2022年华为人力资源管理分析.doc

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1、华为人力资源治理分析华为公司成立于1988年，从一个缺乏20人、注册资本仅2万元的小作坊，开展成一家现有员工24万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额228亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通讯网络技术与产品的研发、消费、营销和效劳，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、挪动网和增值业务领域的网络处理方案，是我国电信行业的主要供给商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为不断推崇企业必须具有核心技术的自主研发才能，华为每年坚持以销售额的10的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国际市场上覆盖90

2、多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和效劳。 华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的缘故特别多，但华为独特的员工鼓舞方式也算是华为一大法宝。人们不由得要征询，是华为造就了一大批明白治理、技术以及销售的人才，依然一大批人才的聚拢成就了现在的华为。作为现代企业的战略性资源，人才是企业开展中最为至关重要的消费要素之一。从创业初期，华为总裁任正非就有特别强的人才资源认识。著名治理学家彭剑锋教授认为，华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，特别早就提出了人才是第一资源、是企业最重要

3、的资本的观念，这在当时具有特别强的超前认识。特别多企业当时乃至现在还停留在人力本钱操纵的概念上，而任正非在特别早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。因此华为的成功之道，就在于其在实践中探究出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的鼓舞机制，吸引和留住高素养人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发才能，造就了技术华为。营销华为、治理华为。华为根本法明确规定，负责治理有效的员工是华为最大的财富；人力资本是华为公司价值制造的主要要素，是华为公司持续成长和开展的源泉。华为公司将人力资源的增值目的作为华为公司的战略目的之一。华为把这些作为其核心价值观。华为现有员工24

4、000人，85以上具有大学本科以上学历，自成立以来，华为开展极为迅速，员工数量急速膨胀。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前员工数为24000人，大量高知识高素养人才被招募华为旗下。实力如此强劲的华为集团是如何对本人的员工进展治理的呢？下面我们从以下几方面进展分析：一、华为新员工培训：培训过程是一次再生经历进入华为的新员工都要接受华为的培训，关于新员工来说，华为的培训过程确实是一次再生经历。华为已经构成了本人的培训体系。在深圳，华为有本人的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要通过培训，并合格后

5、才能够上岗。华为也又本人的网上学校，通过这个虚拟的学校华为能够在线为分布在全世界各个地点的华为人进展培训。华为的培训有如下特征：1）培训成为一种适应。培训不再是在新员工入司或出现征询题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇才能的责任。2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进展的前提。在

6、华为，培训不再是费用，而成为企业寻求开展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。4）华为培训的教材本人编写。主要有华为新员工文化培训专题教材，优秀客户经历模型，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材本人编写，适应从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训完毕后，既不考试，也不评估。华为十分注重培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进展系统培训，培训后要进展严格的任职资历考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。华为培训主要有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培

7、训是一个体系：1上岗培训接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，关于毕业生来说如此的经历是炼狱，如此的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等四个部分。军事训练：其主要目的是改变新员工的精神相貌。让员工学习不仅到达了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义认识明显加强。第二，加强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认确实态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深妨碍着每个新员工 ，必将鼓舞着大家在本人的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎

8、难而上的精神。这些素养，关于营销人员来说是必须具备的。企业文化培训：主要让员工理解华为，接受并溶入华为的价值观。通过如此的培训，让新进的员工完全抛弃本人原有的概念与方式，而注入了华为的理念。任正非在至新员工书中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从基层做起，已经在公司深化人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位获得的地位均消失，一切凭实际才能与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的报答主要取决于您实干中表达出来的奉献度。”培养出来的营销人员天性地相信本人的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏僻的地区开发市场。企业文化培训另外的一个主要目的确实是给员工洗脑，

9、让他本人相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经历和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，确实是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。车间实习和技术培训：关于营销人员来说，这个阶段能够协助她们理解华为产品与开发技术。包括产品的品种，功能，开发技术的特点等。让销售人员对将来要销售的产品特别理解。关于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是特别痛苦的。培训的内容特别多，密度特别大，而且内容又是本人往常根本就不理解的，考试又特别严格。要是不

10、努力，这个环节就会被淘汰下来。营销理论和市场演习：由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，因此关于营销理论并不理解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要与实践相结合。在理论知识培训完毕后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。通过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感受。通过培训，能够根本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的预备。2岗中培训关于市场人员来

11、说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部构成了一套完好针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进展充电，让员工能够及时理解通讯技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训方式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际才能，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。3下岗培训由于种种缘故，有一些销售人员员工不能合适本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工通过培训依然无法合适原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知

12、识培训，接着协助他们接着成长。二、华为的鼓舞措施第一、物质鼓舞华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的鼓舞也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单能够得到华为的物质鼓舞，还能够得到精神鼓舞。所以二者在华为是有机的结合的，鼓舞也是华为“做实”作风的表达。 物质鼓舞让知识转化为资本在华为工作，标志着“高额收入”。本质上，“华为”的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。华为根底法第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业开展良好的阶段，员工的人均收入高于区域、行业相应的最高水平。”这充分表达了“华为”掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那确实是价值分享。高薪表达了“华为”的高效率用人

13、之道。“华为”的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工本钱除了支付薪水外，还有相当大的部分在于治理的投入，不管员工产出多少，治理和沟通本钱都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也防止了人才流失带来的损失。华为人尽管流淌性也大，但往往是出去创业，特别少是被“挖”走的！高薪一方面使得优秀的人才聚拢“华为”，另外一方面也鼓舞了人才的积极性。事实上，在高薪的背后还有更深远的内涵。“华为”总裁任正非认为，价值分配制度和人力资源治理是企业所有征询题中最核心与最具特色的部分，而分配征询题一直是治理进步的杠杆，“华为”最成功的不是工资，不是奖金，甚至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品，而是“知

14、本”。劳动与知识的有机结合与转化才是推进“华为”产销量年年翻番的资本。一言以蔽之，“华为”的“知本主义”确实是：使知识产生价值，把知识视为资本。它是一种注重知识资源，评价知识价值，实现知识与资本、与权利的转换，促进知识制造的企业运营机制。“华为”奉行知本主义，让知识能够转化为资本，在它的分配鼓舞机制中充分表达了这一点。1.1薪酬鼓舞1.“华为”薪酬治理的主要理念 （1）倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理报答（2）时机、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障方式（3）员工与公司之间建立命运共同体（4）酬劳认可基于奉献、责任、才能与工作态度（

15、5）坚持酬劳的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才（6）一直关注酬劳的三个公平性。A对外公平：依照业界最正确与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；B对内公平：不同工作员工，依照工作分析与职位评估确定薪金构造与政策；C员工公平：同性质员工，依照绩效考核与资历认证确定合理差异。“华为”员工的收入到底有多少，这是公司“机密”，但两个同时进公司的大学本科毕业生，假设干年后收入会相差几倍，在“华为”却是司空见惯的事实。这源于“华为”施行的动态分配、鼓舞机制。2. “知本主义”在“华为”薪酬治理中的详细表达“华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、平安退休金及股权带来的红利。采取与才能、奉献相吻合的职能工

16、资制。“华为”按照责任与奉献来确定任职资历，按照任职资历确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目的和个人的绩效挂钩，平安退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和奉献拉开差距。如此做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高工资。“华为”为员工制定了平安预付退休金制度，其分配依照是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。1.2股权鼓舞“华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的治理、风险得到合理报答，但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权额度，与奉献大小成正比。同时“华为

17、”又每年吸纳新员工，新员工有特别奉献就以股权额度报偿、奖励。如此，总股本年年调整，那些不再做奉献的员工，在“摊薄”的股份中将减少收入。由于知识是资本，因此华为人的学历、才能、职务、职称、科研才能等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的人自然是公司的股东。所以，在公司效劳的年限、劳动态度等也应看作是资本的组成部分，有关人员籍此得到相应的股权。股东们所持有的股权是一个变量，公司的四级人力资源治理委员会每年一次按奉献的大小评价考核每一位员工的股权额度，或增或减全由对企业奉献的大小来决定。股本年年调整的结果，使那些奉献小的股东的股票，在不断的稀释过程中变得越来越少。经几年的运作，目前“华为”员工持股的

18、根本情况是，30%的优秀员工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%20%的新员工和低级员工适当参股。“人人是老总”的员工持股机制充分表达了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的共同体。第二、精神鼓舞精神鼓舞即内在鼓舞，是指精神方面的无形鼓舞，包括向员工受权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和开展，进一步提升本人的时机，实行灵敏多样的弹性工作时间制度以及制定合适每个人特点的职业生涯开展道路等等。精神鼓舞是一项深化细致、复杂多变、应用广泛，妨碍深远的工作，它是治理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调发动工积极性、主动性和制造性的有效方式。华为的

19、精神鼓舞主要有荣誉鼓舞、职权鼓舞。2.1荣誉鼓舞持续的鼓舞荣誉部华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则捐躯相救”；搞研发的，板凳要做十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。如此的企业文化如何落地生根？特别大程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：一、经常发荣誉奖。每个业务领域都能够申报，一张奖状，200多块钱，大概平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。二、先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推进了华为的前进？不是

20、一、二个企业家制造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推进了华为的前进，他们确实是真正的英雄英雄就在我们的周围，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道对象往往是一般的员工，一般的华位英雄。三、专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师？非也。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不如何搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯洁，同时特别乐意和后代交流。老人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的征询，总让年轻的华为人豁然活泼。 华为得荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，因此员工特别容易在毫无发觉的情况下得知本人获

21、得了公司的某种奖励。只要你有本人的特点，工作有本人的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完成了一个工程就有工程奖。第二，物质鼓舞和精神鼓舞紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就能够随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲。2.2职权的鼓舞尽管华为治理构造是距阵式的，但是等级森严。我们先看公布在华为公司网站上的员工职业开展通道图（图4）：从这幅图，我们能够看出，华为公司的组织构造一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职权的，尽管大小不一，但是这些职权却能够鼓舞员工。

22、拿销售人员来说，假如他只想做销售，那么他（她）就能够从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开场做起，然后是客户经理，客户经理又有三个开展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他（她）想做治理，或者公司调整要他（她）从事治理职位，那么开展的空间、能够获得的职权就更大了，比方有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有奉献的员工。 在华为，职位不单单是权力的意味，而且也是收入的意味。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比拟高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的假设干倍。 关于知识员工来说，他们需要追求个性的开展，获得更

23、大的开展时机。在华为，追求人力资源的增值恰好是他们的重要目的，他们强调人力资本不断的增值的目的优先于财务资本增值的目的，并努力为员工提供成长和开展的时机，以鼓舞员工。如公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的时机，华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后就能够被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而开展。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得协助等系列的权力，能够获得公司开放的资源，如此，员工在有需要时就能够特别方便地得到企业资源的滋养，因此更容易获得成长的时机。职权的鼓舞在华为是特别重要的，为华为留住人才起到了特别大的作用。所以职权鼓舞给华为带来的负面妨碍也不能够无视。而且我

24、认为负面妨碍一定能够通过更加完善的制度来处理。 2.3任职资历体系华为”的任职资历制度主要包括职业开展通道，任职资历标准和资历认证三大部分。在“华为”是强力推行任职资历治理制度的。“华为”对各个岗位设立了相应的任职资历标准。原则上，每隔两年进展一次职位资历认证，公司依照认证结果，决定员工是接着留任、晋升，依然降级使用。资历认证的过程，充分表达了与客观标准比拟的相对公正性；任职资历制度的施行，使“华为”对干部的选拔，转变到组织考核、职业化遴选等更加科学、合理的机制上来；为员工的培养，培训工作明确了方向和详细课题；同时，打开了员工的晋升通道，也是“华为”实现制度化新老接替所必须通过的一个过程。“华

25、为”任职资历治理的主要内容（1）双重资历晋升制度，确保个人职业开展通道畅通（2）“职业经理人”、“独立奉献者”由本人选择（3）“治理者”和“技术专家”之间设置岗位互动通道（4）以英国职业资历为根底开发独立的资历标准（5）以实际工作为根底，注重实际的行为表现（6）强调“能干出什么”而非“明白什么”（7）推进治理标准化、任职者职业化三、绩效考核治理绩效治理目的导向与价值评价的载体考核和薪酬严密联络，并不意味着考核仅仅是为酬劳效劳。华为的绩效考核以绩效的改良为目的。主管要对下属进展辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。1.“华为”绩效考评体系的依照假设（1）华为绝大多数员工是愿

26、意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。（2）金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也特别明显。（3）工作态度和工作才能应该表达在工作绩效的改良上。（4）失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。（5）员工未能到达考评标准要求，也有治理者的责任。员工的成绩确实是治理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目的和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作才能的例行考核与评价。（6）工作绩效的考评侧重在绩效的改良上，宜细不宜粗；工作态度和工作才能的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。2.“华为”绩效考核的处理方案“华为”是建立了一套以绩效目的为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常治

27、理工作中。详细包括：（1）把考核作为一个治理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作严密结合起来；（2）工作绩效的考证侧重在绩效的改良上，工作态度和工作才能的考评侧重在长期表现上；（3）公司的战略目的和顾客满意度是建立绩效改良考核指标体系的两个根本出发点。在对战略目的层层分解的根底上确定公司各部门的目的，在对顾客满意度节节展开的根底上，确定流程各环节和岗位的目的；（4）绩效改良考核目的必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。针对绩效考核，“华为”依照公司的战略，采取综合平衡记分卡的方法。综合平衡记分卡是“华为”整个战略施行的一种工具，其核心思想是通过财务、客户

28、、内部运营过程及“华为”在学习和成长4个方面互相驱动的因果关系来实现“华为”的战略目的。平衡记分卡的运用关键在于表达平衡：关于短期目的和长期目的的平衡；收益增长目的和潜力目的的平衡；财务目的与非财务目的的平衡；产出目的和绩效驱动要素的平衡及外部市场目的和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的指标，都通过评分记分卡来到达长短、财务非财务等各个方面的平衡。“华为”的绩效治理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我鼓舞、自我治理、自我约束的机制。通过治理者与员工之间持续不断地设立目的、辅导、评价、反应，实现绩效改良和员工才能的提升。3.“华为”绩效治理的特点（1）绩效治理促进绩效

29、改良（2）绩效评价基于工作目的的治理（3）工作目的设置与员工充分沟通 （4）目的达成伴随主管的事前指导与事中辅导（5）鼓舞创新，同意员工有创意的计划予以施行（6）倡导从小事做起、做实事：小改良大奖励，小进步造就大进步（7）资源共享与内部客户效劳系统，构成绩效完成的支撑体系（8）绩效评价有客观的依照与工具，促进员工不断提高（9）营建良好组织气氛，充分开掘个人潜力，获得超凡工作绩效解聘末位淘汰法华为”的竞争机制保持10%15%的人才流淌率 “华为”坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，构成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经历的高级人才，加快

30、干部队伍国际化进程。“大凡公司之间的比赛，都是人才的比赛。它不是人员多少或人才本身优劣的比赛，而是治理者对人才的治理和开发才能的比赛。”“华为”推行的一套独特的人才机制，正是公司得以持续、高速开展的“法宝”。李一男，15岁考入华中理工大学青年班，23岁硕士毕业进入“华为”，26岁就做了公司副总裁、总工程师，这在论资排辈的传统体制下，几乎是无法想象的，但“华为”的人才竞争机制使这成为一种可能。没有人才竞争机制，按照学历、资历论资排辈，是对人才个性的抹煞，有了竞争机制，“华为”才能够不断开掘出“千里马”，让“最有责任心的明白人”走上重要的岗位。“华为”对中高级主管实行职务轮换制，规定公司内部流淌率

31、要到达10%15%，他们每年要保持一定的人员淘汰率。新员工说：进入华为就意味着学历的消失，大家是在同一条起跑线上。进入“华为”，高学历的人下到一线消费车间、售后效劳系统不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是学历，而是对知识的灵敏运用才能。学历如此，资历更是无法让人“吃老本”。1996年初，迫于公司开展的需要，市场部全体正职干部向公司同时提交了两份报告，一份述职，一份辞职，由公司依照个人开展潜力及公司开展需要批准其中的一份。结果相当一部分干部被调整了下去，连市场部总裁也被降了职。这一“壮士断腕”之举，无疑向全体员工宣布：在“华为”，没有“铁交椅”，大浪淘沙，能者上，相形见绌者下。因此，在“华为”，公司副总当办事处主任、一般员工擢升为部门副经理都被视为正常变动。提升和降级之前毋需反复“做工作”，而是靠全体员工认同的竞争机制。“华为”公司还建有一个内部劳动力市场。走进公司行政大楼，只见大堂内有一台多媒体电脑，每个部门在此上网发布内部招聘信息，既有基层岗位，也有治理岗位。员工们能够从中搜索内部“跳槽”时机，然后向新岗位所在部门负责人发电子邮件。通过双向选择，竞争上岗。如此，人才竞争、人才流淌的一盘棋全活了。华为人力资源治理分析 信息治理2班 吴海英 20070774