2022年怎么确定绩效考核指标.docx

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1、如何确定绩效考核指标?指标是进展绩效考核的根本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核获得的保证，因而也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业们最关注的征询题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。 第一、 工作分析（岗位分析）。依照考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进展研究和分析，从而理解被考核者在该岗位工作所应到达的目的、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、 工作。绩效考核指标必须从流程中去把握。依照被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，假如流程存在征询题，还应对流程进展

2、优化或重组。 第三、 绩效特徵分析。能够使用图示标出各指标要素的绩效特徵，按需要考核程度分档，如能够按照非考核不可、特别需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进展，然後依照少而精的原则按照不同的权重进展选取。 第四、 理论验证。依照绩效考核的根本原理与原则，对所的绩效考核要素指标进展验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。 第五、 要素调查，确定指标。依照上述布骤所初步确定的要素，能够运用多种灵敏方法进展要素调查，最後确定绩效考核指标体系。在进展要素调查和指标体系确实定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加精确、完善、可靠。 第六、

3、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进展修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交、专家及谘询参谋，徵求意见，修正、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核後修订。依照考核及考核结果应用之後的效果等情况进展修订，使考核指标体系更加理想和完善。怎么样设计员工绩效考核指标？员工绩效治理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。如今，谨就这件事里面的治理哲学与治理技术征询题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会。要考核的到底是什么？治理员工绩效，确实是为了提高每个人制造绩效的才能。依照有关专家研究，员工制造绩效的才能有三种存在形态：第一

4、种存在形态是“才能持有态”。即员工有制造哪方面绩效的才能？这种才能强到何种程度？等。员工“才能持有态”的绩效考核指标我们叫它“才能考核指标”。第二种存在形态是“才能发挥态”，即员工在制造绩效的过程中，发挥本身才能时，所表现出来的热情、主动性：他有如此的才能，但他肯卖力气吗？所谓“才能发挥态”，确实是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“才能发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。第三种存在形态是“才能转化态”。即员工在制造绩效的过程中，所表现出来的才能的实际效果：你有才能，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“才能转化态”的绩效

5、考核指标我们叫它“业绩考核指标”。员工绩效治理工作要关注的考核内容确实是“才能”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“才能”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？在工作之前，我们会首先调查这个员工的“才能持有态”才能水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“才能发挥态”态度如何。在工作之后，我们追查这个员工的“才能转化态”业绩怎么样。大家明白，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言“态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想特别明显：中国队的才能这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有才能的最好发挥。在这种情势下，米卢所以要把工作态度

6、的重要性突出出来。这是个特别能表现“才能”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。设计考核指标的原则是什么？国外有的治理专家把绩效考核指标的设计标准归纳为一个英文单词：“”。事实上这里的“”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：S()是指绩效考核指标设计应当细化到详细内容，即切中团队主导绩效目的的，且随情景变化而变化的内容。M()是指绩效考核指标应当设计成员工能够通过劳动运作起来的，结果能够量化的指标。A()是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力能够实现的，在时限之内做得到的目的。R()是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实确实存在的”目的。T()是指

7、绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。绩效治理是现代人力资源治理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效治理的最重要一环，这一点已构成共识。但是我国企业却面临着一个为难的现实：一方面企业认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清晰如何施行正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不接着操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。征询题的关键和企业的困惑在于：我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。一将绩效考核回归真正的绩效绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效？绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；

8、“效”是指效率，即员工的工作过程。也确实是讲：绩效=结果+过程（获得将来优良绩效的行为与素养）绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果）需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注获得这些结果的过程，即员工在将来获得优良绩效的行为和素养，因而讲，这里的绩效是过去绩效与将来获得优良绩效的行为与素养的总和。关于员工来讲，他关于企业的最大奉献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与开展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值推断在于人是本钱；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值推断人是资源。因而绩效考核的要素与指

9、标必须聚焦于真正意义上的绩效。所以与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素养评价，任职资历评价等）来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的根本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标确实是施行这一原则的成功思路。二关键绩效指标体系关键绩效指标（）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因而，关键绩效指标具有以下特征：1将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直截了当挂钩。2保证员工的绩效与内

10、外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值效劳。3员工绩效考核指标的设计是基于公司的开展战略与流程，而非岗位的功能。因而，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目的与公司整个的成败联络起来，就更具有长远的战略意义。由于关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可治理。关于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智()原则：第一，关键绩效指标必须是详细的()，以保证其明确的牵引性；第二，关键绩效指标必须是可衡量的()，必须有明确的衡量指标。第三，关

11、键绩效指标必须是能够到达的()，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否认其应具挑战性；第四，关键绩效指标必须是相关的()，它必须与公司的战略目的、部门的任务及职位职责相联络。第五，关键绩效指标必须是以时间为根底的()，即必须有明确的时间要求。三关键绩效指标的设计思路关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：1确定个人或部门业务重点，确定哪些个体要素或组织要素与公司互相妨碍；2确定每一职位的业务标准，定义成功的关键要素，即满足业务重点所需要的策略手段；3确定关键绩效指标，推断一项绩效标准是否到达的实际要素。4、关键绩效指标的分解与落实以市场营销人员为例

12、，要确定其关键绩效，首先必须依照公司的战略目的，确定营销部门实现公司战略目的的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。例如，假如将公司的战略目的定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目的必须定位于市场领先，而要实现这一目的，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。由此我们能够确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：1客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）2销售订货额（如销售订货额或

13、销售订货额增长率）3货款回收（如货款回收额或货款回收目的完成率）4销售费用 （如直截了当销售费用率或直截了当销售费用降低率）5合同错误率降低率除外，依照市场营销人员的业务现状，还可参加团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的根底上，参加“营销系统人均毛利”指标，就能够将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即能够构成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。关于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源治理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标确实定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标体

14、系来源于：第一，职位职责中的关键责任。第二，对上级绩效目的的奉献（通过对公司目的或部门目的自上而下分解确定）。第三，对相关部门绩效目的的奉献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出）。依照这一原则，这类人员的关键绩效指标能够通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，能够通过时间来界定，从本质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目的也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目的做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。四关键绩效指标考核的支持体系关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，

15、还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来构成追求优良绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织气氛，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之因而能有效发挥作用，是由于我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”第二，各级治理者承担起绩效治理的任务。各级治理者应该也必须承担绩效考核的责任，由治理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业征询与效劳的功能。第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，制度化的沟通是重要的一环，由于关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。第四，设计对绩效考核的鼓励与约束体系。鼓励体系主要表如今绩效考核结果与价值分配挂钩，实践说明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例操纵，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些鼓励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。