2022年平衡记分卡的构成四要素.docx

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1、平衡记分卡设计要素研究摘要：这就需要开发者对平衡记分卡的特性、局限以及其他企业成功经历具有透彻深化的理解。本文从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个不同的方面讨论平衡记分卡的根本构成要素，研究其互相因果关系，详细分析指标的设计时应当关注的可控性和完好性咨询题，提出处理方案。关键词：平衡记分卡，设计一、平衡记分卡的构成四要素自从1990s初哈佛大学的两位教授开普兰和诺顿初次提出平衡记分卡（ ）以来，平衡记分卡就不断得到西方学术界和实业界的广泛关注。研究显示，1998年财富1000家公司中的60%采纳了平衡记分卡（ ，2002）。最近几年，我国的专家学者也纷纷向企业界介绍推行平衡记分卡，尝试将其作

2、为我国企业战略治理和绩效测评的工具。平衡记分卡是一个十分简约和易于理解的文件。它从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个不同的方面为组织提供一种调查组织价值制造的、将战略转化成详细运营的绩效测评框架。平衡记分卡是一个以战略为核心的绩效测评的框架（ ，2001）。财务方面表达股东利益，表现企业增长、利润率以及风险战略，包含各种传统的财务指标，协助员工考虑战略决策关于传统的财务指标的妨碍。开普兰和诺顿（1996a）建议依照产品或效劳寿命周期的相应阶段选择指标，可分为迅速成长指标（包括销售数量、现有和潜在顾客关系、流程开发），可持续性（指标包括资本投资报答率、现金流量贴现或者经济增加值）和成果指标（包

3、括指标的现金流量分析，如偿付期间和收款数量）。顾客方面从顾客角度评价企业价值制造以及差异化战略，其指标通常反映目的顾客的开发和顾客导向，如顾客满意、顾客保持、市场份额增长率和顾客盈利才能等。企业内部流程表达使组织内部各种业务流程满足股东和顾客需要的优先战略，极大地运用了价值链的原理，包括所有为满足顾客和股东需求的产品和效劳有关的内部流程和与供给商和销售商的外部企业关系，包含准时制存货和全面质量治理的思想，指标如停工期、次品数、返工本钱、消费周期、及时送达率和订单完成率等。学习和成长方面在于优先制造一种支持公司变化、革新和成长的气候以保证公司的持续开展，包括所有与员工、系统以及促进学习和知识的传

4、播有关的指标，如员工满意、保持、技能、开展和培训，信息系统提供信息的可靠性、准确性和一致性，获得专利的数量、培训工程提供量和在培训和开展方面耗费的资金等。平衡记分卡将焦点集中在以上四个方面来研究战略和绩效评价，为组织提供了更为平衡的视点，促使它们在此框架下重新描绘组织战略和关键成功要素以及将留意力放在这些要素的进步上，使企业运营活动与整体战略互相协调一致。但同时也应当留意到，仅将焦点集中在这四个方面来研究战略和绩效评价是相比照拟死板的，由于这实际上限定了识别关键成功要素的范围，而某些关键成功要素（也可能是大多数）是跨越不只一个方面的。因此治理者在对这四个方面的关键成功要素进展识别的同时，应留意

5、区分那些可能跨越多个方面的关键成功要素。另外要留意的是，某些重要的关键成功要素可能并不属于这四个方面的任何一方，这时企业就应当考虑增加一到两个必要的方面。企业可能参加的方面一般有：员工、企业社会妨碍、直截了当顾客和最终消费者、经济政治社会环境和进展中的严重工程。但是企业在增加方面时应当相当慎重，由于假如增加不当就会使人觉得平衡记分卡只是将组织所有的指标进展了综合分类，这就有悖于制造平衡记分卡的初衷。实际上四个方面仅仅是一个框架，许多指标是能够（通常是应该）包含在这些方面里的。一些观点认为平衡记分卡关于外部环境的考虑仅限于顾客、投资者和债权人，公司互相作用与妨碍的本人与其他参与者的互相关系并没有

6、包含在其框架中，如与供给商、政府、协作伙伴、当地社区、工会或最终消费者的互相关系。实际上，这些方面假如涉及组织成功的关键要素，是完全能够放进平衡记分卡的框架中予以考虑的，如与供给商的关系能够放进企业内部流程方面予以考虑，与员工有关的指标则是明显能够包含在三个非财务方面中的。总之，最好能使平衡记分卡的方面数保持在较低的水平。二、平衡记分卡要素间的因果关系平衡记分卡的四个方面不是孤立的，而是互相联络不可分割的一个整体。它们代表了企业主要的利益相关者（）股东、顾客和雇员，各方利益的平衡，表达了利益相关者观而不是股东观。它保证了整体组织的观点而不仅仅是股东的观点被反映和运用在战略上，从而有利于企业的持

7、续开展（，1998）。平衡记分卡的四个方面包含了企业的内部和外部、财务和非财务、短期和长期，还包含了一种对现实简化了的线性因果关系或手段与目的的关系。如员工的培训（学习和成长）将导致更加有效的内部流程的开发；更好的内部流程将导致顾客的更加满意，顾客更加满意能够使股东更加满意。其中财务方面表达最终的目的或结果，其他三个方面答复公司怎么样到达这种目的或结果（即答复手段或缘故）。应该说，为保障组织成功平衡记分卡每一方面的业绩目的都必须实现，由于平衡记分卡只记录与组织成功有关的所有关键方面。尽管如此，理清各个方面间这种手段与目的、缘故与结果的关系，有利于抓住组织成功的驱动要素，值得引起开发平衡记分卡企

8、业的极大的关注（，1999）。图1平衡记分卡指标间的关系举例平衡记分卡四个方面的这种因果关系详细还表达在其指标间的互相关系上。平衡记分卡不是简单的指标聚集，其指标可分成两品种型：引导指标( )和滞后指标（ ），这两种指标反映了手段与目的或者缘故和结果的关系。如顾客满意是财务业绩的引导指标，又是及时送达的滞后指标；及时送达是顾客满意的引导指标，但又是消费周期时间以及产品和过程的质量的滞后指标；而消费周期时间以及产品和过程的质量可能又是雇员技能的滞后指标。平衡记分卡所有的指标通过这种缘故和结果（手段和目的）的关系链联络在一起，最终累计成为财务成果（， ，1999， P482）。开普兰和诺顿建议应当

9、以“假如那么”（）来表示这种联络。但是在实际应用中可能会由于因果链太多使指标间的关联过于复杂，这种表达方式可能并不完好，由于开发人员在认为满意的关系上总是能够发觉某些争议（ , 2001）。由于因果链会造成目的值的实现延迟，在制定行动计划时应当对此作为重点予以考虑以便能够在此根底上决定行动的焦点。三、平衡记分卡的指标设计依照许多企业开发平衡记分卡的经历，对治理者来说将目的转换成能够计量的业绩指标是十分具有挑战性的工作。这些指标要求必须是可控的和完好的（即应当抓住业绩的重要方面，如与其它运营部门合作或习惯严重的外部事件），而要到达这一点是十分不容易的（ ，1998，P201-202）。某个指标是

10、可控的指它仅仅受某个部门所能操纵要素的妨碍。强调可控性能够保障员工的动机最大化和不公平的办法最小化。指标应当反映该部门的真实情况的，但是在大多数情况下这种理想是不能实现的，由于总是存在一些要素是不可控的（如市场波动关于市场买卖者的决策）。不可控要素可能使个人努力的妨碍特别难与外部要素的作用别离出来，从而可能污染了包含在指标中的信息。由于对一个既定的附属运营单元来说，今天采取的行动和决定可能今天和/或者以后在本附属单元和/或者是在其他的附属单元产生结果（其关系见表1）。表1 行动和结果的关系结果立即延迟发生在作决定的部门容易计量发生在其他的部门特别难以计量一个不完好的指标体系可能仅仅抓住了本运营

11、单元行为的部分妨碍而没有抓住全部。完好性和可控性常常需要平衡。当两个或者更多的下属运营单元互相依赖时，这时的绩效就比拟难以衡量，由于互相依赖使追踪每个决策的详细本钱和效益比拟困难。其结果是可能活动的本钱和效益最终被记在不同的治理单元（比方由部门B纠正部门A造成的失误的重新工作的本钱，由制造环节造成的质量咨询题而丧失的销售额）。处理这类咨询题的方法之一是能够考虑在上层的组织进展绩效测评（如衡量决策层而不是每项职能的业绩）。但是治理单元的扩大也会稀释个别决策的妨碍，除了反映特定团队的活动之外对单元的每个成员来说降低指标的可控性。另一种方法是使用几个业绩指标以抓住业绩的更多方面。但是，增加业绩指标的

12、数目可能会减少指标的边际奉献。由于一般来说业绩指标的衡量是需要本钱的（数据的搜集和加工本钱），而且人类仅仅能够对有限的信息进展消化和反映。一些公司对如此多的方面进展测评需要太多的平衡，最终造成信息超负荷和忽略大多数所获得的信息。平衡记分卡指标数目的多寡，是有一定的标准的，这与治理者的认识才能具有一定的关系。认识心理学（ ）的研究显示，人类一般来说不能同时处理7-9个信息工程（ ，2002）。但是信息的加工和推断受信息组织和决策任务中所包含的信息工程的层次或关系的妨碍，当数据工程对决策者来说被分成有意义的小组，它们可能会被整合起来以利于进一步被使用。平衡记分卡的四种分类的组织方式特别自然地借用了

13、这种思维方法，通过采纳分类然后整合利用数据，协助治理者克服认识的局限从而利用尽可能多的指标。依照 （2002）的研究证明，在平衡记分卡的分类中，强调组内指标的潜在关联性的信息加工战略，可能减缓治理者在信息处理中的认识局限。当组内的业绩指标实际值相关于目的值的差异的方向趋于一致时（即小组内的指标实际值均高于或均低于目的值），决策者会认为这些指标是有关联的从而降低个别指标对其推断的妨碍，从而扩大接收指标的数量。但是假如各种高于（或低于）目的值的指标分散于平衡记分卡的各方面而不是集中表达在某个特定的方面时，对认识局限的减缓则不明显。因此将指标组织成平衡记分卡能否妨碍治理者的推断还取决于业绩结果的方式

14、。开普兰和诺顿 (1996a)鼓舞在平衡记分卡的每一方面包含4-7个指标，但指标总数不要超过20个。但是，平衡记分卡制造者并没有特别指出怎么样对所采纳的不同指标的重要性进展权衡，这一点常常引起对该方法的批判（这也被一些人视为平衡记分卡的一种优势，由于只有组织成功的所有关键方面才被记入平衡记分卡）。处理这一矛盾的方法之一是通过对指标目的值的设定来给予识别。由于实现不同方面所要求的业绩水平的困难程度，根本上确定了治理者应当对其施加关注的程度，业绩水平越难以实现说明该业绩越重要。开普兰和诺顿推荐使用“伸展目的”（ ）来设置目的值。有些研究者则建议通过考虑目的之间的互相依赖性，确定每年要到达的指标值。

15、此外，平衡记分卡的指标，一部分可能适用于每个运营单元，另一部分则可能是每个运营单元所独有的。这些独有的指标相当重要，由于它们往往反映了相应运营单元的特有战略。进展多部门评价的治理者常常会低估甚至忽略这些特别的指标。这种认识上的局限，能够极大地降低平衡记分卡在抓住运营单元特性方面的杰出潜力。四、小结以上讨论了平衡记分卡四个根本要素构成及其互相关系，以及其指标的设计时应当关注的一些详细咨询题和部分处理方案。平衡记分卡与战略的亲密联络通常被视为一项宏大的优势，然而这点也是其被批判的一个对象。这种批判源于以下假设：传统刻板的计划系统将越来越多地被滚动计划程序取代，使战略持续地被重新定义。这种情形尤其与

16、那些由于急速变化和白热竞争而面临越来越大压力的公司有关。在此情况下，像平衡记分卡如此不太灵敏的业绩测评系统被认为是不适宜的。平衡记分卡并不适用于外部比拟，它仅适用于企业特定的战略和有太多难以比拟的非财务指标。但是，平衡记分卡提醒和评价业绩动因这一点，有利于外部利益相关者对企业作出前瞻性的评价，因此它也具有改良企业对外财务报告的潜力。参考文献1. , (2001). : , Long Range , . 34, 452-4612. , , , (1999). : a , , . 17, . 4, .391-402, 3. , (1998). : , , . 16, . 2, p190-2024. , A s , , , . 27, .531-540, 20025. , , : a ? , . 17, . 5, 1999, 483-4846. , (1999). : a , , 10, .363-382