2022年培训与开发方法.doc

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1、培训与开发方法按照时间划分，培训与开发可分为新员工培训、在职培训/开发、脱产培训/开发和业余培训/开发。这种划分方式强调如何利用时间进展，仅从时间段划分。还能够依照详细的施行手段，将培训与开发的方法进一步细分，这种划分方式更有利于组织做出选择及施行。本文也将采纳这种划分方式进展介绍和讨论。培训主要是针对一般员工，开发主要是针对治理人员，在方法上，大多二者能够互相借鉴，但由于施行的对象不同，二者又存在着一些差异。由于培训与开发的根本目的一致，因而特别多方法是通用的，划分起来也并非如此严格。以下介绍各种培训与开发方法，对其作用将会详细说明。（一）讲授法讲授法（Lecture）是人们最熟悉的培训方法

2、，由于它是学校最根底、最主要且最重要的教学手段。讲授法是由培训者向受训者讲授知识，是最传统的培训方式。讲授法最大的优点确实是能够系统地将知识教给员工，只要教材选得恰当、讲授主次清晰，就能够明晰地传递知识。同时能够将大量的知识在短时间内传授给员工，也能够将深奥难道的理论知识讲解清晰。培训者还可采取提咨询和讨论等方式活泼气氛，引导受训者主动考虑。但是，讲授法常常被指责为冗长而无实践的讲授，认为仅是系统地讲授知识，而没有提供实践的时机，导致知识只停留在理论层面。这种批判是值得深思的，过于依赖讲授法，确实会让知识流于方式，而难转化到实际工作中。同时，培训的效果在特别大程度上遭到培训师的妨碍，假如培训人

3、的讲授索然无味，或是毫无重点的胡侃一通，必将收效甚微。不管如何，讲授法是一种重要的培训方法，同时其它方法不可取代。但由于它的局限性，应与其它方法配合，方能进一步强化培训成果。（二）案例方法在案例方法（Case Method）中，向受训人提供关于某个咨询题的书面描绘，这个咨询题能够是现实的，也能够是虚拟的。受训人依照提供的材料，分析整个咨询题，同时提出处理方案。受训人能够通过讨论得出方案，也能够本人独立考虑。案例方法并不是要教给受训人一个“正确”的处理方法，而是培养受训人分析咨询题和处理咨询题的才能，同时提供一些有益的思路。Chris Argyris（1980，1986）指出案例方法有五个特点：

4、运用组织的实际咨询题、尽量让受训人陈述看法、对老师的依赖降至最低、老师特别少答复“对”或“不对”、老师可制造适当程度的戏剧场面来推进案例研究。从这些特点中可看出，案例方法重在分析一些实际咨询题，同时尽可能地让参与者提出方案，老师的作用是引导。不管案例是真实的或是虚构的，都贴近于现实情况，因而案例分析也确实是在模仿处理一个实际咨询题。这种培训的好处在于能够大胆地尝试处理某个咨询题，而不需承担风险。因而，能够屡次分析案例，在不同的案例中培养分析咨询题和处理咨询题的才能，而在现实工作中，不可能有如此丰富的场景。同时通过互相交流，能够激发灵感、打开思路，从而完善思维方式。由于案例不存在唯一的正确答案，

5、也没有评价方案优劣的标准，同时也看不到方案真实的效果，因而特别大程度上依赖于培训人和受训人本身的素养。在EMBA班里开展一次案例分析，和在焊工班组里开展一次案例分析，那结果确信完全不同。培训人能否有效引导，受训人间能否互相激发，都妨碍着培训效果。（三）在职培训在职培训（On the Job Training，OJT）是让受训者对纯熟员工进展观察和提咨询，然后再模仿他们的行为得到学习。在职培训的根本假设是：员工能够通过观察和提咨询得到学习。一个成功的OJT方案应该设定学习目的、列出要学习的知识和技能、设计OJT过程、纯熟工人应向受训者讲解、给予受训人实践的时机并反响信息，不然OJT特别容易流于方

6、式，而让受训者错失学习时机。在职培训是一种有效的培训方式，特别多工作都是通过这种方式学习，几乎所有的新员工都会接受不同方式的在职培训。绝大多数工作都难通过书面系统描绘，同时特别多工作细节也不可能在其它培训方法中详尽，而通过在职培训能够观察到最真实的工作情境，随时发觉学习点，能够迅速地让员工掌握新的技巧和熟悉工作环境。这种方法特别省钱，由于培训者边干边教，而受训者边干边学，较少耽搁正常工作。同时，还能及时反响受训者的学习情况。但是，由于纯熟员工本身不是专业的培训师，没有什么培训技巧，也不容易抓住关键点讲授。因而特别大程度上靠受训人本人观察和提咨询。关于生疏的工作，受训人的观察特别难发觉一些重要的

7、操作行为，往往只看到了外表现象，而不知其中微妙。还有一些受训人由于心理要素或性格缘故，不喜爱提咨询，即便喜爱提咨询的员工也不一定咨询到“点”上。因而受训人的观察和提咨询可能收效较慢，而且难于深化。在职培训最重要的一个缺陷是，特别多工作细节无法通过观察和提咨询来学习。（四）角色扮演角色扮演（Role Playing）是在设计的一个接近真实情况的场景中或情景下，指定受训者扮演特定的角色，借助角色的演练来体验该角色，从而提高处理该类咨询题的才能。在特定场景下，受训者不受任何限制地即兴表演，“剧情”随着参与者的表现而自由转换，直到培训者终止或是受训者感到完成这一任务。表演结果，培训者和其他参与者都可加

8、以评论，互相商讨，从中受益。受训者扮演特定角色即兴表演，受训者亲身参与，并共同决定着“剧情”开展，因而参与者有极大的兴趣投入，并主动从中学习。由于只是扮演，受训者可尝试采纳不同的态度或不同的性格，看结局有什么样的变化。角色扮演提供了观察和感受不同方式处理咨询题的时机。培训者和其他受训者都可对表演给予评价和建议，表演者也可参加到讨论中，信息及时反响，表演者从中认识四处理咨询题的得失。表演者亲身扮演角色，对角色的处境、困难、顾虑、思路都有了切身体会，不管今后会处于这个角色的位置依然其相关位置，都有利于他顺利地处理咨询题。Scott Meyers认为，角色扮演能够训练人们体察别人情绪的敏感性。在角色

9、扮演中，最突出的特点确实是人与人之间的直截了当交流，这特别有利于培养人际关系方面的技能，因而，在培训公关人员、销售人员时常常采纳这种方法。角色扮演让参与者有时机处理工作中可能出现的情况，提供了难得的实践时机。同时，这种方式特别省钱，几乎不需要什么物质本钱。培训者的指导特别重要，假如没有事先预备好关于学习者可学到什么内容的概括性说明，那参与者在完成表演后特别难有进一步提高，也确实是说，仅仅是其真实行为的再现，而没有提高行为的有效性。假如受训者扮演后得不到应有的反响，他们常常认为这是浪费时间。由于对角色扮演的认识不够，一些受训者会认为只是个游戏，而另一些受训者则干脆不愿参与，这反令培训者陷于被动，

10、因而执行起来有一定的困难。假如给受训者事先的指导较少，可能会导致表演失误，从而引起为难和挫败感，反而会打击受训人今后的工作决心。最后，角色扮演需要的时间较长，每轮表演只能让较少的人参与，这种培训方法比拟耗时。 （五）行为模仿行为模仿（Behavior Modeling）是先向受训者展示正确的行为，再要求他们在模仿环境中扮演角色，依照他们的表现，培训者不断地提供反响，受训者在反响的指导下不断重复工作直至能纯熟完成任务。这种培训方法的根本思路是，受训人看到任务的执行过程，并在反响信息下不断重复实践，直到纯熟完成任务。详细地讲，行为模仿有四个步骤：第一，建立方式，向受训者展示正确的行为，能够通过电影

11、、录像等现代手段，也能够通过真人扮演；第二，角色扮演，让每个受训者扮演其中角色，演习正确的行为；第三，不断强化，培训者依照受训者的表现，给予表扬、建议等反响，强化受训者的行为；第四，鼓舞受训者在今后的工作中采纳正确的行为。行为模仿和角色扮演的类似之处在于，都要扮演某个角色，都要表演某些场景。但二者又有着重要区别，角色扮演是在某种场景下自由发挥表演，而行为模仿则要求受训者必须以正确的行为处理咨询题，同时一旦出错就被要求重复演习直至正确。也确实是说，行为模仿是告诉了受训人正确的方法，并要求掌握这种正确方法。由于与角色扮演比拟类似，因而角色扮演的许多优点在此方法中也有表达。一个完全区别于角色扮演的优

12、点是，学习并实践正确的方式。在这种培训中，受训人一开场就清晰什么是正确的处理方式，并在实践中不断地模仿正确行为，通过不断强化后，让这种行为自然而然地在今后工作中表达。因而行为模仿适用于那些能明确识别正误的、有标准操作程序的、简单且程序化的行为。这种培训方法最大的缺点确实是，从一开场就限制了受训人的思维。受训人首先看到了正确的行为方式，潜认识中会努力地向其靠拢，同时也被鼓舞效仿。而事实上，处理一个咨询题一般有多种方式，可能还存在其它更好的方法，但可能存在的更优方法在一开场就被扼杀。而且，现实情况是复杂的，所教授的正确方法不一定在任何情况下都适用，由于受训人没有做过这方面的考虑，当发生“非正常”情

13、况时往往束手无策。（六）视听培训视听培训是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听材料进展培训。这些视听材料能够调动人的视觉和听觉，促进学习效果。视听材料能够到市场上购置，开发出了许多音像材料，同时是专门用于培训，较专业；也能够本人制造，依照组织的实际情况和详细要求，制造出符合组织需求的音像材料。购置或制造视听材料时，一定要明确培训的需求，是需要哪方面的内容、需要什么程度的材料。在播放前，要说明培训的目的，让受训者思路明晰地接受新知，而不是像看电影一样一带而过。播放完后，培训者要进展讲解，对其中的难点和重点进展剖析，补充说明，强化学习效果。最好还能引起受训者讨论，让他们对某些关键咨询题做进一步的

14、思索。由于视听培训调动了人的多重感观，易引起受训人的兴趣，印象深化。视听材料最大的一个优点，是能够跳过某个片段或是重复某个片段，培训者能够方便地依照培训需求进展选择。关于不重要的内容能够跳过，关于重要的内容不但能够重放，还可对某一细节暂停或放大等以便于进一步详细理解。作为永久保存的材料，能够重复使用，大大简化了培训工作。视听材料的出现，提供了培训师“偷懒”的时机。一些培训师过于依赖，不管适用与否，都倾于使用。而一些重要的内容不一定出如今视听材料中，培训者如不额外讲解，会使之遗漏。同时，视听材料是永久性材料，如不留意更新，一些内容容易过时。视听材料毕竟是单方面的演示，不能结合现场的气氛和学习的需

15、要转变，因而培训者有责任依照培训情况进展补充和说明。（七）电脑化指导电脑化指导（Computer-Based Instruction，CBI）指使用电脑，通过操练/辅导、游戏、模仿过程或网络对受训者进展指导。操练是基于实践的事实和程序进展提咨询和答复的演练。电脑先是对一个咨询题做出解释，然后提出一系列相关或类似咨询题让受训者解答，电脑再推断正误，并给予正确的指导。游戏是对工作中的情形进展描绘，由受训者分析该如何处理。依照受训者的答案，电脑给出相应的可能结果及反响信息。电脑模仿训练让受训者操作或维护某个设备，依照电脑显示的内容，受训人做出反响，电脑再推断他的反响是否正确。网络培训，培训课程储存在

16、网上，各地的受训人都可利用网络阅读器进入网站接受培训。随着电脑的普及，越来越多的工作依赖电脑，培训领域也越来越关注如何运用电脑提高培训质量和数量。运用电脑能够实现交互式培训，受训者与电脑直截了当交流，电脑像老师一样，能够教授知识、提出咨询题、分析咨询题、解答咨询题、指出关键点，受训者则可自由地向电脑提咨询、反复训练，而不用有所顾忌。运用电脑实现了自我调速式学习，每个人的学习进度不同，能够依照个人情况自由地选择课程，能够随时学习，能够选择性学习，能够重复学习。不管在电脑上犯了什么错误，最多是重新开场，而不需承担任何风险，这给受训人提供了大胆尝试、屡次反复的时机，有利于进一步理解不同方式的效果，有

17、利于加深学习印象。由于不用承担风险，又可无数次反复运用，当系统建立后，使用的平均本钱是相当低的。电脑能够融入声音、图像、动画等，大大丰富了学习的内容，增加了学习的兴趣性。假如通过网络学习，电脑的优势会更加明显，由于它消除了地域限制和时间限制，任何地区的人可在任何时间进展学习。最后，电脑的快速、精准等特性，无疑提高了培训的质量。但从另一方面说，建立一套电脑化的指导系统是比拟昂贵的。通过外界购置或建立一套网络培训系统，一般都必须支付一笔不菲的费用。假如是本人设计和建立，不但花费较大，而且也特别费时。在使用之后，人们容易对电脑化指导构成依赖，但电脑毕竟不能代替人。受训者与培训者交流的时机大大减少，假

18、如通过网络学习，甚至没有时机与培训者交流。不管电脑如何智能、程序设计得如何完善，人的作用总是无法取代的。（八）工作轮换工作轮换（Job Rotation）是让受训者在多个部门之间轮番工作，使他们有时机接触和理解到组织其它工作的情况。Kenneth Wexley和Gary Latham（1981）指出，要提高轮换计划的成功率，应当依照每个人的情况制订工作轮换计划，应当将企业的需求和个人的兴趣、才能等结合起来考虑，从事时间应依照学习进度而定。工作轮换主要用于对治理人员的培训，让其在晋升到更高职位前理解各个部门的运作情况；同时，也有组织将其用于培训新进员工，让其在培训的过程中找到合适本人才能和兴趣的

19、岗位。关于治理人员而言，工作轮换是一次可贵的全面理解组织的时机，通过在各个部门工作一段时间，熟悉各部门的情况，一旦上任，能特别快地上手工作。同时，平时各个部门都是相对独立，但是当通过一轮培训后，利于发觉互相关系，有利于今后协调各部门工作，促进部门间的合作。工作轮换也是对受训者的考验，各部门的主管从不同角度来观察受训者，从而综合评价候选人各方面的才能，为晋升决策做出重要参考。工作轮换关于治理人员和新员工还有一个重要作用，确实是让受训人找到最合适本人的岗位和开展方向。 尽管工作轮换有诸多优点，但也容易走入培养“通才”的误区。员工被鼓舞到各个岗位工作，他们将花费不少时间熟悉和学习新的技能，把此当成一

20、项主要工作。过度轮换，虽让员工掌握更多的技能，却不能专于某一方面。因而工作轮换常常被认为是用于培训治理人员，而非职能专家。（九）企业外培训企业外培训是通过企业外的组织对受训者进展培训。企业外的组织能够是学校，也能够是培训机构。与学校相关的培训计划，能够是脱产学习、半脱产学习或在职学习，依照学习要求而定。脱产学习能够让员工专心学习，在一段时间内集中而快速地掌握知识或技能，但会耽搁工作，组织将为此付出较高的代价，员工回来时岗位也有被别人顶替的危险；在职学习不需要脱离岗位，能够边工作边学习，尽管不会太大地妨碍工作，但人的精力和时间有限，工作和学习的冲突会不时出现，处理不好反而会两头耽搁；半脱产学习界

21、于两者之间，其利弊也各占一半。与培训机构相关的培训计划，能够送员工到培训机构参加培训，也能够请培训机构来企业。前者费用较少，但受益人少，而且培训不是专门针对本企业；后者费用较高，但受益人多，同时能够依照企业情况提出相应要求。企业外培训借助外部力量，能够汲取外界新的知识、技能和信息，向企业输送新鲜的氧气。假如是送员工出去培训，其过程也是与相关人士交流的过程，加以利用，还可为企业引入新工程、新业务，甚至是新的人才。由于不是企业本人设计的培训，针对性不一定强，可能学员学到的东西最后特别少在企业中运用，甚至毫无作用。同时受训者特别可能将其作为加强个人素养的时机，反而会增加受训者跳槽的砝码。（十）其它培

22、训与开发方法培训与开发的方法是相当多的，由于二者均是为了提高员工或治理人的才能，因而特别多方法相通，能够互相借用，而无明确的划分界限。在此，再简单地介绍一些其它的培训与开发方法。培训方法主要针对一般员工，学术界和实践界都相继开发出了许多培训方法。程序化教学（Programmed Learning），用系统的方法传授工作技能，先向受训者提出咨询题或事实，让受训者答复，然后反响信息，能够采纳书或电脑作为教学手段。自我指导学习法，让受训者本人全权负责的学习方式，不需要任何指导者。研讨会法，培训者组织受训者以团体的方式，对工作中的咨询题进展讨论，并共同得出结论。工作指导培训（Job Instructi

23、on Training），分步骤地列出应如何进展工作，对每一步骤的关键点进展描绘，培训者先讲解并演示任务，受训者一步步执行，出现错误立即纠正。价值观培训，协助员工树立正确的价值观，宣传企业的价值观。多样化培训，随着员工队伍多样化趋势的出现，组织施行多样化培训，促进互相理解，尽可能消除多样化带来的沟通困难和障碍。读写才能培训，主要是向半文盲员工提供阅读和写作方面的培训，也可向出国人员提供该培训。艾滋病等疾病教育，向雇员介绍疾病方面的根底知识，增加自我保护认识，消除不必要的顾虑。开发方法主要是针对治理人员，随着治理人员的作用日趋重要，各组织都开场注重培养接班人，由此也产生了许多开发方法。辅导/实习

24、方法，受训者直截了当与今后要取代的领导一起工作，而这位领导就负责对受训者进展指导，这种开发一般不需承担什么责任，只是提供学习时机。初级董事会（Junior Boards），由中级治理受训者组织一个初级董事会，让他们对公司的政策提出建议，预先培养他们从大局上分析公司的才能。行动学习（Action Learning），让受训者将全部时间用于分析和处理非本部门的咨询题，同时定期开会，对各自的建议进展讨论和解释。治理竞赛（Management Games），治理人员组成几个小组，每个小组通过电脑中模仿的公司情况进展决策，各组之间是竞争者。领导者匹配培训（Leader Match Training），指导治理人员在特定的环境下，如何确定本人的领导风格。维罗姆-耶顿领导才能培训（Vroom-Yettom Leader Ship Training），用于开发治理人员让下属参与决策的才能。人际关系心理分析（Transactional Analysis，TA ），通过理解和互动，协助治理人员与别人沟通和相处。敏感性训练（Sensitivity Training），由培训者建立一个“实验室”，让参与者公开监视表达情感，提高受训者对本人行为和别人行为的洞察