2022年宝洁品牌销售团队管理方案(1).doc

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1、宝洁品牌销售团队治理方案序文 不依规矩，不成方圆 本方案旨在科学，标准地建立宝洁品牌销售部稳定高效的操作系统，提高组织机构整体动作才能，SOS方案是TSD方案的姐妹篇，两个方案系统地阐述了M品牌销售部组织建立和生意开展的整体设想与详细动作，犹如两条坚实的路基支撑着销售部的开展。 方案的适用对象为M品牌公司销售部全体人员。 方案的编写尝试到达以下目的： 既强调全局整体性，又兼顾部分详细性 既具严肃性的权威性，又兼顾生动性和易读性 既是销售部的操作系统，又是销售部的培训手册 本方案共分五章，为方便阅读，每一章都有内容的提要和构造简图，建议读者先阅读各章首页，以迅速对本方案有一个整体理解： 销售部全

2、体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议能够向培训与开展部提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行。 本方案是第一期版本，随着生意的开展，内容会不断充实和完善，陆续推出新版本。 M品牌销售部 CATALOG目录 第一章 销售部整体概述 M品牌销售部的使命和目的，通过建立销售渠道和建立销售队伍，到达公司营销目的，并持续推进生意开展。 销售部整体架构为“3+3”形式： 3大硬件：SLT（销售领导小姐）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍） 3大软件：TSD（品牌销售形式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系） 全国划分8大市场，下辖假设干区域。 销售人员的职业开展道路是： 销

3、售代表 客户经理 市场经理 大区经理 销售部员工共同的价值观是： 主人翁精神、团队精神、正直老实、专业水准 销售部人员工作遵照6大原则 通过建立广泛深化并高效运转的销售渠道，和素养精良且系统运作的销售队伍，致力于到达公司营销目的，并持续推进公司生意开展。 “3+3”架构形式 3大硬件： SLT + SSG + FSF （销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍） 3大软件： TSD + SOS + PAE （品牌销售形式）（销售部操作系统）（计划与评估体系） SLT销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意开展的组织建立的领导工作。 SSG销售部秘书组：由三个秘书组

4、成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。 FSF实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的详细生意运作。 TSD品牌销售形式：销售部建立并治理全国销售渠道的动作形式。 SOS销售部操作系统：销售部组织构造的治理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。 PAE计划分析评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度三品种型。 销售部的“3+3”形式能够作以下形象的理解： 3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，SLT代表头部，SSG代表脖颈，FS

5、F代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，TSD和SOS好像支撑道路的两侧路基，分别标准了生意运作和组织建立的开展形式，而PAE好像此道路上的灯塔和里程碑，提示如今的位置和前进的目的。 销售部奉行“以人为本”的主旨。 各级销售经理是销售部最珍贵的资源，公司为各级销售经理设计了一条完满的职业生涯开展道路，不断提供更具挑战性的职位，更具吸引力的薪酬与福利待遇，以及更高层次的培训方案！ 1、No data,no talk 用数据事实讲话 2、Resut-oriented 一切从结果着想 3、Clear OGSM 思维明晰和行动果断 4、ENS-easy nest step 为对方考虑容易的下一步 5

6、、Initiatve and Innovative 积极主动并勇于创新 6、Reasonable espenses 注重开源节流第二章 销售部组织与人员职责 销售部共划分为SLT，SSG，FSF三个组织，本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责，以及各级销售经理的角色与职责。SLT负责整个公司生意开展和组织建立的领导工作，并负责销售部同其他部门的协同工作。 SSG是销售部的神经中枢，负责整个部门内的沟通与协调，以及销售部同其他部门的协调工作。详细负责OSB运作协调和IES体系运转。 FSF由市场经理、区域经理、客户经理组成，负责公司在实地销售工作。全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队

7、伍，从而完成公司给定的销售目的，并持续推进公司生意开展。 市场经理、区域经理、客户经理分别有明确的详细角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组织构造运作水平。 （一）SLT组织一 SLT角色 SLT（Sales Leadership Team）意为销售领导小姐，由总经理，销售总监，销售副总监三人组成，全面领导公司生意开展和组织建立工作，并负责销售部同其他相关部门的协调与配合。 二 SLT职责 1、生意开展 1）确立公司整体销售开展形式（包括整体目的，策略，以及运作形式等）； 2）制定公司整体销售年度计划，季度计划，月度计划； 3）实地工作并培训市场经理和区域经理。 2、组织建立 1）建立并完善

8、销售部的整体操作系统； 2）建立数量合理，素养优良的销售队伍； 3）建立并完善销售经理的培训系统。 3、多部门协同 1）确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发，广告投放，销售拓展三部分亲密配合； 2）确保销售部，财务部，储运部在OSB系统运作中的严密合作。 三 SLT工作制度 1、SLT每月例会（每月5日左右） 1）SLT回忆上月生意，确立下月工作重点和目的；如本月适逢季度首月，则制定季度计划。1月例全还需制定年度计划； 2）SLT同SSG，财务部，储运部举行月度OSB例会； 3）SLT同市场部，市场调研部举行每月沟通例会。 2、SLT每月工作重点 SLT在6日左右发布本月工作重点，抄送S

9、SG，FSF。 1）本月销售工作重点（一主两次） 2）各市场目的及工作重点。 四 SLT人员分工及职责 1 总经理 1）确立公司整体开展目的及策略； 2）制定公司新产品开发计划和广告投放计划； 3）负责SLT同其相关部门的协调工作。 2 销售总监 1）全面领导销售部的生意开展； 2）全面负责销售部的组织建立； 3）在统管全国的同时，分管东北，华北，西北，华中四个市场。 3 销售副总监 1）全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统； 2）在销售总监的领导下，分管山东，华东，华南，西南四个市场； 3）负责建立销售部的培训与开展系统； 4）实地工作，指导和培训各级销售经理； 5）负责SLT同SSG的

10、沟通，并指导SSG的工作； 6）拓展新市场，承担SLT安排的其他相关工作。 （二）SCG组织一、SSG角色 SSG（Sales Secretary Group）意为销售部秘书组，由三个秘书组成。负责协调整个OSB系统的运作，和IES体系的运转，SSG是SLT，FSF，客户，财务部，储运部的沟通和协调中心。 二、SSG职责 1协调OSB系统运作 1）全面跟进和协调所有客户的订货-发运-结算工作； 2）负责记录和统计OSB流程中的有关数据和档案； 2负责IES体系运转 1）全面协调销售部信息交流工作； 2）按时提供各种报表和报告给SLT和FSF； 3）充当SLT和FSF之间的沟通桥梁。 三、SSG

11、工作制度 1 SSG每月例会（每月8日左右） 每月例会由SSG的组长主持，回忆上月工作，确立下月工作重点和目的。 2 OSB每月例会 参加SLT主持召开的OSB每月例会，检计上月OSB运作中本部门和其他部门所有出现的咨询题并予以改良。 四、SSG人员分工及职责 1、组长 1）负责SSG的正常运转； 2）领导SSG人员完成各项工作； 3）负责跟进和协调山东，华东，华南，西南，四个市场所有客户的货款结算和每周访问； 4）负责制定IES中的主要报表和报告，并催促其别人员完成IES有关工作； 5）主持召开SSG每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目的； 6）记录和统计每月OSB运作中各部门出现的

12、咨询题，在每月OSB例会上通报，并对例会上所提出的咨询题记录和编号，跟进到处理为止； 7）每月更新“客户信誉等级一览表”和“客户储运信息维护表”； 8）协助销售副总监工作。 2、客户效劳代表 1）负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作； 2）记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”； 3）负责广洲区域的报表统计工作。 3、客户效劳代表 1）负责跟进和协调东北，华北，西北，华中四个市场所有客户的货款结算和每周访问； 2）负责制定IES中的部分报表和报告； 3）协调销售总监工作。 （三）FSF组织一、FSF角色 FSF（Field Sales Force）意为实地销售队伍，由市场经

13、理、区域经理、客户经理共同组成。FSF在SLT的领导下，通过在全国各地建立稳定高效的分销系统，努力到达SLT制定的销售目的，并持续推进生意开展。 二、FSF职责 1生意开展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划； 2）不断建立和完善各级的分销网络，以到达既定销售目的； 3）协助分销商建立稳定高效的运作系统，持续推进主地生意开展； 4）勇于探究和创新，为培训和开展部提供有价值的经历总结。 2组织建立 1）依照生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍； 2）努力提高组织构造的运转效率，不断优化当地工作流程； 3）制定公平合理的人员评估与鼓励制度，不断鼓励下属完成给定目的，并努力提高组织构造的

14、凝聚力； 4）依照公司提供的培训材料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高本人的销售技巧和工作才能。 三、FSF工作评估标准 1生意开展 1）销量目的完成情况； 2）分销系统拓展情况。 2组织建立 1）组织构造动作水平 2）下属及个人才能的提升情况。 （1）市场经理一 市场经理角色 市场经理简称MM（Market Manager）,负责公司在该市场（通常为几个省）的生意开展和组织建立工作，下辖假设干区域经理和客户经理，为目前公司在实地的最高级别销售经理，直截了当向SLT分管经理汇报。 二 市场经理职责 1生意开展 1）不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目的；

15、2）制定本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估； 3）不断带着和催促下属建立和完善各地的分销网络，并到达既定销售目的； 4）亲身协助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统，持续推进所辖市场生意开展； 5）勇于探究和创新，在实际工作中不断总结和提高，擅长将本人和下属的珍贵经历加以归纳和提升，为培训和开展部提供建议。 2组织建立 1）依照生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍； 2）努力提高本市场核心分销商的组织构造运转效率，并指导下属提高各客户的组织构造动作水平； 3）在公司原则的根底上，制定公

16、平合理的人员评估与鼓励制度，不断鼓励下属完成给定的目的，并努力提高本市场组织构造的凝聚力； 4）依照公司提供的培训材料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训下指导下，不断提高本人的销售技巧和工作才能。 三 市场经理工作评估标准 1）所辖市场销量与分销水平 2）所辖市场组织构造动作水平 （2）区域经理一 区域经理角色 区域经理简称UM(Unit Manager)负责公司在每一个区域的生意开展和组织建立工作，下辖假设干个客户经理和当地销售代表，向市场经理汇报。 二 区域经理职责 1生意开展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目的； 2）在市场经理的工作部署下，制定本区域的季度计划

17、和月度计划，将其分解部署给各客户经理，并带着下属工作和定期评估； 3）不断带着和催促下属建立和完善各地的分销网络，并到达既定销售目的； 4）亲身协助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，持续推进所辖市场生意开展； 5）勇于探究和创新，擅长将本人和下属的工作经历加以归纳和提升，向上级提供珍贵建议。 2组织建立 1）依照生意需要，建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍，并指导下属建立当地销售队伍； 2）努力提高本区域核心分销商的组织构造运转效率，并指导下属提高各客户的组织构造运作水平； 3）在公司原则的根底上，制定公平合理的人员评估与鼓励制度，不断鼓励下属完成

18、给定的目的，并努力提高本区域组织构造的凝聚力； 4）依照公司提供的培训材料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高本人的销售技巧和工作才能。 三 区域经理工作评估标准 1所辖区域销量与分销水平 2所辖区域组织构造运作水平 （三）客户经理一 客户经理角色 区域经理简称KAM(Key Account Manager)，负责治理公司的重要分销商，并协助客户建立和完善分销商运作系统，以及加强当地销售队伍建立，下辖假设干当地销售代表，向区域经理汇报。 二 客户经理职责 1生意开展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目的； 2）在区域经理的工作部署下，同分销商共同制定其季

19、度计划和月度计划，将其分解部署给各销售代表，并带着和催促下属工作和定期评估； 3）不断带着和催促下属建立和完善所辖城市的分销网络，以到达既定销售目的； 4）协助所辖分销商建立高效的运作系统，持续推进其生意开展； 5）勇于探究和创新，擅长将本人的工作经历加以归纳的提升，向上级提供珍贵建议。 2组织建立 1）依照生意需要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍； 2）努力提高所辖分销商的组织构造运转效率； 3）在公司原则的根底上，制定公平合理的人员评估与鼓励制度，不断鼓励下属完成给定的目的，并努力提高组织构造的凝聚力； 4）依照公司提供的培训材料，实地培训销售人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和

20、指导下，不断提高本人的销售技巧和工作才能。 三 客户经理工作评估标准 1所辖城市销量与分销水平 2所辖客户组织构造运作水平第三章 销售部OSB运作系统 销售部OSB运作系统标准整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高OSB运作效率，从而为生意开展提供高效的后勤保障。 OSB运作系统涉及到销售部，财务部，储运部三个部门，以销售部秘书组为协调中心，系统规定每个部门职责及其运作流程。 OSB操作流程分为“OP订货处理”、“SP物资发运”、“BC货款结算”三大部分，每个部分又包括7个标准操作步骤。 OSB系统的运转需要客户信誉治理制度的支持。客户信誉额计算依照其历史销量，资信情况，增长潜力决定

21、，由公式计算加上人工调整而得。信誉额是公司防备客户信誉风险的有力手段。 OSB系统还需要配额治理手段，POP治理制度，退货治理制度每月协调制度的配合和支持。 1、OSB系统概述 2、OSB系统设计 1、OSB流程简介 2、OP流程（订单处理） 3、SP流程（物资发运） 4、BC流程（货款结算）1、信誉额治理制度CMR概述 2、信誉额季度更新机制 1、配额治理制度概述 2、配额治理制度运作细则 1、POP治理制度概述 2、POP治理制度运作细则一 OSB流程简介 （图略） 二 P（订单处理） 订单处理P（OrderOprocossing）是挂名订单生成到订单打印的全过程操作标准，由个环组成： （

22、orderg owta）订单生成 ）客户依照市场销售情况，制定订货计划 ）订货计划由客户经理核实、校正 ）市场部经理审批后至SSG，并作好订单记录 OA(order accepttancce)订单接收 ）SSG在收到订单后，半小时通知市场部和客户 2）SSG必须建好订单务忘录 QC(qualification check)合格性检查 1）SG必须进展产品合格性检查 ）SSG必须进展订单金额核算 ）SSG必须进展订单生成检测 4 （assignment check）配额检查 ）SSG在处理订单时，必须进展配额检查，削减超出客户或地区配额的订单 ）SSG在处理订单时，某区域配额未用完，经区域经理同

23、意后可转给其他区域 ）SSG假设特别情况需超配额订单，须由SLT审批 CC(Credit Check)-信誉检查 5-1 SSG必须对客户进展信誉检查： ）确保客户是足够有效信誉额； ）确保客户无限超期应收款。 5-2假如客户满足以上两项条件，则在当日内交SLT分管经理签名通过； 5-3假如客户无超期应收款，但信誉额超过20%以内，则交SLT分管经理审批，如通过则交财务打单，否则通知区域经理修正； 5-4 假如客户有超期应收款，或信誉额度超过20%，则通知区域经理必须先款后货，除非需要申请ST： 5-5以下情况能够申请ST(Special Treztment)特别处理： ）由于举行订货会需要超

24、出信誉额度； ）其他生意开展持续超过预期水平等特别情况。 5-6当SSG申请ST时，应通知SLT三位成员讨论，并附上有关生意记录； 三位成员都在订单上签名视为SLT通过，假如有SLT成员出差，SSG可通过进展确认由其秘书代签； 申请ST的订单必须在第二日内决定，及时将处理结果通知销售经理和客户。 5-7先款后货的客户自动通过信誉检查，SLT分管经理有权在万元差额范围内批准订单。 (Manager Approval)-经理批准 6-1 SSG在对订单进展QCACCC三个步骤后，交SLT分管经理 ）销售总监在主管全国的同时，详细负责东北、华北、华中、西北等市场； ）销售副总监详细负责华南、华东、山

25、东、西南市场。 ）假如分管经理出差，由其秘书经其同意后代签，视为同等效力。 BC(Bill generation)-找印送货单 7-1 SSG通过MA的订单交财务部打印送货单； 7-2 财务部必须在收到订单当天打印送货单； 7-3 SSG必须在打印出订货单当天交至储运部。 三 SP流程（物资发运） SP（shipment）流程是从打印出送货单到客户实际签收物资全过程的操作标准，由个环节组成。 BT（Bill ransmission）-送货单传送 1-1 BT环节指SSG将送货单传送至储运部的操作； 2-2 SSG务必在送货单打印当天传送至储运部； 3-3 SSG在传送送货单时，务必将当天所有的

26、送货单记录于“订货跟踪表（OSB-001）”，并让储运部接收人员签收。 BP(Bill Processing)-送货单处理 2-1储运部在接收到送货单后，由文员将送货材料录入电脑备案； 2-2文员在将送货单录入电脑后，务必在小时之内将送货单交于仓管员。 FD(Freinht Preparation)-物资分拣 3-1 仓管员在遭到出仓单小时内，将每个客户的物资按单分拣完毕； 3-2 仓管员应妥善保存送货单（共四联）和出仓单据。 4 TTF(Tredary To Freighter)-运输商 4-1 储运部务必在收到送货单24小时内将物资运至指定运输商； 4-2 司机从仓管员处签收提取物资，送至

27、指定运输商处； 4-3 如有任何缘故不能由指定运输商发运，储运部必须及时同销售部获得联络； 4-4 司机让运输商签收完毕，将有关运输单返回至仓管员处。 5 SV（Shipment Verfication）-发运确认 5-1 司机将有关运输单据返回至仓管员后，在送货单四联上签名确认； 5-2仓管员在处长复核无误后，在送货单四联上签名确认并留下黄联备查；仓管员每天早晨将前一天的发运情况填写成“每日发运反应（OSB-002）”，至SSG，以使SSG方便客户查询； 5-3 文员在复核无误后，与送货单签名后确认将剩余三联二日内送交SSG，并让SSG在“送货单返回记录(OSB-003)上签收。四 BC流程

28、(货款结算) BC(BillingCollection)流程是从客户签收物资到货款实际回笼全过程的操作标准，由个环节共同组成。 Wp(Weekly Plan)-每周收款计划 1-1 SSG的BCR（结算与协调理代表）每周一上午从发CSR处查询应收款档案； 1-2 BCR依照客户的订货日期和回款期，将本周到期需要支付货款的客户及其金额等记录于“每周收款计划（OSB-006）。” IA(Inform Account)-通知客户 2-1 BCR依照“每周收款计划（OSB-006）”打印“货款结算通知（OSB-007）”； 2-2 BCR将货款结算通知（OSB-007）至相应客户，通知客户对账并付款，

29、通常在货款到期日天前至客户。 AC(Account Chedk)-客户对账 3-1 客户在收到货款结算通知（OSB-007）后，进展对账； 3-2 BCR在后应跟进客户对账和付款情况，即便发觉和处理有关咨询题，如有任何疑难，立即同SLT分管经理联络。 AR(Account Remittance)-客户汇款 4-1客户对账完毕，应于到期日支付货款； 4-2 客户汇款后，应把汇款单至SSG。 5 RT(Remittance Trasmission)-汇款单传送 5-1 BCR在收到客户汇款单后，应核对其金额是否正确，账户是否精确，银行印章是否清晰无误，如有任何疑咨询应立即同客户联络； 5-2 BC

30、R在对汇款单件复核无误后，将其复印送交CSR和财务部。6 UAR-1(Update Account/Receivable)-冲减应收款记录-1 SSG的CSR在收到BCR送来的汇款单件后，应及冲减客户的应收款余额，更新“客户应收款记录（OSB-005）”; 7 UAR-2(Update Account/Receivable)-冲减应收款记录-2 7-1 财务部在收到SSG送交的汇款单复印件后，应立即冲减客户应收款并转入在途科目； 7-2 财务部应将汇款单复印件交于会计保存，以便核对到账款。8 RR（Renittance Received）-汇款实际回笼 8-1 财务部应跟进汇款单的到账情况，如

31、超出合理期限仍未到账，立即同SLT联络； 8-2 货款到账后，财务部冲减在途科目并转入银行存款。 一 信誉额治理制度CMR概述 信誉额治理制度，以下简称CMR(Credit Management Regulations),旨在有效防备客户信誉风险，确保生意健康动作；CMR以数据作为主要分析依照，具有定期自动更新的运作机制。 信誉额定义：每个客户在一段时期的最大欠款额度。 信誉额确立原则： 以客户历史销量为根底，巩固客户信誉和增长潜力。 1客户历史销量：一般以客户过往三个月的平均销量作计算依照。当客户过往三个月生意波动非常大时，也可能采取两个月的平均销量甚至一个月的销量作为基准数据 2客户信誉：

32、主要考虑客户的资金实力和过往付账记录。 3增长潜力：主要是对将来三个月客户的生意增长预测，考虑其销售投入策略调整，及公司新产品推出和广告促销计划的妨碍等。 信誉额确立三原则 二 信誉额季度更新机制 客户的生意在不断的开展之中，因而有必要建立信誉额季度更新机制，以使信誉额的调整跟上生意开展的步伐。 信誉额季度更新一般在每季度首月10日前完成，即时一效。 计算公式如下： 客户信誉额=（上季度发运量/90）*（协议回款期+送货时间）*下季度增长系数 一 额治理制度概述 配额治理制度是指，当某些产品规格供给量不能充分满足需求时，对这些产品规格施行定量分配制度。 生意的开展不可能是一条平滑的曲线，有时需

33、求会大超过预期水平，致使供给量相应缺乏；或者有时会由于供给出现临时咨询题，无法满足正常需求。假如在上述现象出现时不进展有效治理，则会引发市场混乱并打击客户积极性，使公司生意遭受严峻损失。因而施行额治理制度具有重要的实现意义。 配额治理制度一 配额治理制度运作细则 1 需要施行配额治理的产品规格由SLT确定，一供给量只能满足需求的80%以下时就要施行配额治理； 2 配额治理以周为单位，每个星期公布一次； 3 配额能够分配至大区，区域，甚至客户，由SLT依照情况而定； 4 每个星期五下4:00，仓管员将施行配额治理产品的库存报给SSG，然后SSG扣减掉当日订单量，得出下周可支配产品总数量； 5 SSG将实际库存加上下周消费量得出下周可支配产品总数量； 6 SSG依照SLT安排分配比例，制定配额表； 7 SSG将配额在下班前通知有关FSF经理； 8 SSG在处理订单时，需要对各区域的订单进展配额检查，削减掉超额所下的订单； 9 SSG在每周四以后检查各区域配额产品下单情况，如有区域配额未完成，在同其确认后，能够将配额转给其他区域；