2022年平衡计分卡绩效考核.doc

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1、平衡计分卡法绩效考核（一）根本思想平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想确实是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部运营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间互相驱动的因果关系（CauseandEffect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改良以及战略施行-战略修正的目的。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目的同组织的战略联络在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业

2、绩驱动要素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动要素双重指标的绩效考核系统（见图79）。之因而称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是由于这种方法通过财务与非财务考核手段之间的互相补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的施行工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈操纵之间、组织的短期增长与长期开展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的根底上完成的绩效考核与战略施行过程。（二）特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目的与短期目的之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和

3、过程的平衡、治理业绩和运营业绩的平衡等多个方面。因而能反映组织综合运营情况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远开展。平衡计分卡方法由于打破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比拟，具有如下特点 ：1平衡计分卡为企业战略治理提供强有力的支持随着全球经济一体化进程的不断开展，市场竞争的不断加剧，战略治理对企业持续开展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目的紧密相连，企业战略的施行能够通过对平衡计分卡的全面治理来完成。2平衡计分卡能够提高企业整体治理效率平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业将来开展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的治理报告，将看

4、似不相关的要素有机地结合在一起，能够大大节约企业治理者的时间，提高企业治理的整体效率，为企业将来成功开展提供坚实的根底。3注重团队合作，防止企业治理机能失调团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让治理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改良可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业治理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。4平衡计分卡可提高企业鼓舞作用，扩大员工的参与认识传统的业绩评价体系强调治理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证明下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个操纵系统强调的是对行

5、为结果的操纵与考核。而平衡计分卡则强调目的治理，鼓舞下属制造性地(而非被动)完成目的，这一治理系统强调的是鼓舞动力。由于在详细治理咨询题上，企业高层治理者并不一定会比中下层治理人员更理解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。因而由企业高层治理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监视施行的，但是，由于专业领域的差异，财务专业人士并不清晰企业运营治理、技术创新等方面的关键性咨询题。因而，无法对企业整体运营的业绩进展科学合理的计量与评价。5平衡计分卡能够使企业信息负担降到最少在当今信息时代，企业特别少会由于信息过少而苦恼，随着全员治理的引进,当企业

6、员工或参谋向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。如此，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡能够使企业治理者仅仅关注少数而又特别关键的相关指标在保证满足企业治理需要的同时，尽量减少信息负担本钱。（三）运用前提通过理论探究与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件：前提之一是组织的战略目的能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目的达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。前提之二是计分卡所提醒的四个方面指标包括财务、客户、内部运营过程、学习与成长之间存在明确的因果驱动关系。但是这种紧密的因果关系链在一个战

7、略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。前提之三是组织内部与施行平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建立、岗位权责划分、业务流程治理以及与绩效考核相配套的人力资源治理的其他环节等。前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此根底上研究一个战略业务单位的组织绩效才有意义。（四）与关键业绩指标(KPI)有何不同及其缺点KPI同样是基于战略的，它是通过“价值树”、“任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键要素，依照关键要素分解KPI，再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的

8、。而平衡计分卡是以总体战略为核心，分层设置的。与平衡计分卡相比，KPI的要素根本是互相独立的，没有表达彼此的联络，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目的为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。因而对应平衡计分卡，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但关于才能指标而言，就无法应用KPI来进展分解了。美国著名的人力资源专家韦恩卡肖指出：“多青年来，人事治理专家不断在煞费苦心肠寻找一种完满无缺的绩效评估方法，大概如此的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾，不幸的是如此的方法并不存在”因而，平衡计分卡也不例外。首先，平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。

9、援用一位使用平衡计分卡失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层治理者缺乏分解和沟通战略的才能和意愿；中高层治理者缺乏指标创新的才能和意愿”的组织不合适使用平衡计分卡。其次，平衡计分卡的工作量极大。在关于战略的深入理解外，需要耗费大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达1520个，在考核与数据搜集时，也是一个不轻的负担。最后，不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比拟于本钱和收益，没有必要把它分解到个人层面。关于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于治理，而平衡计分卡并不具备这些特点。总而言之，关于治理与考核的工具，企

10、业一是要慎用，盲目跟风是毫无意义的；二是要会用，要对工具有足够的认识和理解，而不是一知半解，浅尝辄止；三是要善用，在深入理解工具内涵的根底上，能够与本身情况相结合，明白什么适用于本人，什么不适用，如何加以调整。（五）施行流程企业如何施行平衡计分卡，总结成功施行平衡计分卡企业的经历，能够将平衡计分卡的施行概括为以下六个步骤：步骤一：战略分析中国公司面临多种内外环境的挑战，尤其是外部瞬息万变的商业情势，日益剧烈的竞争抗衡以及日积月累的客户期望。因而高层面临的关键咨询题是，如何在充满挑战的动态环境中立于不败之地。治理委员会和工程需要全面分析所有的内外部要素，制定明晰的公司战略，在以下领域进展分析、讨

11、论并获得共识。企业生命周期SWOT 分析，即优势、优势、时机和威胁的分析目的市场的价值定位在我国，许多民营和国有企业过去都没有通过这类系统、全面的分析过程。有些公司的成功靠的是直觉和创业的冲劲，有些则凭借过去市场垄断的先天优势。然而，随着我国市场的变化和竞争不断加剧，单靠直觉已不可能获得长期成功。这一步骤的分析过程对这类公司的长期开展十分有益，对有些经理人而言，这可能依然第一次体验系统性的战略分析方法，如此的学习对他们今后的职业生涯将妨碍颇深。步骤二：构成并确定战略高级治理层(工程组)应该基于以上的分析结果，确定公司的愿景、使命和战略。这项活动应用研讨会的方式进展。企业成功的关键环节之一在于：

12、对关键客户和目的市场制定一个制胜的价值定位。战略意味着选择。一个公司想包罗万象，什么生意都做，什么顾客都拉，到头来只能是一场空，什么都满足不了。大部分公司会选择一个或几个细分市场，让本人的价值定位在特定市场上，并脱颖而出。高级治理层必须能够答复客户的这个咨询题：我为什么要从你的竞争对手那儿购置？他们需要考虑应该在哪个领域胜人一筹：是产品领先、运作优良，依然客户亲切度。依照企业性质的不同和企业所处的生命周期阶段(成长期、成熟期、夕阳期),这三种价值定位往往决定了不同的战略目的。优秀的企业经常在其中的两个领域根本到达客户要求，而在一个领域占有绝对优势。工程组需要依照公司的价值定位确定几年后的战略重

13、点。步骤三：公司目的的设定在定义或明确了公司使命、愿景和战略之后，高级治理层开场制定公司的战略绩效目的，通常从四个角度展开：财务、客户、流程、学习和成长。工程组应该把公司战略和平衡计分卡用两个方式联络起来 ：财务和非财务目的领先绩效指标和滞后绩效指标我们鼓舞高级治理层在开发平衡计分卡时运用战略图（见图711）。战略图能够反映出高层对公司战略要素中因果关系的假设。工程组要制定详细的指标、目的值和行动方案，以实现关键目的。 最后应该定出每个行动方案的任务，对每一项任务进展跟踪，确保落实和执行。这是战略施行的关键环节之一。步骤四：目的分解工程组负责把战略传到达整个组织，并把绩效目的逐层分解到下级单位

14、，直至个人。在分解公司平衡计分卡的过程中，要注重构建组织内部的协调统一。如前所述，必须精心设计公司的构造、系统和流程，使它们互相之间协作有方，并适用于公司的战略。这对成功施行战略事关严重。各分支或部门首先应该考虑公司的战略、目的、指标和目的值，然后把公司目的分解到分支或部门的平衡计分卡，并把内部客户的需求包括在内，以建立横向的联络。步骤五：建立平衡计分卡的部门评价指标体系评价指标体系的选择应该依照不同行业和企业的实际情况，按照企业的战略目的和远景来制定。表712至表714详细而详细地列出了四个层面的常用评价指标。由于指标体系较多，能够把四个部分的指标进一步细分，如此便于对不同层面更为细致的调查

15、。如表714所示，把内部运作过程的指标依照价值链的不同环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后效劳过程，而每一过程中又有不同的详细指标，列为第三层指标。如此，在计算过程中，能够得到创新过程、运作过程和售后效劳过程的值，在对这些值进展横向和纵向的比拟之后，能够更细致地发觉咨询题产生于哪个环节。这里尤其要强调的是，不同的企业能够依照本人的详细情况，选取关键性指标。如美国Metro Bank依照银行的详细情况所选取的评价指标如表7-16所示：步骤六：将公司与部门平衡计分卡向个人延伸并确定权重按照设计部门平衡计分卡同样的原理与程序设计个人的平衡计分卡。如表717所示，个人平衡计分卡包含三个不同

16、层级的衡量信息，从而使得所有员工在日常工作中，能轻易看到这些战略目的、测评指标和行动计划。指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其他指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进展分配。确定权重的一个较为简便和合理的方法确实是通过专家打分。专家的组成构造要合理，要有本企业的中高层治理人员、技术人员，也要有基层的技术和治理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。同时，对不同的企业权重选择应依照不同行业、不同企业的特点进展打分。如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得特别重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关严重，该指标的权重自然也较大。