2022年广告公关人员绩效考核指标.docx

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1、广告公关人员绩效考核12.1 广告部关键绩效考核指标序号指标考核周期指标定义/公式材料来源1广告宣传计划按时完成率月/季/年度100%广告部2广告筹划方案通过率季/年度100%广告部专业调查机构3广告投放有效率月/季/年度100%财务部4千人本钱月/季/年度100%广告部专业调查机构5广告成功度月/季/年度广告的创意度、偏好度、促购度、理解度、印象度等受众综合满意程度，由广告部或第三方调查公司抽样调查后获得相关数据广告部专业调查机构6广告认知度月/季/年度受众对广告和广告产品的认知程度，通常由企业或专业调查机构依照咨询卷调查的认知度评分计算得出财务部12.2 公关部关键绩效考核指标序号指标考核

2、周期指标定义/公式材料来源1公关传播计划完成率年度100%公关部2公关策略目的实现率年度100%公关部3公关效果评估报告提交及时率年度100%公关部4大型活动组织的次数年度以公共关系传播为目的，有计划、有步骤地组织大型社会专题活动的次数公关部5危机公关处理认可度年度相关公共关系危机处理的社会公众的认可度抽样调查评分的算术平均值公关部专业调查机构6媒体正面曝光次数年度在公众媒体上发表的正面宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数公关部7品牌市场价值增长率年度品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得公关部8企业佳誉度年度群众心中的企业及其产品的品牌形象和市场地位公关部专业调查机构12.3 广告部经理绩效

3、考核指标量表被考核人姓名职位广告部经理部门广告部考核人姓名职位总经理部门序号指标权重绩效目的值考核得分1广告宣传计划按时完成率20%考核期内计划按时完成率到达 %以上2广告筹划方案通过率一五%考核期内广告筹划方案通过率到达 %3广告投放有效率一五%考核期内广告投放有效率到达 %以上4广告预算达成率10%考核期内广告预算达成率操纵在 %以内5千人广告本钱10%考核期内千人广告本钱不超过 元6广告效果评估报告提交及时率10%考核期内广告效果评估报告提交及时率达 %以上7广告成功度5%考核期内广告成功度评价在 分以上8广告认知度5%考核期内广告认知度评分在 分以上9市场占有率5%考核期内市场占有率提

4、高 %以上10员工治理5%考核期内员工绩效考核评分到达 分以上本次考核总得分考核指标说明1.广告效果评估报告提交及时率广告效果评估报告提交及时率100%2.市场占有率市场占有率100%被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：12.4 公关部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位公关部经理部门公关部考核人姓名职位总经理部门序号指标权重绩效目的值考核得分1公关传播计划完成率20%考核期内计划完成率到达 %以上2公关策略目的实现率一五%考核期内公关策略目的实现率在 %以上3大型活动组织的次数一五%考核期内组织的大型社会专题活动超过 次4公关费用操纵10%考核期内公关费用操纵在预算

5、范围内5公关效果评估报告提交及时率10%考核期内公关效果评估报告提交及时率在 %以上6危机公关认可度10%考核期内危机公关认可度平均得分在 分以上7媒体正面曝光次数5%考核期内媒体正面曝光次数到达 次以上8企业佳誉度5%考核期内企业佳誉度调查得分在 分以上9媒体满意度5%考核期内媒体满意度到达 分以上10员工治理5%考核期内员工绩效考核评分到达 分以上本次考核总得分考核指标说明被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：12.5 广告人员绩效评价方案方案名称广告人员绩效评价方案受控状态编 号一、目的为了建立和完善公司绩效治理制度体系，提高广告人员的工作积极性和制造性，使员工的

6、成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立习惯公司开展战略的人力资源队伍，加强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的开展，特制定本方案。二、根本原则（一）透明原则考核流程、考核方法和考核指标明晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效治理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目的不会存在明显的分歧，绩效治理有透明度。（二）沟通原则在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进展充分沟通，听取被考核者对本人工作的评价与意见，发觉咨询题或有不同意见应在第一时间内进展沟通处理。考核结果要及时反应给被考核者，使考核结果公正合理。（三）时效原则员工

7、考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。（四）客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为根底的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依照，尽可能防止个人主观要素妨碍考核结果的客观性。（五）开展原则绩效治理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的开展。因而，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目的。三、适用范围除了广告部经理以外的广告部的全体员工。四、考核时间广告人员绩效考核每月进展一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。每年进展2次综合考评，时间为每年6月底和12月底最后5个工作日。五

8、、考核参与者公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由人力资源部经理、广告部经理及人力资源部和广告部的其他相关员工组成。 人力资源部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握绩效考核的标准和方法；预备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进展时间进度操纵、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的咨询题和下一步的工作建议向公司治理层汇报。 广告部经理负责与下属进展沟通，客观公正地对下属的绩效进展考核评估，并协助下属认识到工作中存在的有待改善的咨询题；针对绩效评估中出现的咨询题随时与上级主管领导及人力资源部门沟通并提出意见和建议。 所有部门员工要客观公正地对相关

9、同事进展评估打分，认真自我评估，并与部门经理进展开放的交流沟通。 绩效考核小组负责统筹员工互相考核评分结果和领导的评估考核分数，对被考核者进展综合绩效评估，并在考核完毕后与被考核者进展反应面谈，建立完好的绩效档案，递交主管领导审核。六、绩效沟通在绩效考核施行的过程中，考核小组与被考核者要进展持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程中，考核者除了对被考核者的表现做出科学的评估之外，更重要的在于协助被考核者提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促进公司开展战略的有效施行。（一）绩效沟通的目的 通过在绩效施行过程中考核者与被考核者的持续沟通，能够对绩效计划进展调整，使之更加习惯公司开展的要求，更加习惯环境的

10、需要。 及时理解到被考核者在绩效考核期中所遇到的困难，并给予必要的协助。 及时发觉并纠正被考核者在绩效施行过程中的咨询题和失误，使之不断地改良本人的工作方式和提高本人的个人才能。 及时掌握工作进展情况，理解员工在工作中的表现，并为绩效评估的时候对被考核者做出恰当的评估做好信息搜集工作。（二） 绩效沟通的内容 被考核者的工作进展情况。哪些方面的工作进展得好，哪些方面存在着缺乏。 员工和团队是否在正确达成目的和绩效标准的轨道上运转。假如有偏离方向，该采取怎么样的措施改变场面。 考核者采取何种行动来支持被考核者。七、绩效评估绩效评估依照评估者的不同分为上级评估、员工互评、自我评估三种。 上级评估主要

11、是针对员工的行为是否符合领导的期望以及目的任务的完成情况进展评估。上级评估工作的评估者是被评估人的直截了当领导和广告部经理。上级评估依照被考核者的“绩效评估表”（见附则）中的绩效指标和衡量标准，对被考核者个人的工作目的完成情况进展评估。对被考核者的主要优、缺点进展总结，并依照被评估者在工作绩效中有待改善的方面，提出改善与提高的期望。 员工互评主要是同事之间针对员工的协调才能、团队精神及对其工作产出的满意度等进展评估。同事评估按照员工互评表（见附则）中的考评指标和衡量标准，对被评估者个人的工作情况进展评估。 自我评估是指在绩效治理期完毕时，由被考核者按照预先设定的绩效计划和指标对本人的工作目的完

12、成情况进展评估。自我评估是绩效治理的有机组成部分，它是利用被评估者对本人工作的反思、总结、检查和评估，来鼓励被考核者不断地改良工作，端正工作态度，提高工作才能，提升工作绩效。自我评估结果不计入绩效考评成绩。八、绩效面谈在考核完毕后，考核小组必须与每一位被考核者就考核结果进展绩效面谈。（一）绩效面谈遵照的原则 建立和维护彼此的信任。绩效面谈是双方沟通的过程，要想顺利地进展沟通，就必须一直保持积极饱满的情绪，建立一种彼此信任的气氛。 双向沟通，防止对立和冲突。绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同的见解，这时考核者应就存在不同见解的咨询题向员工解释清晰原则和事实，对本人错误的观

13、点要勇于承认。 优点和缺点并重。员工的缺点和优点都是应该在绩效面谈中找出来的，不能只注重其中一个方面而无视另一个方面。 咨询题诊断与指导并重，不仅议论过去，更要着眼于将来。绩效考评的最终目的不是批判和惩处，而是找出咨询题的缘故并加以指导，从而使员工全面而快速地提高本人的绩效。（二）绩效面谈的目的 对绩效考核达成一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人有不同的看法，因而，必须进展沟通以达成一致的看法，如此才能制订下一步的绩效改良计划。 认可员工的成就和优点。每个人都有被别人认可的需要。绩效面谈非常重要的一个目的确实是使员工认识到本人的成就和优点，从而对员工起到鼓励作用。 指出员工有待改良的方面

14、。尽管有的员工十分优秀，但在绩效考核中仍然存在一些咨询题和缺乏之处，有需要改良的地点，这都是应该在绩效面谈过程中指出的。 制订绩效改良计划和培训计划。在双方对绩效评估的结果达成一致意见后，员工和考核者能够在绩效面谈的过程中一同制订绩效改良计划，并按照考核结果和培训需求商定培训计划。 协商下一个绩效治理周期的目的与绩效标准。绩效治理是一个往复循环的过程。一个绩效治理周期的完毕，同时也是下一个绩效治理周期的开场。九、考核成绩与等级（一）考核成绩绩效考核成绩是由上级评估分数、员工互评分数加权平均后的相加获得。详细公式如下。上级评估分数上级对被考核者评分的总分数/上级评估人数员工互评分数同事对被考核者

15、评分的总分数/员工评估人数绩效考核成绩上级评估分数60员工互评分数40%（二）考核等级依照考核成绩的分值结果，从高到低分为五个等级，分别是“S”、“A”、“B”、“C”和“D”。详细等级标准见下表。考核等级表等级分值说明S优秀90分（含）以上工作绩效一直超越职位常规标准要求，通常具有以下表现：在规定时间之前完成任务；完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准；得到各级领导及同事的高度评价A良好7589分工作绩效经常超出职位常规标准要求，通常具有以下表现：严格按照规定时间要求完成任务并经常提早完成任务；经常在完成任务的数量、质量上超出规定的标准；得到各级领导及同事的好评B尚可6074分工作绩效经常

16、根本保持或偶然超出职位常规标准要求，通常具有以下表现：根本上到达时间、数量、质量等工作标准C需改良5059分工作绩效根本维持或偶然未到达职位常规标准要求，通常具有以下表现：偶然有小的疏漏；有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准D不称职50分（不含）以下工作绩效明显低于职位常规工作标准的要求，通常具有以下表现：工作中出现严重疏漏或失误；或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准十、结果应用（一）作为绩效改良计划与培训计划的主要依照各级评估者和被评估者应及时分析评估中部分工程未到达绩效标准的缘故，并制订相应的改良措施计划。评估者有责任为被评估者施行绩效改良计划提供指导、协助以及必要的培训，并

17、予以跟踪、检查改良效果。（二）与薪酬制度接轨，作为薪酬调整和奖金分配的直截了当依照依照绩效评估结果，按照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而鼓励员工在做好本职工作的根底上，更好地发挥积极性、主动性、制造性。（三）作为职位等级晋升、降级和岗位调整的依照 一年中全部成绩在“A”或以上，且至少五个月考核结果为“S”的员工，具有晋升资历。 关于连续两个月绩效评估结果为“D”的基层治理人员及一般员工，除按制度规定降低其工资等级外，还酌情予以调离原工作岗位，参加人力资源部门组织的脱岗培训，经培训考核合格后方可重新上岗，否则予以辞退。半年内出现3次“D”的员工，做辞退处理。 关于年度或半年度绩效评估结果

18、为“D”的考核者，除按制度规定降低其工资等级外，还应在对其综合才能进展全面评估的根底上，向公司提出免职或降职处理的建议。 试用期满人员综合考评结果为“C”者，延长1个月试用期，1个月后再进展综合考评，假如还没有到达“B”以上的考评结果，不予录用。考评结果为“D”者，不予录用。（四）计入员工开展档案，为制订职业生涯开展计划提供依照员工历次考核结果记入员工开展档案，人力资源部依照目前的员工情况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以评估结果为依照。十一、附则（一）绩效评估表绩效评估表考核工程考核指标工程说明评分合计职业涵养老实正直在日常工作中老实坦白，光明磊

19、落，为人正直，敢于坚持原则，廉洁自律节约认识在日常工作中留意节约，不搞铺张浪费，自觉操纵费用，节约开销，合理利用公司各种资源敬业精神主动深化理解公司和部门各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任治理才能组织才能合理、有效地调配各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务顺利完成计划才能科学地制订和分解各种工作计划，保证工作计划得以落实执行沟通协调才能涉及多方面工作关系时，能够合理协调处理，在工作流程遇到阻碍的情况下，能够及时理解处理并使工作恢复顺畅专业才能专业技能能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效处理专业性咨询题处理咨询题对日常工作发生的咨询题，明白如何分析，并探究其真正缘故，提出应对方案研究才能对工作所需信息通过多渠道的搜集和整理，以及对业务领域的工作内容进展研究和分析创新才能能够汲取及掌握专业开展的最新趋势，并应用在工作改善及专业革新方面总计备注填表说明每项考核指标的评分应在110分之间，否则该考核表无效（二）员工互评表填表人填表日期年 月 日姓名评分选项合计1.工作态度2.团队精神3.个人才能 4.日常工作表现5.任务完成情况填表说明每项评分选项的最高分值为20分，合计最高分值为100分审核日期： 审核人：相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期