2022年哈佛经理会议通则.doc

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1、哈佛经理手册 我们的大厦宽阔而开放，它向一切人开放，不管他们是持一样意见依然持反对意见。 林顿B约翰逊 繁忙和紧张，能带来高昂的工作情绪；只有全神贯注时，工作才能产生高效率。 松下幸之助 在哈佛经理交流信息、制定战略、下达命令的过程中，会议是一个有效的但不是必需的手段。一个成功的哈佛经理的每个会议既是最必要的也应是最有效的。 编者 哈佛语录 在一个治理系统中，效率的降低有时是由于单个领导执行者或团体领导执行者的情绪动摇的结果。 吉诺夫 有两种效率：一种只是外表上的效率，而且只是通过纪律约束才在组织中产生的。它只是另一种真正的效率的模仿。 迪克卡尔森消费率和制造性一样是获得进步的主要工具。 伊桥

2、俊彦 第一章 哈佛经理 会议通则 一、会议准则 会议的特征 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进展的一种面对面的多向沟通。其特定功能，即指以下五项功能中的某一项或某几项： 提供信息；聚拢信息；处理征询题；宣传政策；培育训练。 会议只是一种治理工具，一般人对它有着热衷与厌恶两种极端的态度!热衷会议的人认为会议不可缺少，他们能够举出许多冠冕堂皇的理由，来维护本人的观点；厌恶会议的人则将会议看作浪费时间与浪费精力的一种活动。他们也能够举出许多耸人听闻的理由，来支持本人的见解。在这两类人士之中，厌恶会议者大概比热衷会议者更多，极具挖苦意味的是：诅咒会议的人往往是些最不明白

3、得开会，甚至是最喜爱滥开会议的人! 客观地说，会议本身并不具备被热衷或被厌恶的理由。因而，我们有必要恢复会议的真面目。 热衷会议的人总是强调会议的必要性，甚至认为它是不可缺少的。这未免言重了，由于就算不召开会议，一个机构照样能够存在下去，更况且我们总能找到一些能够取代会议的途径。 让我们探究一下不用开会，却照样能够发挥会议功能提供信息、搜集信息、处理征询题、宣传政策、培育训练等诸种途径。 1提供信息 我们可凭便条、备忘录、甚至正式的书面报告从事信息的交流。如此做，显然要比开会更加经济划算。但值得留意的是，人们对书面的东西有时不一定看，就算看了也不一定能完全理解。从这种意义来说，则开会不失为提供

4、信息的一种明智的举措。在会议中，主席不但能当面澄清与会者的疑征询，而且可借助视听器材，以增进与会者对信息的理解与兴趣。 2搜集信息 召集能够提供信息的人开会，是搜集信息的一种有效的方法。你能够恳求信息提供者，用书面的方式将信息传递给你。假如有必要让其他的人理解这种信息，你也可将它复印然后分发出去。另外，可通过个别约见有关人士，当面向他们搜集信息，如此做效果极佳。 3处理征询题 当一位主管面临征询题时，他可当机立断地亲身加以处理，也可将它受权给别人代为处理，而不需付诸于会议。但假设征询题紧迫度不高，同时主管希望获得集思广益的效果，则最好是能邀请部属开会处理。邀请部属共商征询题、处理方案，不但可让

5、部属感遭到尊重，而且也能表现出对协商处理的热情。 4宣传政策 当一位主管预备将既定的政策传达给部属的时候，他能够采取三种途径：第一、书面宣传；第二、面对面个别宣传；第三、凭开会宣传。书面宣传尽管最符合经济原则，但却不如面对面个别宣传那样有说服力，由于假设采纳面对面方式，则主管可依照每位员工特点以调整其宣传方式。至于接受会议方式与否，最主要考虑在：与会者之间的交流是否足以产生良好的说服效果。假设主管认为交流有利于说服效果提高，则采纳开会宣传方式；但假设主管认为可能导致与会者矛盾，则宁可采纳面对面个别宣传或书面宣传方式。 5培育训练 由于人力开发重要性已被企业界所确认，因而员工的培育训练也越来越普

6、遍。大多数企业除采纳专门会议的方式，为其员工施行培育训练除却一般所谓的会议培训之外，尚可采取以下五种措施： (1)指定员工阅读书刊； (2)要求参加函授课程； (3)主管或其他有训练特长的人，为员工进展个别指导； (4)派遣员工学习外界训练课程； (5)以“企校结合”方式，派遣员工到教育机构进修。 尽管培训会议已逐步受企业界所注重，但该种会议兴办，至少应能满足以下六个条件： (1)需要培训人数甚多(至少在10人以上)； (2)培训会议能够满足培训人员真正需要； (3)企业能够提供或租到良好的培训场地及设备； (4)企业能够腾出上班时间供员工培训；或员工愿意利用私人时间接受培训；或企业愿为员工提

7、供私人时间接受培训，而给与津贴； (5)企业内部能够物色到适宜人选，来从事培训工作筹划及实行； (6)培训会议效益大于培训会议本钱。 假如这六个条件未能同时满足，则不应轻易采取培训会议作为培训手段，而应选择其它的替代途径。 就厌恶会议的人来说，会议不但没有什么好处，而且有害。但是当我们面对滥于开会的现状后，将不得不承认这种态度的产生并非毫无依照。只要细心观察，不难发觉有许多会议是基于不正当的理由而召开的。它们至少包括以下六种： (1)为满足无聊的愿望而开会有些会议是因“不妨找个时间大家聚一聚，不拘方式地谈一谈与大家有关的征询题”而召开。这一类的会议事实上与交际或聊天，并没有多大差异。 (2)为

8、符合惯例或传统作风而开会有些会议是因“历来都利用星期三下午那段时间开会”而召开。这确实是一般所谓的“例会”。例会召开与议案有时无关，由于它根本上是一种为开会而召开的会议! (3)为攀比而开会有些会议是因“人家部财务部每星期都举行一次会议，我们人力资源又岂能落后”而召开。这一类会议在目的不是为处理实际征询题。 (4)为表功而开会有些会议是因“假设不多开会，则上级领导会以为我们偷懒”而召开。这一类会议被当作获得上司信任与好感的手段。 (5)为推托责任而开会有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开。这一类会议是欠缺勇气面对决策风险的治理者所惯用的手段。 (6)为躲避个别接触所可能产生的难

9、堪场面而开会有些会议是因“我不想让少数人太难堪”而召开。例如某位治理者在他所治理的15位部属之中，有两位经常迟到早退。他因而召集会议，在全体部属面前重申准时上下班的要求，希望借此警告那两位不守时的部属。但是那两位部属因见其他同事在场而产生一种错觉，以为其他同事不守时的恶习与本人不相上下，因而对本人的过失不太介意。至于其他守时的13位同事，则可能因无辜受责备而士气消沉。因而，这一类会议除了平白浪费了16个人的时间与引起13个人士气消沉之外，将无实际效果可言。 为了消除基于不正当的理由而召开的会议，目前一般机构所采取的对策是： (1)偶而取消一两次会议，以检验这类会议需要程度； (2)将预定会议延

10、期举行，或将其议程并入下次会议的议程之中，以减少会议次数； (3)部分或全部取消例会，将需要开会讨论的议案集中在一起，等议案积累到相当程度再开会。至于重要且紧迫的议案，则可随时召开会议讨论； (4)在机构内部制定如此的政策：所有的会议都要获得上级的批准才能召开。只要上级主管对属下所要求召开的会议不是有求必应，这种政策才能发挥实效，属下假设无充分的正当 理由，将不敢随意开会。 最后，让我们总结一下：会议是一种能够协助我们发挥“提供信息、处理征询题、宣传政策与培育训练”等功能的手段，但它并非是发挥该功能的唯一手段，也未必是最好的手段，应设法减少那些基于不正当的理由而召开的会议。同时在考虑召开会议之

11、前，应设法探寻取代会议的更有效途径以提高工作效率。 会议实效性 1什么样的会议才算富有实效 如何使会议富于实效?在寻找这个征询题的答案之前，须先理解什么样的会议才算富于实效。严格说来，符合以下三种要求的会议才算富于实效： (1)目的能被实现会议既然是一种用以发挥特定功能，或更确切地说，用以实现特定目的的手段，因而评测会议是否具实效，其首要的标准便是审视开会之前为会议所设定的目的有实现的价值。 (2)目的能在最短时间内被实现这个要求本身颇具争论性。有些人认为开会过程中的讨论甚至争议，是一种必定的事情，因而对这些人来说，尽管是冗长的讨论或争辩，也不可能被视为违犯“在最短时间内实现目的”的要求。但是

12、另一些人则认为，会议中的讨论或争辩并无本质的意义可言，因而对这些人来说，就算短暂的讨论或争辩，也可能被认为浪费时间。但不管怎么样，绝大多数人都同意：越能在短时间内实现会议目的越好。 (3)与会者对会议感到满意所谓满意，并不意味与会者对会议的主题或决议感到快乐。例如当会议的主题在于讨论裁减，与会者对如此的会议一定不会感到快乐。但假设能设法令与会者理解裁员的理由，并令他们有时机发表意见或提出施行方法，这种作法多少会使他们感到满意。因而想使与会者对会议感到满意，则应提供时机让他们尽量吐露心声，并参与讨论。 以上三个要求中，(2)与(3)在相当大的范围内是互相冲突的。这是由于假设想使与会者感到满意，就

13、不能不花时间讨论，但是假设想在短时间内实现目的，就必须剥夺与会者自由讨论的时机。 总之，真正富于实效的会议所应具备的条件是：在与会者均感满意的情况下，以最短时间实现会议目的。所以，要使会议全部符合这些要务实在不容易，但这些要求至少应成为会议主持人及与会者共同努力的方向。 2不实在效的会议有何危害 富于实效的会议，能够协助我们发挥“提供信息、搜集信息、处理征询题、宣传政策、培育训练”等功能。这显然是有益的，尽管其效益大小特别难衡量。而不富实效的会议，将有三大危害： (1)会议目的无法实现。会议是以目的的实现为导向，一旦目的无法实现，那么为会议投入的一切时间、精力及金钱将全部“泡汤”。 (2)会议

14、所承担的时机本钱相当可观。所谓时机本钱，即指投入于会议的时间、精力及金钱改变使用处径所能产生的效益。时间、精力及金钱本来能够充作多种用处。倘假设不将它们投入于徒劳无功的会议，而将它们导入其它途径，则可能因而获得某些效益。这些可能获得的效益，确实是召开会议所必须承担的代价。尽管会议的时机本钱难以衡量，但可从一场会议花销，对它作初步的可能。假定：A、某场会议的与会者共有10位；B、每一位与会者月薪为30000元；C、每一位与会者每个月工作时间为10000分钟；D、每一位与会者在平时所享有的福利等于月薪的25%。在以上的假设下，每一位与会者在上班时间内每开一分钟的会议所须支付的代价是3.75元，而对

15、十位与会者每开一个钟头的会议所须支付的代价则为22 50元!倘假设将会议主持人规划会议的时间，以及会议的直截了当本钱(材料印制、纸张、茶点等费用)包括在内，则十个人开一个钟头的会议，所须支付的代价可能接近3000元!这即是说，这十个人所开的一个钟头的会议假如无法实现目的，那么3000元就会“泡汤”，而且原先假设不召开这一个钟头的会议，而将这个“泡汤”的3000元使用于其它途径，则可能产生相当可观的效益! (3)与会者对会议感到不满。与会者假设对某一次会议感到不满，则其反响将可能是如此的： “会议的主持人原来是如此无能!” “以后再由同一个主持人所召开的会议，将回绝参加!” “会议、会议、会而不

16、议、议而不决、决而不行、行而无效!” 这些消极的反响可能降低士气，甚至导致员工缺勤率或流淌率提高。 3为什么会议没有实效 导致会议失效的要素极多，有的存在于开会之前，有的发生于会议进展中， 有的则出现于开完会之后。现将诸要素罗列如下： (1)会议前 欠缺目的。 目的不明确。 欠缺议程。 与会人选不当(与会者太多或与会者太少)。 会议时间不当。 开会通知时间不当(太早通知开会或太晚通知开会)。 开会通知内容欠周详。 会议地点不当。 会议场地设备欠佳。 10与会者无预备而来。 11未订明会议终止时间或每一议案时间分配不当。 12会议不能准时开场。 13会议太多，致使与会者一听说要开会，无不感受厌烦

17、。 14向来特别少开会，致使每次会议议案堆积过多。 (2)会议中 从事交谊活动。 外界干扰。 与会者发言离题。 主席出难题。 让没有必要留在会场的人员留在会场。 犹豫不决。 材料不充足，却贸然决策。 少数人垄断会议。 与会者之间交头接耳。 10与会者不说明真正感受或意见。 11与会者之间争论。 12与会者与主席争论。 13视听器材发生毛病。 14 与会者欠缺热心。 15会议超出预定时间。 16主席未能总结会议成果。 (3)会议后 欠缺会议记录。 不能对决议事项进展追踪。 不能对会议成败得失进展检讨。 不能及时解散已实现任务的临时性委员会或工作小组。 与会者对会议感到不满。 以上诸种要素大都可由

18、主席加以操纵。以后将在有关章节中分别阐释主席所扮演的角色，以及主席角色所应具备的条件，之后再循序讨论主席应如何克服导致会议没有实效的诸种要素。 主席角色 有人说：“会议的主席有如乐队的指挥。”这句话只说对一半。会议的主席所以有如乐队的指挥那样具有举足轻重的作用，但是担当会议的主席却比担当乐队的指挥更加困难，由于前者在主持会议过程中需要扮演多种角色，而后者在主持演奏过程中则一直扮演同一角色。现将主席在各种会议中所扮演的角色阐释如下： 1提供信息 在这一类会议中，主席所扮演的角色是信息的提供者。主席不但要令与会者理解信息的内容，而且要防止使他们对信息产生误解或曲解。为了到达这个目的，主席应尽量防止

19、以单向说教的方式垄断整个会议，而最好是能留出一些时间(比方说10%的时间)解答与会者的疑征询。在这种情况下，主席又扮演了讲解者的角色。 2培育训练 在这一类会议里，主席所扮演的角色是传道、授业、解惑的老师。主席的参与程度要视课程的性质，以及与会者对课程的熟悉程度而定。例如课程本身颇为深奥，而且与会者对该课程相当生疏，则主席的参与程度可能非高达总会议时间的75%90%不可。但假设课程本身特别合适采取专案讨论或角色扮演等方式进展，那么即便与会者对该课程不甚理解，主席的参与程度大概能够降低到总会议时间的50%左右。再如与会者对课程相当熟悉，而且课程本身又合适广泛的讨论，则主席的参与程度甚至能够减至总

20、会议时间的20%。 3宣传政策 在这一类会议中，主席为使与会者按受新政策，他首先必须扮演提供者的角色，将他所要宣传的政策作一番表达。其次，他必须扮演媒介的角色，鼓舞与会者对他所提供的政策发生兴趣。再次，他必须扮演讲解者的角色，对与会者的任何疑征询提供解答。最后，他必须扮演说服者的角色，设法使与会者心悦诚服地接受方针政策。在这一类会议中，主席的参与程度，大致以占总会议时间的50%至70%较为恰当。 4处理征询题 在这一类会议中，主席最重要的任务在于领导与会者探究征询题最正确处理途径。他通常需要做到以下五件事： 阐释征询题的内涵、征询题发生的背景、以及处理征询题的重要性。 (2)借讲解者角色，煽动

21、所有与会者参与征询题处理。 (3)借操纵者角色，将会议导入实现目的途径，以防止时间浪费以及无谓的意见冲突。 (4)借与会者角色(即脱离主席身份而成为与会者之一)，提出本人的见解。 (5)回复主席身份，归结会议的成果及指明今后方向。在这一类会议里，主席的参与程度，大概介于总会议时间的40%至60%较为理想。 5搜集信息 在这一类会议中，主席除了扮演陈述者与媒介两种角色，以说明会议目的及煽动与会者提供信息外，最重要的便是扮演倾听者角色，以搜集与会者所提供的信息。因而，主席的参与程度，应以不超过总会议时间的20%较为理想。 由以上阐释可知，主席在不同的会议中，需要扮演不同的角色，甚至在同一个会议中，

22、也要扮演多种不同的角色。因而，除非主席能够恰如其分地扮演各种角色，以及适当地从事角色转换，否则他将难以实现会议目的。任何一种会议极少为单一目的而召开，它通常是为实现多种目的而召开的。在这种情况下，主席所需扮演的角色将要更多，角色转换自然更加频繁。 主席素养HT 在任何一场会议中，主席均要扮演多种角色，以及从事屡次的角色转换。由此可知，要成为优秀的会议主席并不是一件容易的事。如今，看看一位杰出的主席所应具备的素养： 1考虑明晰敏锐 尽管主席没有必要成为参加会议的人群中考虑最明晰敏锐者，但他假设想获得与会者的尊敬，他的考虑至少应比大多数的与会者更加明晰敏锐。只要主席能在会议之前多作预备，则他的考虑

23、才能一定能够大大提高。 2擅长言词表达 主席对语言应具有高度的掌握才能，以便将本人的思想观念精确、无误地表达出来。他必须能够以语言推进讨论、疏导与会者的思维方向，以及在会议的各个阶段总结所获得的成果。 3良好的分析才能 主席必须明白得如何澄清征询题，透视征询题的每一个层面，指出每一种见解的利弊得失，以及分辨事情的轻重缓急。 4抱着对事不对人的态度 主席必须使每一位与会者的意见，都能得到其他与会者所关注。即便主席本人对某些与会者的某些观点有所偏爱或厌反感，他都不应以他的个人好恶妨碍他对事情的推断。当他想提出个人观点时，他必须告诉与会者他是站在个人立场发言，而并非以主席的身份说话。 5公正 主席在

24、会议中绝对不应有包庇的行为，由于他有这种行为，不但阻碍进一步的讨论，而且将使与会者甚至包括被包庇者在内对他失去决心。 6耐性 有些与会者在发表意见时往往辞不达意，另一些与会者则可能在群众面前因感到害怕而回避发言。面对这一类的与会者，主席应主动提供协助与鼓舞，要做到这一点，主席非具有高度的耐性不可。 7能灵敏地应付“挑刺”人物 与会者之中，难免会有少数“挑刺”人物存在，诸如有高度偏见者、喜爱垄断发言者、火气特别大者等。主席必须能够在不冒犯他们的前提下，有效地对付他们。 8沉着并自我约束 为了鼓舞与会者决心，主席除了应表现热诚与果敢的态度之外，须保持沉着坚决，并自我约束。他应防止在幕前过度地暴露本

25、人。比方不应放纵不羁地发表本人的意见、垄断发言或理论说教等等。 9具有幽默感 幽默感对消除紧张气氛，以及令会议顺利进展具有特别大的作用。主席在运用时应特别留意防止轻浮或浅薄的话语。 二、会议过程 全体小组讨论 假如说，成功的会议有什么秘诀的话，那确实是自由而公开的讨论。训斥或指令对现代的员工都是没用的。几乎每个下属人员都希望有时机自由提征询和讨论组织内部的严重事件的决策内容，互相交流商讨彼此的思想。 有成效的小组讨论和“漫谈”的区别，能够归结为会议主持人的统驭才能的大小。圆桌会议的成功或失败完全取决于会议主持人本身。 1对领导人的提示 一般都认为领导人的工作确实是在会议中组织、激发和引导会议的

26、考虑和进程。在某些方面，非正式的圆桌讨论把最大的责任放在会议主持人肩上。由于讨论的质量取决于与会者态度的互相妨碍，因而会议领导人必须既敏感又灵敏。他必须能习惯讨论征询题多变的要求以及各人的性格。尽管没有能够做为方式的实际做法，领导讨论的才能一般能够应用以下原则和技巧得到改良： (1)做好预备，会议主持人应对讨论主题的背景有完善充分的理解。 (2)事先考虑，以便发觉常见的可能出现的征询题和反对者可能采取的论点。 (3)通过事先计划来防止干扰。假设打进来的必须接，就要考虑在另外的地点开会；要检查材料和视听设备，以保证一切顺利。 (4)评估你的听众，不可低估他们的才智，也不可高估他们知识的丰富程度。

27、 (5)理解与会者中的每一个人，充分考虑与每个具有特别个性的与会者的交流方式。 (6)为了让与会者感受轻松，你应表现为小组的一员，而不是做有威胁性的局外人。幽默和插话能起作用，但当这种情况到达一定程度时，会议领导人要向小组及时提示会议的目的。 (7)和听众一起平等合作，防止操纵人们。 (8)用一般的语言讲话，不要总想表现得高人一等。 (9)明确会议的目的，假设主旨是处理征询题，则用简约而精确的话陈述征询题，以使与会者确切理解会议内容。要正视和处理争论的焦点，防止争论白热化，个个面红耳赤。 (10)引导会议按规定的议程进展，一直要围绕中心议题展开。 (11)要遏制操纵会议的任何倾向，实际经历说明

28、，任何人谈话超过时间的20%，就意味着失效。 (12)防止材料缺乏，假如缺少的材料对讨论本身确实是必不可少的，在紧急情况下，能够考虑临时休会。 (13)不断核对回馈的信息，要征询一下：“这些有道理吗?”要确知与会者正以和你一样的 目的行动。 (14)既讲述，又表演，选用直观器材。用黑板记录小组成员的论点。如此能够防止离题， 也能够协助你归纳和做出结论。 (15)鼓舞小组的全体成员参加讨论。 (16)鼓舞在友好协作的根底上进展生气勃勃的讨论。 (17)扮演公平的调解人来缓和剧烈的争论，或引导其他与会者介入讨论，以使争论主角平复下来，或者宣布极短暂的休息，要制造性地利用不同意见。 (18)在还有其

29、他观点需要倾听时，要限制某一个观点的发表时间。 (19)随时提防留意力的分散，保持会议活泼。假设与会者开场烦躁不安，要设法让他们参加行动。 (20)要有节制地使用直截了当征询句，这种征询句会产生一种学校教室的气氛，而阻碍自由表达的气氛。但直截了当征询句可用以介绍一个特别观点，中止离开正题的讨论，使漫不经心或腼腆的人介入讨论，缩短冗长独白，领导人认识到有某些意见与已经发表的观点相反的时候，应设法激发辩论。 (21)要有耐心，要记住交流意见是需要时间的，当办法新奇或是有许多弦外之音有待探究时，尤为如此。 (22)要预先考虑到对与会者可能提出的意见的抵抗。 (23)在任何会议闭幕往常，要做出总结，归

30、纳会议成果或着手行动。 2应该防止的一些征询题 当会议不能实现与会者的期望时，指责通常指向会议的领导。常见的情况是领导方式有缺点领导人垄断会议或其它缘故。领导人假如能学会如下的防止事项，能够更有效地领导： (1)防止使与会者为难。你也许想责备某一个人，但是这种行动会使得所有的与会者产生自卫态度。 (2)防止代替小组考虑。有些领导人往往想走在小组的前头，做总结或答复以下征询题，而不是鼓舞讨论。 (3)防止以错误的方式表达事情。小组的对立特别容易由于领导人粗心大意或添加色彩的陈述而造成。平淡地陈述意见容易抑制讨论。 (4)防止透露领导人认为能接受的答案或处理方法。外表上，职员倾向于按照他们想象的治

31、理部门的希望来做出反响。假设目的是客观地考虑和真诚的双向交流，那就要防止偏颇错误的办法。 (5)防止把讨论从中心目的引发离题谈论。要委婉地要求小组成员井井有条地走向会议的目的。当人们从事于细节性讨论时，最好用提征询把他们引回到正题。 (6)防止傲慢地对待关键征询题或与会者。不同的人以不同的方式吸收信息。要核查回馈的信息，以确定会议的成效。 (7)防止尚未得出结论或者尚未开场积极行动就休会。要使结论为大家共同理解，同时 马上付诸于行动。 3难应付的与会者 有些难对付的人可能使主持人左右为难，下面是应付他们的一些建议： (1)对付万事通的人，鼓舞其他与会者附和他们本人的见解，使小组成员降低他谈论的

32、重要性。 (2)沉着地应付好辩的与会者，并保持平复。利用提征询让他把话说出来，然后把他交给小组去对付。同时强调大多数的意见，同时不使与会者发言涉及个人。 (3)容易仇恨的人可能觉得尊严遭到了损害，由于他认为有人正教训他怎么样做工作。要向他保证，他的经历能够对其他与会者有价值，而且交流思想对会议目的是重要的。 (4)要得到多嘴与会者的支持，需要老练的领导才能。抓住他的某个观点，征求其别人的意见，并在小组内传递这个征询题。 (5)犹豫不定的与会者可能积极性不高。要让他行动起来，提一个他特别可能答复好的或特别容易答复的征询题，点他的名，让他答复；多方设法使他参加，例如，协助示范表演或者鼓舞他作报告。

33、 (6)为使没有兴趣的人参与，设法提出涉及他工作内容的直截了当征询句。找一些他活动中的事情来赞扬，并评价他的作用，以便把一些他有兴趣的事引入讨论。 (7)假设一个捣乱的人，只是想“出风头”得到大家留意，就设法绕过他，让那些有更重要的话要说的人发言，或者就象对待喜爱多嘴的人那样对待他。假设这个捣乱者成心出难题，要防止对他直截了当批判、讥讽或嘲笑，而要重申他的反对或批判意见，并把征询题交给小组处理(假设他接着捣乱，小组应一致把他看做一种威胁，并挫其锐气)。必要时能够和他单独谈话。 (8)由于“应声虫”的公开或隐含的奉承阿谀和一直同意，他向领导者反响的信息反响是虚伪的。在小组集中讨论专门议题时，最好

34、回避这个人，而集中留意力于那些具有客观见解的人。 工作人员会议 工作人员会议使下级治理人员及监视人员有时机对治理职能进展参与献策。更重要的是，它向最高治理部门提供了最基层一线的信息。集体参与是根本目的之一，由于大多数工作人员会议是理解实情处理征询题的会议。主持人的职责在特别大程度上是调动所有一线治理人员的发言热情。 由于成员们作为一个集体定期会晤，天天接触，因而就构成一种亲切的非正式的方式。但这里面也有危机，即小组中任何一个人的言行可造成一定的政治妨碍。除非会议主持人认识到这个情况，并作为一种日常习惯去抵抗它，否则，某些议程可能妨碍他作为会议主持人的威信。 1工作人员应该多长时间开一次会 工作

35、人员开会的频率取决于两个要素： (1)利用工作人员会议来交流信息、作出决策和处理实际征询题的程度。 (2)业务活动的性质，有节制地运营比对条件和环境高度敏感的动态工程，所需的开会频率为低。 工作人员会议的频率最终取决于会议的作用和期望它到达的成果。具有其它有效联络手段的机构可能每月开一次工作人员会议就够了。有些机构觉得每周开一次工作人员会议对他们特别适宜，另一些机构觉得每天开一次会也不算多。喜爱多开定期会议的机构声称，增加开会的频率有助于： 提供与上级治理部门的最近信息交流。 获得更亲切的接触，日常的进展可予以记录，但是特别的成就可予以突出，以便立即 得到特别处理。 鼓舞通过持续的检查回忆，不

36、断考虑现实的和潜在的征询题。 提供时机和每一位经理的内在联络，他的工作可能与出现的征询题有关系。 发表许多观点和范围广泛的背景经历，以供处理征询题或作出决策。 使每位经理洞悉其它部门的征询题。 认识总体运营及其现状。 作为训练基地，为机构培养今后的上层治理人员。 有些领导人报告称，他们通过半小时工作人员会议所学到的东西，比他们整日的个人谈话、特别会议和磋商为多。只要适当地并入整个机构的治理体系，这种经常而定期的工作人员会议就能够成为公司最有消费性的财富之一。 但是，对主张多开工作人员会议的每个论点都有其对立面。反面的论点是告诫不要“由委员会治理”。许多信息材料可用书面方式更好地分发。有些特别部

37、门的征询题以一对一的方式处理，往往能用较少的时间予以处理。 特别多治理人员觉得他们没有时间听取其他治理人员的征询题，当一两个部门想要独占会议时，尤为如此。同时，假设过于详尽地提过多的征询题，每个人就会花费过多的时间。训练今后的治理人员，用正规的、有指导的治理层开展计划可能更为有效。主张较少会议的人认为，考虑到多数治理人员每天排得满满的日程表，会议失之过少，也许比失之过多要好些。 2危险的信号 高效的工作人员会议并非一下子就出现的它是广泛的计划和预备加上纯熟的领导艺术的综合结果。大多数的工作人员会议是定期召开的，但是有效的会议提防死板的常规。象任何其它工具一样，工作人员会议要求持续予以留意，以保

38、证消费才能。以下是某些危险信号，说明“这件工具需要磨快了”： (1)当会议不是全面治理职能的组成要素，而成为运营的附属品的时候。 (2)议程中既没有必要的信息需要传递，也没有与会者真感兴趣的工程。 (3)会议召开的次数比业务活动性质的需要大概更为频繁的时候。 (4)会议持续时间大概超过了会议目的值得花费的时间。 (5)领导纪律松弛，到达会后行动和成果的可能性减少。消除工作人员会议庸俗成规的关键，在于这个机构把会议计划结合到总体运营范围的程度。许多公司好像对其它运营职能那样，规定会议的消费性目的。 3打破例会的“常规” 公司在开展，职责在扩大，组织机构的经管责任在改变，但是工作人员会议 还保存着

39、固定状态。会议方式一旦构成，就倾向于固定不变由于习惯，总是同一时间， 同一地点和一样的召集次数，同样的圈内人而不顾当前是否需要他们出席。会议主持人必须 不断对工作人员会议的有效性重新评估。他必须象其别人的看法那样对待会议，同时以领导 人的身份，象其别人的看法那样对待他本人。 负责人可能不时地试图通过询征询主要与会者评价会议的有效性。或许同样明智的是，批阅一系列会议的记录，以检查某些方面的进展情况： (1)假设工作人员在往常的一次或一系列会议已经决定明确的行动道路，那么，行动的现状如何? (2)对工作人员的建议有何反响?导致了什么行动? (3)工作人员在会后和会外是否协调合作地行使职责?会上得到

40、的外表和解在会后的现实中起作用了吗? (4)搁置的征询题和延迟的行动如今怎么样了?是否有充分理由把这些重新列入议程工程? (5)治理部门行动与工作人员会议建议相反之处，与会者是否在行动往常已被告知?向他们做过任何解释吗? (6)一般而言，每位与会者的参加都是适宜的吗?在会议参加者和那些负责执行会议决议者之间，有没有信息交流延迟的迹象? (7)与工作人员会议比拟，是否有更有效的方法可用来处理所遇到的情况? 4失误和障碍 工作人员会议在治理职能方面有明确的运营治理作用，但是应当仅在事情的复杂性、不稳定性或重要性，需要工作人员集体参与的时候才召开这种会议。据可能，约有三分之一的会议包括了不需要参加的

41、人，开会的时间比需要为长，或者本来就不需要召开。工作人员会议对一个机构得不偿失，有如下的典型情况： (1)有些部门负责人觉得召集一个会议，并依托集体意见制定大多数计划和决策更为省力。如此就分散了责任，使主管人从集体参加得到抚慰，日后如有某人遭到责备则尤为如此。 (2)参加会议能够成为一种声望和地位，以致于一旦被邀请，人数多得可观的成员会接着参加，而不管当时是否需要他们出席。假如这种参加被视为员工在机构的政治框架里的权威和地位，那么，圈内人的成员资历可能比会议成果更为重要。 (3)无计划的会议产生无计划的结果。例如，有些部门负责人在他们本人的办公室召集会议，但是没有足够的椅子，每次隔几分钟打进来

42、的使会议中断，应该显示六个月消费报告图表的放映机有一个烧坏的灯泡。 (4)提防认为开会迟到是高职位的特权之一的主管人员。假设会议主持人怕得罪高阶人士，而不敢不等人到齐就开会，会议必定比原安排超出半小时，从而耗费其别人员的工作时间。 (5)防备会议主持人认为确保人人明白的最好方式是由他包揽全部讲话。尽管他的自尊心在奴役听众中得到实现和满足，但特别可能一事无成。 (6)有时候，一个告示或备忘录能够起一样作用，但是召集会议大概比组织那些材料，容易得多。此外，工作人员需要树立集体精神的会议。 假设你能发觉并消除上述这些征询题中的一个，你的工作人员会议必定会得到好处。 常设委员会 委员会的主要优点是能作

43、用于一切治理权力范围，以找到完成已委派的工作所需的特别人才。 许多公司得益于委员会制度的组织系统，但有人认为委员会在行动方面缓慢而优柔寡断。委员会的成功取决于其组织方式和会议原则的应用方式。委员会组织的要点如下： (1)任务委员会的构成通常是作为超越正常业务渠道的手段，或者是由于没有一个恰当的部门在正常的职责分工下对某一特别职能负责。不管哪种情况，重要的是明确规定委员会的目的和职责。委员会既不可重叠也不可侵占其它单位或个人的职责。委员会的首要任务是补充。要事先决定你想要它起多大作用。 (2)调查依然搜集信息。 (3)提供评估。 (4)处理征询题。 (5)提出意见或建议。 (6)做出决策。 (7

44、)采取积极行动。 (8)持久性委员会的“宪章”应当规定任务期限。委员会是否负有一项特别任务的责任，并在完成后解散?它将为诸如推荐奖励或调查财产损失等运营出现的征询题而开会吗?委员会是否象机构的其它单位那样，有持续的责任，从而具有永久性的地位?常设委员会唯一的变动确实是成员的更换(例如由工作人员运营的委员会)，但在多数情况下，有确定期限并在完成任务后，即行撤销的委员会，能更好地发挥作用。 (9)领导才能尽管会议主持人可能对委员会的任务成员没有直截了当的公司责任，但是他应当能博得成员的尊敬和信任。要指定一位领导人，其才能和工作量应该使他或她实在可行地能筹划、预备和指导委员会完成任务。 (10)成员

45、资历委员会的大小取决于它的目的，以及为实现这一目的的才能、权力或责任。依照实际经历，委员会的大小是以限制为宜。 容许担任委员会成员，意味着每一位参加者有责任作出某些积极努力。这个集体的成功要求每一位成员： 为会议预作预备，包括搜集必需的材料，或协调参加者将在会上代表的任何人。 参加(而不是独占)委员会的任务和功能。 防止利用集会作为满足个人动机的手段(例如为赢得赏识或者为牢骚辩护)。 做一位积极学习的出席者，而不是消极的观察者。 完成商定的任务，并为设想的后继讨论做好预备。 (11)贯彻到底委员会制度的最薄弱部分是接着干下去。经常见到的情况是委员会组成了，然后就被忘掉了。负责组成委员会的人，也应当负责决定接着干下去的步骤。且体的任务要有详细的期限。对常设的或是持续的委员会来说，明智的做法通常是： 定期检查委员会的成果、任务和成员资历。公司运营上的改变可能需要改变委员会的目的和组成。 转换委员会成员，如此能够鼓舞新的观点，使自满的常规恢复活力，分摊工作量，和增加治理层开展的时机。 分发委员会会议纪录，以便既向有兴趣的各方提供信息，又确定委员会运营动向和完成任务程度。 征询委员会