2022年华为的人力资源管理.doc

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1、制造传说：华为的人力资源治理编者按：华为公司作为一家知名企业，能够在短短十几年内迅速成长壮大，当然有许多成功之处，成为华为制造的一个又一个为世人所言的传说，而人力资源治理的则为这其中的一朵奇葩。本期杂志就以华为的人力资源治理为例，从华为人力资源的组织根底角度来深化讨论组织设置与治理之于人力资源成功的意义所在。有那样一个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。它一无所有，唯一的资源是人的头脑。有那样一个中国企业，在20世纪末，向旋风一样席卷了国内市场，向狼群一样扑向竞争

2、对手。它的名字让对手胆寒，它的根本法被电信业的领导争相学习。研发投入与报答间的漫长周期带来了宏大的风险，它一次次拼上本人的生命，在生死存亡的边缘坚韧战斗，又一次次活下来，一次次变得更加强大。有那样一个中国企业，从来都保持着低调，但在行业的冬天降临之际，他发出了警告。这个讯息迅速传遍了全国，人们警觉起来。然而，本人却没有来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了宏大的损害，成长迅速骤减。它喘息着，但没有倒下去，再次昂起头，以押上命运的决心，把上亿资金、上前人员投入了新的工程。2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额到达317亿元。到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占据了

3、宏大的份额，并已经展开国际化开展的征程；这个时候，世界第一的思科，已经紧张地盯着，把它作为主要的竞争对手。您大概早已能够脱口而出这个企业的名字华为。且不管苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来，华为的历程，已经成为中国企业开展的一个传说，一段史诗。当人们谈到华为时，往往立即想到华为人恐惧的市场开辟才能、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及鼓舞着华为人前进的人力资源治理体系。华为的大规模人力资源体系建立，开场于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事 市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市

4、场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进展辩论，公司依照其表现、开展潜力和企业开展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被交换下来。外表看来，这是华为市场部的一次严重变动，而总裁任正非的真有意图，却更加深远。1995年，随着自主开发的CC08交换机市场地位的提升，华为的年度销售到达了15亿元，标志着华为完毕了以代理销售为主要赢利方式的创业期，进入了高速开展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速开展的步伐。企业治理水平低下的征询题，也逐步暴露出来，成了制约公司接着

5、开展的瓶颈。华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍征询题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着完全的失败。因而，选择什么样的变革方式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是处理征询题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，表达了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则表达了竞争时机的均等，这种野火般剧烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有才能的人下了还能上，烧不死的鸟确实是凤凰！一位降职干部在大会上大方陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光辉能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：

6、“市场部集体大辞职，对构建公司今天和将来的妨碍是极其深化和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停顿。假如我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。假如没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的妨碍，任何先进的治理，先进的体系在华为都无法生根。”1996年，华为的人力资源体系建立风起云涌地开场了。一、组织根底建立一个人力资源体系，首先面临的是组织根底征询题。各级人力资源部门怎么样设置、怎么样治理，选什么样的人做人力资源治理者？华为的HR组织根底十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系别离、明白业务的HR。1、人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公

7、司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都能够发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。2、行政与业务关系别离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。人力资源治理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系别离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直截了当负责，而其人力资源业务治理归人力资源治理总部直截了当领导。在这种治理方式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源

8、总部本人的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就特别难落到实处。另外一个缘故是，各系统的考核指标是不同的，由本系统的干部部来定，也能更有针对性。3、明白业务的HR什么样的人能做人力资源治理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也确实是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源治理者必须明白业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑峰教授为华为做征询时就已经提出了。二、人力资源机构业务关系别离的根底上，简单地说就四个字：选育

9、用留。没有顿号？确实没有，由于这四个只能是严密联络的，浸透到人力资源各个部门中。他们纠缠的如此严密，以致于难以单独把每个功能抓出来谈。比方一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资历标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉鼓舞，施行上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略华为的人力资源治理体系，又岂是四个字了得！不过，只要您真正理解了华为人力资源部的各个机构，这四个字就特别容易理解了。当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开场发挥本人的功能。公司层面的人力资源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任职资历治理部、员工培训部这四个支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一

10、个部门都有本人的故事。它们因处理华为成长过程中的征询题而声，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。1、公平与效率之源考核薪酬处和其他特别多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源治理征询题，是薪酬和考核。（1）如何分配销售人员奖金1994年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。起因是如此的：两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对一种电信设备进展销售。在乌鲁木齐销售得特别成功，而在上海销售量只有几台。假设按照往常销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员能够获得20多万元的奖金，而去上海的销售员只会获得几千元奖金。公平吗？显然不，由于两人面临的市场竞争压力截

11、然不同。这种现象将严峻打击销售人员的工作积极性。华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开辟难易度、客户满意度、人员努力程度、渠道建立等应该都是考核的重要标准。因而，在1995年，公司邀请外部征询公司做了绩效考核的处理方案，建立了一套以绩效目的为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常治理工作中。详细包括：把考核作为一个治理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作严密结合起来；工作绩效的考证侧重在绩效的改良上，工作态度和工作才能的考评侧重在长期表现上；公司的战略目的和顾客满意度是建立绩效改良考核指标体系的两个根本出发点。在对战略目的层层分解的根底上确定公司各部门的目的

12、，在对顾客满意度节节展开的根底上，确定流程各环节和岗位的目的；绩效改良考核目的必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依照。华为的薪酬考核部，也就以二位一体的方式运作起来。（2）如何调整员工工资到了1996年，公司人员规模进一步扩张，这是又出现了新的征询题：员工工资如何调整？由于人数已经不是创业时的几十个人，老总不可能对每一个人的绩效都熟悉，没法在薪资单上签字。制定一套科学合理的薪酬方案势在必行。如今，公司专门成立了由高层治理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。直到1998年，华为找到了HAY。著名国

13、际治理征询公司HAY为华为提供理处理方案，即以岗位价值为导游的薪酬体系，这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也确实是三要素评估法，即：知识才能（投入）、处理征询题（做事）、应负责任（产出）。通过如此的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就能够实行薪酬相等。在这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依照不再是年龄、工龄和学历等个人自然要素和历史要素，而是依照个人的职务执行才能和实际奉献。对员工工资支出不再表现为简单的人工本钱，而成为人力资本投资。从1996年开场，随着华为风起云涌的人力资源体系建立，华为

14、的薪酬治理慢慢显得卓尔不群。高薪策略和员工持股开场了。（3）高薪策略 源自企业家精神的高效手段在华为工作，标志着“高额收入”。只要是本科毕业，在华为的年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后到达20万元以上是特别轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但到达年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其别人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于5万元。本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业精神。华为根底法第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业开展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最

15、高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那确实是价值分想，要敢于与别人分享财富和事业的价值。”高薪表达了华为的高效率用人之道。走出华为主编杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够处理呢？确实是钱。”工作与生活金密不可分，假如员工为生活担忧的多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元确实能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工本钱除了支付薪水外，还有相当大的部分在于治理的投入，不管员工产出多少，治理和沟通本钱都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也

16、防止了人才流失带来的损失。华为人尽管流淌性也大，但往往是出去创业，特别少是被“挖”走的！（4）员工持股计划 知本主义华为特别早便施行员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资历情况多种要素综合决定的。在华为看来，只是能产生宏大的增殖价值，让员工通过只是获取资本，能够极大地鼓舞和凝聚员工，这确实是“知本主义”的涵义。2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬构造中股票发挥了极其有效的鼓舞作用，这段时间的华为有种1+1+1的说法，即员工的收入中，工资、

17、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依照员工的职位、季度绩效、任职资历情况等要素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金购置。假如新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也特别乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和才能，在华为，“知本”能够转化为“资本”。（5）绩效考核 优劣清楚，持续改良高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部的公平性，考核不可或缺，它是重要的酬劳决定要素之一。在薪酬考核部，绩效考核和酬劳治理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质确实是奉献，

18、做好本职工作确实是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，确实是雷锋精神。而绩效考核与酬劳分配系统要保证使这种奉献得到合理的报答。另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来确实是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国说：“要把一群食草动物转变成一个狼性组织，必须有狼的出现。也确实是必须有被狼“吃掉”的个体！”在华为公司，考评体系的建立依照以下假设：华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也特别明显。工作态度和工作才能应该表达在工作绩效的改良上。失败铺就成功，但重犯同样的错

19、误就不应该的。员工未能到达考评标准要求，也有治理者的责任。员工的成绩确实是治理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目的和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作才能的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改良上，宜细不宜粗；工作态度和工作才能的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考核和薪酬严密联络，并不意味着考核仅仅是为酬劳效劳。华为的绩效考核以绩效的改良为目的。主管要对下属进展辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。2、员工职业化才能助推器 任职资历治理部任职资历治理的第一个使命，是处理秘书征询题。1998年，员工职业化才能存在的征询题，首先在秘书职位上凸显

20、出来。华为的秘书根本是大学本科毕业的，一开场进华为往往图工资高，说本人什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好似确实是打杂，便不想做了但他们的职业才能实际上并没有提高。后来人力资源部便开场探究秘书的任职资历：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程治理、做会议纪要的方法、办公室信息治理、各个部门的流程的连接。比方开会前半小时打落实一下，职业化水平就表达在如此的细节中。资历体系做好后，秘书们终于明白了本人开展的方向。后来，华为秘书的职业才能迅速提高，向电脑治理、文档治理、处理，别的单位得招三个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、治理费用、办公空间，效率还更高。秘书征询题处理后，人力资源部

21、成立了两个任职资历研究小组，每组三人，开场制订其别人员的任职资历体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们如何访问客户，怎么样会谈，最后订出一到五级的任职资历标准。后来正式成立了任职资历治理部。为了使员工不断提高本身工作才能和价值，又一个更大更广的开展空间，任职资历治理部设计了治理与专业技术双重职业开展通道。员工能够依照本身特点，结合业务开展，为本人设计实在可行的职业开展通道，逐步实现职业开展规划。在华为，6个培训中心统统归属于任职资历治理部之下，乍看不可思议，事实上顺理成章。许多企业都为之头痛的培训无效征询题，往往是由于缺

22、少任职资历体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资历体系，从某一级升到上一级，需要提高的才能一目了然，培训便具有针对性。任职资历标准牵引推进，培训体系支持配合，强调开发功能，真正处理员工职业开展征询题。到1999年，华为的人力资源治理架构根本成形，绩效治理体系、薪酬分配体系和任职资历评价体系互通互联，三位一体构成动态的构造。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必定的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。3、人与岗位的匹配 招聘调配部大量进人，大量出人是华为的特点大概也是特别多

23、招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优权力量压倒对手”的狼群方针的表达，详细的招聘过程特别严谨。华为在招聘和录用中，注重人的素养、潜能、品行、学历和经历。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与开展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者通过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素养模型，对素养模型中的主要素养进展分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和精确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资历人”治理制度，对所

24、有的面试考官进展培训，合格者才能获得面试资历。而且每年对面试考官进展资历年审，考核把关不严者将取消面试资历。人才进来后，会不断流淌，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。一位华为的工程是在文章里写道：“我们开场都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基地后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正理解基层，回来以后才能真正改良工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到效劳，在其他企业是完全不可能的。”华为的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。4、狼群训练营 员

25、工培训中心施行上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开场逐步构成了。员工培训中心专门做新员工培训，主要针对应毕业生。华为特别注重校园招聘，由于应届毕业生有本人天然的优势：充满活力、充满热情、容易培养，特别快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届毕业生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年竟到达7000人。关于华为“圈人”的气概，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出如此的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”华为的“洗脑”是知名的，来自不同地点、不同学校，还保存着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？

26、新“生”入职开场接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过一般员工和高层领导屡次言传身教，“让你明白华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、老实的人，一个有大事业的人。下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即便是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开场，直到工厂参观。光让新人明白技术还不成，还要明白客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户效劳”前线去，到地点，和用户效劳工程师一起干。再3个月才能调回总部。进入二营，内容转为市场和客户效劳，观看胶片和VCD，一遍一遍地听教

27、师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户效劳展厅去，向客户讲产品。后面还会依照不同的岗位接受不同的考验。在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，确实是学习。华为光这一项培训投入花费就特别可观。但这一步工作协助了华为的新人“洗脑”。游人对如此的洗脑颇有异议，然而，假如一个人能够变得更加正直、更加积极，假如一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，如此的洗脑有什么不好吗？5、精明强干 人事处华为整体人力资源部的人员编制是按照1%的比例装备的，人力资源部员工总共有200余人。合同治理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由人事处来负责的，也许对许多企业来说，这便是人事工作的全部了。然而在拥有20,00

28、0余名员工的华为，做这些事只用4个人！华为人的精明强干由此可见一斑。6、持续的鼓舞 荣誉部华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则捐躯相救”；搞研发的，板凳要做十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。如此的企业文化如何落地生根？特别大程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：（1）经常发荣誉奖。每个业务领域都能够申报，一张奖状，200多块钱，大概平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。（2）先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英

29、雄，是谁推进了华为的前进？不是一、二个企业家制造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推进了华为的前进，他们确实是真正的英雄英雄就在我们的周围，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道对象往往是一般的员工，一般的华为英雄。（3）专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师？非也。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不如何搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯洁，同时特别乐意和后代交流。老人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的征询，总让年轻的华为人豁然活泼。三、人力资源治理体系制造传说人们普遍认为，高效的薪酬鼓

30、舞制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进展员工鼓舞的两大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资历体系疏通了职业开展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉部使员工的斗志能够持续的保持下去，人事处提供了高效的根底效劳，所有这些结合在一起，构成了两大法宝的前提。华为公司的辉煌传说，人力资源治理体系功不可没。随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能接着在业内维持远远高出竞争对手的薪资水平，同时接班人征询题的存在使得人们对精神教育能否在后任正非时期接着发挥作用产生了疑征询。那么，这面让华为在商场上叱咤风云的大旗能否接着飘扬呢？华为仍然坚持着它的人力资源治理体系，并努力与国际接轨，例如于2002年将员工股票转化为期权。即便旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳定的基座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为能书写新的传奇。（HR世界杂志社编撰）