理层报告。（2）经理及高管人员负责指导下属进展自我评估，并客观公正地对下属的绩效进展评估；与下属进展沟通，协助下

16、属认识到工作中存在的有待处理的咨询题，并与下属共同制定绩效改良计划和培训开展计划；针对部门绩效评估结果及他方提出的建议共同协商改良。并对绩效评估中出现的咨询题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。（3）所有员工认真进展自我评估，并与直属上级进展开放的交流沟通；主动制定个人开展规划；认真进展相关的评估工作。第十章 建立有效沟通系统第二十三条 沟通的目的旨在为各级主管定期对其下属进展绩效治理时进展有效的双向沟通。各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作才能的职责。同时，员工也有权利监视主管的工作，并享有在工作、治理中得到其主管的培

17、养、训练与支持的权利，应有时机不断提高本人的才能，在工作中实现个人开展。绩效治理应构成真正的沟通，而不仅仅只打个分，然后要求下属认可接受，如此就无法把公司的理念贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效治理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发觉存在的咨询题及改良的措施。要通过坦白的沟通使员工找到工作的缺乏之处及改良的方法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作才能与绩效大幅提高，并加强团队合作精神。第二十四条 沟通要求（1）主管在与下属进展沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也能够提出与主管进展沟通。（2）沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相

18、应预备。（3）沟通要构成沟通记录并依照情况构成个人开展计划。为了改善员工工作情况，原则上要求关于绩效评估为D等（包括D等）以下的人员必须填写沟通记录表。该表由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。（4）个人开展计划指结合员工岗位需要及个人开展意向，双方经沟通达成的促使员工本身素养、技能提高的开展计划，能够包括参加培训、特别指导、指派特别工程、岗位轮换等。第二十五条 沟通内容建议通过内容应由三部分组成，即工作目的和任务、工作评估、改良措施。（可依照实际情况有所增删）（1） 确认工作目的和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；（2）主管和下属讨论计

19、划完成情况及效果、目的是否实现；（3）主管阐述部门中、短期目的及做法。（4）员工阐述本人的工作目的，双方努力把个人目的和本部门目的结合起来。（5） 共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目的及为到达此目的应采取的措施。（6）员工向主管提出工作建议或意见。（7）对员工工作做出评估。（8）回忆和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度（责任心、敬业精神、团队精神等）、工作绩效、企业文化建立等，什么做得好，什么尚需改良。（9）讨论员工工作现状及存在的咨询题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法等。（10）讨论对员工工作的要求或期望。（11）讨论员工能够从主管那儿得到的支持和指导。（12

20、）改良措施（应有相应的个人开展计划）。（13）双方讨论前一阶段个人开展计划落实情况（如工作才能、经历的提高）。（14）在分析工作优缺点及存在咨询题的根底上提出改良措施或处理方案。（15）制定短期和长期个人开展计划（或需求）。第十一章 结果的应用第二十六条 评估结果的应用评估结果的应用是指将依照对被评估者的评估结果,施行相应的人力资源治理措施,将绩效治理与其它人力资源治理制度联络起来。绩效评估结果主要运用于以下几个方面：（1）作为绩效改良与制定培训计划的主要依照。（2）作为绩效奖惩的直截了当依照。（3）记入员工开展档案，为制定员工职业生涯开展规划提供依照。（4）作为协调改善部门间运作关系的工具。

21、第二十七条 绩效改良计划各级评估者和被评估者应及时针对评估中未到达绩效标准的工程分析缘故，制定相应的改良措施。评估者有责任为被评估者施行绩效改良计划提供指导、协助以及必要的培训，并予以跟踪检查。三级协调整改措施：（1）一级协调整改措施为：依照部门间不满意的事项，由人力资源部组织部门主管进展面对面的协商，对咨询题存在的缘故进展分析，寻找处理咨询题的途径，力争达成共识。（2）二级协调整改措施为：在一级协调整改措施缺乏以处理部门间不满意的事项时，由人力资源部将所存在的咨询题上报行政总裁，寻求有效的处理途径，力争达成共识。（3）三级协调整改措施为：在二级协调整改措施缺乏以处理部门间不满意的事项时，由人力资源部将所存在的咨询题上报董事长，由董事长在高阶治理层会议上对存在的咨询题进展决策。第二十八条 奖惩方法依照当年的中制定的绩效考核奖金兑现规定操作。第二十九条 员工开展档案各级治理者应将员工历次评估结果记入员工开展档案，作为员工培训开展的依照。人力资源部有责任依照公司目前的员工情况，制定有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。第十二章 附则第三十条 本制度只对绩效考核作原则的、宏观的制度性规定，季度考核、年度所有表格及表格的详细内容由依照当年当季度的工作目的编写，报总裁及相关高层治理人员核准后使用。第三十一条本文件解释、修正权在人力资源部。第三十二条 本文自 年 月 日起施行。