2022年工作分析价值何在.doc

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1、工作分析价值何在？一项抽查说明：目前，中国企业人力资源大都围绕着员工招聘、合同治理、考勤、绩效评估、薪酬和培训等与公司内部员工有关事项打转转，却忽略了与顾客的联络，没有关注顾客的需求和市场的变化。这种后台式的人力资源治理，使人力资源部门仅仅作为一个内部治理部门对业务部门提供效劳和支持，而对公司所运营的业务缺乏深化理解的时机，缺乏对整个公司走向的洞察力。因而，人力资源治理所采纳的治理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也就成为一种想象，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的治理形式，注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免庸碌无为，泯然众人。工作分析是根底治理的龙头改

2、变这种现状的方法有多种，但在目前中国企业人力资源治理水平普遍不高的现实条件下，以“工作分析”为龙头，带动其它各项根底治理，无疑是简捷有效的途径之一。工作分析（或称职务分析、岗位分析等）是现代人力资源治理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与鼓励、操纵与调整、开发等职能工作的根底和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此有效完成。职务描绘书是工作分析的结果，作为企业人力资源治理中一项重要的根底工作，它同以下各项人力资源治理工作有着不可分割的联络。下面举例说明工作分析和人力资源治理相关职能的关系：工作分析与员工选聘由于工作分析所构成的人力资源文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征以及担任此

3、类工作应具备的资历、条件，都做了详尽的说明和规定，这就使人力资源治理人员明确了选聘对象和标准，在组织人员考评时，能正确地选择考试科目和考核内容，防止了盲目性，保证了“为事择人、任人唯贤、专业对口、事择其人”。工作分析与员工培训职务培训是企业人员培训的重要组成部分，其根本目的是协助员工获得职务必备的专业知识和技能，具备上岗任职资历，提高职工胜任本岗本职工作的才能。职务培训的前提是职务标准化，职务标准包括职务标准和职务培训标准。因而，工作分析的结果是职务培训必不可少的客观依照。工作分析与绩效考核工作分析是以职务为中心，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、权限以及承担该职务的人员所必

4、备的资历和条件。而人力资源考核是以人员为对象，通过对职工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来推断他们是否称职，并以此作为任免、奖惩、酬劳、培训的依照，促进人适其位。尽管工作分析与人力资源考核有许多不同点，但就其本质而言，这两项活动表达了人力资源治理“因事择人、适才适所”的要求。从人力资源治理工作程序上看，工作分析是人力资源考核的前提，工作分析要为人力资源考核的内容、工程和指标体系确实定，提供客观的依照。工作分析所产生的价值价值之一：职务描绘书职务描绘又叫职务说明，它常与职务标准编写在一起，统称职务说明书。职务说明书的编写是在职务信息的搜集、比拟、分类的根底上进展的，是职务分析的最后一个环节。职

5、务描绘书是职务性质类型、工作环境、资历才能、责任权限及工作标准的综合描绘，用以表达职务在单位内部的地位及对工作人员的要求。它表达了以“事”为中心的职务治理，是考核、培训、录用及指导员工的根本文件，也是职务评价的重要依照。事实上，表达精确的职务标准一旦编写出来，该职务的能级水平层次就客观地固定下来了。价值之二：工作岗位设置工作岗位的设置科学与否，将直截了当妨碍一个企业的人力资源治理的效率和科学性。在一个组织中设置什么岗位，多少岗位，每个岗位上安排多少人，什么素养的人员，都将直截了当依赖工作分析的科学结果。一般来说，工作岗位的设置主要考虑以下几点：（1）因事设岗原则：设置岗位既要着重于企业现实，又

6、要着眼于企业开展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗，岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。（2）标准化原则：岗位名称及职责范围均应标准。对企业脑力劳动岗位标准不宜过细，应强调创新。（3）整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工根底上有效地综合，使各岗位职责既明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。（4）最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力本钱，又尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。（5）人事相宜的原则：依照岗位对人的素养要求，选聘相应的工作人员，并安置到适宜的工作岗位上。价值之三：通过岗位评

7、价确定岗位等级通过工作分析，提炼评价工作岗位的要素指标，构成岗位评价的工具，通过岗位评价确定工作岗位的价值。依照工作岗位的价值，便能够明确求职者的任职实力。依照岗位价值或任职实力发放薪酬、确定培训需求等。价值之四：工作再设计利用工作分析提供的信息，假设对一个新建组织，要设计工作流程、工作方法、工作环境条件等，而对一个已经在运转的组织而言，则能够依照组织开展需要，重新设计组织构造，重新界定工作，改良工作方法，提高员工的参与程度，从而提高员工的积极性和责任感、满意度。前者是工作设计，后者则是工作再设计，改良已有工作是工作再设计的目的之一。工作再设计不仅要依照组织需要，同时要兼顾个人需要，重新认识并规定某项工作的任务、责任、权力在组织中与其它工作的关系，并认定工作标准。