企业集团管控模式研究之十三管控模式报告V10.ppt

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1、哈尔滨物业供热集团管控模式报告哈尔滨问鼎管理顾问公司哈尔滨问鼎管理顾问公司2023年年1月月6日日物业供热集团管控模式报告1物业供热集团目前的管控模式并不明确，其形成具有历史原因业务初创期业务初创期整合调整期整合调整期增长期增长期20032005n由于管控模式不明确，物业供热集团的快速扩张缺乏宏观指导尚需明确：尚需明确：1.产权关系产权关系2.股权协议股权协议3.利润考核利润考核n由于管控模式不明确、下属公司起点不一，总部无法专注于资本经营和宏观控制n集团和下属公司信息不对称信息不对称，难以实施有效的监管n下属公司内部容易产生事实上的内事实上的内部人控制部人控制（包括财务控制）n集团与下属公司

2、的目标容易不一致目标容易不一致，不利于发挥总部优势时至今日，物业供热已有24个权属公司，但是各权属公司各方面实力不均，面临生存和发展的巨大经营压力由于历史因素，物业供热集团经过资产调整，形成目前公司的雏形2007目前需要各下属公司的业务活动快速增长并能够在有效控制的前提下，服从于集团整体战略需求，而目前尚不明确的管控模式有待清晰物业供热集团管控模式报告2同时，物业供热集团管控体系的基础建设工作还未能与业务规模的发展保持同步现有管控模式的特点现有管控模式的特点业务发展对管控模式的要求业务发展对管控模式的要求n尚未建立明确而规范的管控模式n缺乏明确的职责界定n权责利不匹配n已经形成职能专业化分工体

3、系，但许多职能（如工程技术、人力资源、财务等）较为薄弱n明确、科学的管控模式n明确对等的部门责任、权力、利益体系n专业化增强，强化的战略、财务、人力资源等基础管理职能n合理的集分权物业供热集团管控模式报告3同时，人才因素一定程度上也是目前管控体系不理想的一个因素n更多为控制型（但不到位）控制型（但不到位）的管理方法n人力资源质量较低和数量较多，高素质管理经营、技术人才溃乏人才溃乏n机关文化机关文化，缺乏团队合作n员工权力导向型权力导向型的行为方式n员工责任厌恶、风险厌恶型责任厌恶、风险厌恶型的思维方式n员工被动的思维方式被动的思维方式人才的因素人才的因素n授权型或财务目标型授权型或财务目标型管

4、理方法n职业经理人群体和满足岗任职标准的高素质人才队伍高素质人才队伍n控制型委派和团队合作团队合作n员工业务导向业务导向，目标导向目标导向的行为方式n员工主动的，客户导向主动的，客户导向的思维方式n规范化系统理想的管控体系理想的管控体系物业供热集团管控模式报告4基于以上因素，我们对管控体系建设提出四点建议问题表象问题表象n对下属公司的关键权责关键权责不明确，导致管理过程中的重复管理和总部事务性工作增加n例外管理例外管理较多，工作的计划性不足n业务高速增长，部门职能部门职能界定有待进一步明确n组织结构中的部分关键控制和决策支持关键控制和决策支持功能尚不完善（如预算管理、资金管理、经营分析等）n组

5、织内部的竞争与考核机制内部的竞争与考核机制有待进一步完善和提高n部分重要的决策、计划和监控流程尚不够清晰流程尚不够清晰n部分流程中存在重复、脱节和重复、脱节和的无增值现象n管理流程标准化和规范化标准化和规范化程度有待进一步提高管控体系管控体系管控体系建设初步建议管控体系建设初步建议适应物业供热集团发展的、科学的管管控模式控模式设计或优化明确总部定位和下属公司定位，明确关键权责划分关键权责划分清晰界定部门权责部门权责（必要情况下进行组织结构优化）设计或优化规范的核心管控流程核心管控流程（决策、协调和沟通）管控模式管控模式组织结构组织结构部门职责部门职责核心管核心管控流程控流程关键权责关键权责物业

6、供热集团管控模式报告5管控模式设计的系统图管控模式选择管控模式选择战略导向战略导向选择原则选择原则总部定位总部定位管控模式设计管控模式设计分子公司定位分子公司定位组织设置与部门职责组织设置与部门职责核心管控流程核心管控流程关键权责划分，业绩考核关键权责划分，业绩考核管管控控具具体体内内容容管管控控模模式式选选择择物业供热集团管控模式报告6对于管控模式，我们从下述四个维度选择集团公司对下属业务单元的管控模式业务管理能业务管理能力力业务风险度业务风险度战略重要度战略重要度业务成熟度业务成熟度资源匹配度资源匹配度管理模式选择模型管理模式选择模型物业供热集团管控模式报告7上述模型各项指标的具体含义和评

7、估方法如下指标指标指标含义指标含义评估方法评估方法战略重要度战略重要度指现阶段下属企业经营的业务在整个集团战略中的战略地位。从短期出发，目前的收入和利润占集团总额的比例；从长期出发，是否是集团未来要发展的业务。战略地位越高，集团的管控强度越大。业务风险度业务风险度指下属企业所处行业的风险水平。从市场风险、政府政策风险等角度评价下属企业所处行业的风险水平。风险越高，集团的管控强度越大。资源匹配度资源匹配度指现阶段集团总部掌控的资源与下属企业经营的业务之间的关联程度。从政策或政府资源、财务资源、供应商资源、技术资源、市场资源、人力资源这五大方面考察下属企业在现阶段与集团公司或集团其他企业之间的资源

8、相关程度。资源相关度越高，集团的管控强度越大。业务成熟度业务成熟度指下属企业业务发展所处的阶段。从企业组织结构的稳定性（部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实）、企业销售收入的稳定性（是否已经有比较稳定客户资源或销售收入能保证在一定水平之上）这两个稳定性的角度考察下属企业所处的发展阶段。下属企业越处于低级的发展阶段，集团的管控强度越大。相反，下属企业发展得比较成熟的时候，集团总部就不应再干涉太多了。业务管理能力业务管理能力指集团公司、下属企业各自的业务管理能力与水平。下属企业独立运营能力越强越分权，越应分权；集团总部的管控能力越强越应集权。物业供热集团管控模式报告8首先，财务型管控模式

9、不适合作为物业供热集团短期内的总部定位发展目标发展目标适用企业适用企业以追求资本增值为唯一目标，以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择无明确的产业选择 财务管理型财务管理型没有明显主导产业的无关多没有明显主导产业的无关多元化企业元化企业 判断依据判断依据总部职能总部职能偏重于投资监控和资本运作偏重于投资监控和资本运作n财务型控股公司无明确的产业选择，而物业供热集团目前已经明确了以供供热物业经营热物业经营作为主导产业方向n财务型控股公司偏重于财务监控，缺乏有目的、有规划的战略引导n物业供热下属公司主业发展的需要有需要有效的战略引导与管理效的战略引导与管理n财务型控股方式在总部现有财务管控现有

10、财务管控能力能力下进行运作，具有较高风险较高风险财务管理型定位与物业供热集团战略目标不符，战略目标不符，不作为物业供热集团的总部定位物业供热集团管控模式报告9其次，操作管理型同样不适合作为物业供热集团的总部定位发展目标发展目标适用企业适用企业主导产业市场占有率与资本主导产业市场占有率与资本增值双重目标，明确的主导增值双重目标，明确的主导产业产业 操作管理型操作管理型偏重于经营控制偏重于经营控制判断依据判断依据总部职能总部职能从事具体业务的实际经营的从事具体业务的实际经营的控股公司控股公司n操作型控股公司偏重于经营控制经营控制，对权属公司的业务有较多的直接管理和经营决策指令决策指令n总部目前的专

11、业管理能力和管理成熟专业管理能力和管理成熟度度决定了采用此种管控模式的局限性n各下属公司物业、供热业务物业、供热业务的特殊性（直接面对客户，要求快速、及时的业务处理能力）使得日常经营不可能完全采用操作型管理模式操作管理型定位与物业供热集团实际情况不符，物业供热集团实际情况不符，不作为物业供热集团的总部定位物业供热集团管控模式报告10因此，问鼎建议对于核心主业，物业供热集团采取战略操作型管理模式以促进增长、适度控制，同时培育专业管理能力，对于地产开发等副业采取操作型管控的模式，以防范风险、体现协同效应，实现进一步增长战略重要度业务风险度资源匹配度业务成熟度业务管理能力物业高一般高高一般供热高一般

12、高高较高地产开发一般高一般低一般因素因素业务业务管理模式选择矩阵管理模式选择矩阵物业供热集团物业供热集团人力资源财务营销战略操作型战略操作型战略投资物业供热集团管控模式报告11根据上述管控模式的选择，集团对业务单元在战略管理、投资管理、人力资源管理、财务监控以及业务运营方面实施不同的管控财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权集权供热公司供热公司物业公司物业公司房地产开发公司房地产开发公司通过集团的业务管理部门对其的日常经营运作进行直接管理。强调对行业成功因素的集中控制与管理。集团对置业公司除实施财务管理、战略管理、投资管理、关键人力资源管理外，还对业务运营的重点环节如

13、定位、设计、关键业务外包实施管理和监控物业供热集团管控模式报告12在明确集团的管理模式基础上，总部的职能定位应体现1个核心、2个基础和3个支柱1 1个核心个核心：以战略为核心，探索物业供热集团的未来，保障物业供热集团可持续发展；2 2个基础个基础：以企业文化管理为基础，培育多元化管理的核心竞争力和管理氛围；以优化资源配置为基础，构建人力资源、品牌、信息管理有效平台；3 3个支柱个支柱：强化投资管理，控制集团运营风险，寻找利润增长点；加强财务资金管理，统一集团财务、审计、税务管理，资金统筹安排；搭建制度管理平台，寻找适应物业供热集团公司集团发展的制度保障。战略战略投投资资管管理理财财务务监监控控

14、制制度度管管理理资源资源企业文化企业文化物业供热集团管控模式报告13结合物业供热现状，建议物业供热总部通过“八大中心”定位，全面提升管理基础，以确保业绩快速增长的同时，实行适度有效的控制战略规划中心战略规划中心n集团战略规划制定n集团战略实施过程监控n集团战略实施结果评价与战略目标调整客户服务中心客户服务中心n客户投诉管理n品牌建设、管理n客户关系建立与维护n客户信息管理经营协调中心经营协调中心n经营目标的制定、分界，经营数据的收集、汇总和分析n成本管理n营销政策管理n行业整体和市场研究n重要资源的拓展、控制、协调和内部配置体系的建立财务管理中心财务管理中心n资金计划管理n预算控制n财务分析n

15、经营目标考核n投融资、债权及其它资本运作企业文化中心企业文化中心n集团企业文化整合、建设n子公司文化建设管理、输出安全工程中心安全工程中心n完善质量安全管理体系文件n工程和设备管理n规范安全工作标准n建立和完善安全、工程考核机制投资管理中心投资管理中心n权限上投资项目可行性分析和评审n资本性投资管理n债权、股权融资管理n融资担保管理人力资源中心人力资源中心n核心人才招聘平台n人力资源规划n培训计划的制定，信息的收集n绩效和薪酬体系设计与持续改进物业供热集团管控模式报告14采用战略操作型的管控模式将进一步强化下属公司的独立运作能力，同时对总部的职能和业务管理职能提出更高要求战略操作模式的特征战略

16、操作模式的特征实施战略操作型需要的转变实施战略操作型需要的转变n下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着相对完善的经营经营运作职能和决策权n对战略和投资战略和投资进行管理，并对业务的关键环节进行控制、协调和指导控制、协调和指导n总部将作为规划、监控、服务和指导规划、监控、服务和指导平台存在n总部采用战略性指标对下属公司的经营结果战略性指标对下属公司的经营结果进行考核，并辅以合理的激励机制激励机制以促进增长n强化下属公司独立运作和经营独立运作和经营能力n强化总部企划、财务、市场营销和人力资源企划、财务、市场营销和人力资源的相关职能n战略控制部门将具备战略制定、监控、评价和调制定、监控、评价和调整整职能n投资管理部门将具备投资计划制定、过程监控和投资计划制定、过程监控和投资评价投资评价职能n财务部强化资金调配资金调配、财务分析、融资和监控财务分析、融资和监控职能，市场营销部强化经营计划、信息归集和分析经营计划、信息归集和分析预测预测的职能n对下属公司的人力资源、法律、工程技术等提供指导和服务指导和服务支持物业供热集团管控模式报告15在明确总部定位后，相应确定子公司定位