新任经理人的培训课件.ppt

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1、主讲人：杨天民根据（日）富山芳雄著马英萍译书整理演讲新任经理基本工作自传体小说，请您多多捧场：）www.51pptmoban.co m 搜集整理前言企业的发展是一个连续变化的过程，是一个改善和改革的过程。企业只要不丧失“应对变化的能力”，就会永远发展下去。在这个过程中，有一些不变的、重要的思想、原理、目的和意识。这里称之为“基本”。解决问题的两因素：“基本”，“方法”。两“因素”存在于业务的各个方面，并决定着经营的成败。“基本”是不变的必要原则，“方法”则是必须与时俱进的。“基本”是应该传承的，而“方法”未必是前辈们认真继承下来的，或模仿他人的。目录页 新任经理的心理准备1 1磨练经理技巧的方

2、法2 2目标管理的基本3 3沟通的基本4 4培养部下的基本5 5新任经理的心理准备第一章经理目前的处境1、老板的领导能力显著提高；2、管理的功利主义盛行；重业绩，轻人才培养；3、大幅度裁员、增员，加重经理负担；4、组织机构平面化；5、经理要积极地挑战和征服，恢复原有的魄力。新任经理的心理准备1、抓住发展自我的机会就任新职位时的心态;2、面临陌生的工作和新的人际关系获得自信，拓宽自己的能力范围；3、陌生岗位紧张；4、熟悉的工作环境变化当作完全陌生的工作以全新的心态积极应对。首先考虑的三事项第一、对自己任务的定位；设想整个机构对自己的期待，整理自己的想法；第二、预想障碍和注意事项；最初越障要谨慎，

3、一招走错就会失信；前思后想，杞人忧天，自寻烦恼是没有意义的。第三、考虑注意事项，确定行动步骤计划，按时间先后制定顺序。目标应何时确立1、大致目标应在上任后三个月内确立；2、上任时应把握部门内和公司内的相关部门、外部联系的现状；3、上任后三个月内确立自己在任职期内（几年）的目标对部门有初步认识4、当前目标（短期）理清部门内部的组织、分工和各项程序。进行必要的整顿，完善体制。采取措施，保证活动顺利进行。经理的作用1、经理的任务范围主要包括在“业务”上提高业绩和在“人力”上培养部下 努力的比例4：6；2、经理的任务可以分为“维持”和“改革”。维持正确进行日常工作，防错和违规，传达沟通顺畅，防止业绩下

4、滑。人力方面促进部下团结合作，创建环境，个别指导；改革-打破现状，飞跃到更高层次。提高业绩、提高个人的能力。改变集体的风格和环境。经理必须获得改革经验才能拥有晋升的资格。经理任务矩形维 持改 革业 务人 力业务方面应该做的事1、提高业绩-提高生产性、增加销售额、降低成本、提高资金效率；2、量化成果-可量化-想办法尽量设定量化；3、提高业绩的形态有两种：“业绩改革”、“业绩改善”；4、分工：改善组长、工长以下、一般职员 改革科长（经理）人力方面应该做的事1、建立信任关系-人力方面的基本是“提高信任度”；经理不被员工信任就什么事都做不成，员工只有对经理产生信任，才能提高士气，增强能力，并成熟起来。

5、2、和上司、同事之间也需要信任-说服上司采纳建议，请求平级部门协助；说服力很重要。3、为赢得信任而必须做的事不能只考虑自己。要经常站在部下、上司、同事的立场，理解对方面临的问题和烦恼、主动为对方提供方便、主动做出帮助别人的姿态，这样信任感会油然而生。只要坚持，误会也会得到消除。接替工作时重要的事1、接手新设部门和原有部门 新设部门：要与上司见面，询问部门设立的宗旨和当前要实现的目标，弄清疑问，开始工作。原有部门：要与前任认真交接，口头询问，提出疑问，记录要点，在上司面前进行交接。对担心的问题要特别详细地询问。2、着眼全局考虑部门 应该站在经营者的角度，重新考虑整个公司处于何种状态，目前最重要的

6、是什么，自己应该如何思考和行动。3、认识现实。考虑公司状况把握部门实际从业务和人力两方面考察 工作的程序和过程中的问题点每一位负责人的想法和行动-团队合作的实际状况和问题点部门和外部的关系 完成上述工作，明确业绩，汇报上司，听取意见协商，召开员工会议说明方针，让员工提问。“一个职位一件事”是基本1、“一个职位”应做的事:把握实际，明确目标 努力成就 留下实绩；示范评价改革体制和事务手续；“一件事”一定要在部门内刮起新风，提高部门的水平-这是更换新经理的意义；2、完成“一件事”新任经理和每位员工谈话 听取相关部门意见 汇报上司、征求上司意见 找到要解决的问题和方法 确定课题；抓住提高自己能力的最

7、佳机会；过渡页*磨练经理技巧的方法第二章 提高自身能力的基本如何提高自身的能力?建立良好人际关系的基本基本 不要挑毛病，对对方要常常心怀敬意；u 人际关系好的人容易在公司做事，上班也很开心，求助时能得到大力支持；u 当领导的必须被部下爱戴和信任。部下并不只是服从于权力，只有有了好感和信任，部下才会全心全意地做事。解决烦恼和困惑的基本基本客观的认识现状冷静的思考u首先要客观地认识现状：上司提出问题、和同事或其他部门产生摩檫 自己如何发展？思考 思考的基本任何事情都要用客观的态度认识现状，冷静地把握事实，发现事实。误区凭直觉、不问原委、不广听意见、不亲眼亲耳核实、道听途说；u其次要具备冷静思考的能

8、力 要掌握现在的实际情况，关键要了解对方怎样想，防止自身的偏见或感情用事。要了解他人对自己的看法从平常若无其事的谈话中探听出来。提高创造力的基本基本掌握必要的技巧创造的过程：正在进行的其他事物听、看、说、读等等正在进行的其他事物听、看、说、读等等提高说服力的基本基本旁敲侧击开门见山工作是否开心取决于说服力 说服是指让他人同意自己的想法，并按自己的想法去做。说服的重点是了解对方和准备工作 要站在对方的位置上进行思考十分重要。说服力的四要素（说服力的结构）符合实际、判断准确；相互信任；决心、热情、心里能量；说服技巧（时机、顺序、切入方法、表达不同等）；坚定的意志-建议的内容必须正确并且有吸引力、有

9、理论性符合事实选择最佳方案事先和可能提出反对意见的主要人物商量；强大的心理能量-执着；魄力；巧妙构思；说服的技巧-因人施教说服的四个方向提高解决问题能力的基本基本了解组织期待自己做什么解决什么区别问题和原因问题是基于事实的。是外部环境与内部状况之间产生的“摩檫”。也可以理解为经理怀抱的理想和现实之间的矛盾。是经理“创造”的。当前问题 将来问题 业务问题 人力问题问题的种类当解决问题遇到阻碍u向他人请教“事急差近人”恍然大悟 技巧：不要把自己事先考虑的想法说出来；反问时你也只能说出七成。u询问方法注意点：倾听抛砖引玉致谢-下次再请教；特别注意倾听不同角度的意见；对上司提出的问题一定要问清意义和理

10、由，不要自以为是。有疑问要立刻确认；要向请教过的人汇报结果，并致谢。提高决策力的基本基本定义问题、找出原因、列举方案、选择最佳方案、实施决策：对公司的将来带来很大影响的重要决策和日常的决定审批事项决策的过程1、定义问题；（清楚地定义问题，就等于已经解决了问题的一半）2、找出原因、背景；3、列举多种解决方案（相反方案）；A方案-立刻想到的，常识性的想法；B方案-在理论上相反的方案；C、D方案-位于两者之间的中间方案；4、选择最佳方案；（列出各种方案的利弊，进行定量定性分析，综合分析，选择最佳方案。5、确定最佳方案的顺序和步骤。（实施手段）过渡页目标管理的基本第三章目标管理的意义1、目标管理不是教

11、条主义 只要一个公司正常地运营，按照目标进行指导是经营上不可或缺的重要方式。目标是员工行动的标准，能够调动员工的积极性，给员工带来成就感。公司内所有部门无一例外都应采用的制度。2、办公部门的目标管理 目标既可以是数值也可以是努力的方向。不能落实到每位员工头上的，要让全体员工考虑实现目标的具体方法，讨论并付诸实施。目标管理方法11、以“适当的压力”为尺度 确立目标时“过高”、“过低”都不行，所谓“适当压力”的目标就是“困难虽多，但认真解决就能实现的两者之间的目标”。2、决定“让谁负责”确定每一项工作的具体负责人；一般应尽量把工作交给部下；他人无法完成或时间紧急来不及让部下处理时，经理才有必要直接

12、行动。目标管理方法21、“到什么时候”、“要达到何种状态”是基本 到什么时候-时间因素 要达到何种状态-意志因素 两个因素互相联系-重点是完成目标的方法策略2、目标标准的设定方法-给自己适当的压力3、实现目标的关键：分解目标、修改目标、分解到人、提倡自我管理、巧妙建议、背后支持、调动积极性、提高成就感。日常工作的目标管理1、以手册规范工作给每项业务制定规范的程序、方法、并制作工作手册（最佳的方案）。-新老交接、积累信息。2、手册本身的水平决定着企业的优胜劣汰。项目业务的目标管理u 以PDCA进行检验 依照手册进行管理主要针对重复性较高的日常工作；项目业务的管理基本是按照PLAN（计划）DO(实

13、施）CHECK（检验）ACTION（行动），简称PDCA的管理周期展开工。项目的成功与否取决于经理是否按计划管理工作。经理要以身作则，做好示范。对员工执行计划情况进行表扬、批评，养成自觉实行PDCA管理的习惯。过渡页*沟通的基本第四章如何汇报的基本1、准确度与客观性 工作汇报-我们对工作结果所作的汇报。工作汇报的意义-直接影响工作和组织。工作汇报的生命-内容的准确度。不隐瞒失误，不夸大过失或结果；尽量客观，不夸张或谦虚，原原本本。保证准确度的基本：首先是态度很重要，正确理解对方的意图，确认疑问。对复杂的工作要弄清指令的最终目的，工作步骤，实施过程，以及和外界的关系，包括事情的来龙去脉和其他的注

14、意事项。2、“全面”、“简洁”、“迅速”汇报的准备：简单的事-“完成了”一般的事都要准备：整理说话的顺序和措辞；可能会问到 的问题和需要注意的事项。然后再汇报：一般先说结论，再说经过。如果结论和对方的想法相去甚远，也可以先说经过，再说结论和建议。3、对周期较长的工作或性急的领导要准备”中期汇报“。坚持“越不妙的情况越及早汇报”u 重视危机管理：“不妙的情况”-指令客户生气、或给别人带来麻烦的自己工作上的失误。u 可能对公司不利的形势。u 汇报不及时会发生问题。自己有可能变成隐瞒自己过失的人，不能原谅的人。u 经理要及时表扬和批评，养成习惯，及时采取措施补救。危机管理之一创造自觉汇报的状态u 培

15、养自觉汇报的状态-无需催促、一切自觉u 每位新人必须掌握的组织内的重要的基本程序-员工完成任务后，一定要在上司催促前进行汇报。u 汇报应该及时主动，被人催促就是失败。u 经理受员工的委托时也要作出示范。创建易于汇报的环境u 经理的态度是关键-决定汇报信息的有、无，多、少，及时与否，容易使判断失误。u 经理喜形于色，毫无城府；u 经理非常繁忙，也要抽出时间，主动询问，来到员工中间，与员工交谈。姿态非常重要。u 经理要与员工共同面对难题，共同解决难题，同甘共苦，成为朋友，要在工作以外的方面创造良好的沟通，防止沟通断绝如何贯彻传达的基本1.“及时”是基本将得到的信息当场认真地传达到应该传达的各岗各位

16、，并保证不发生传达错误的信息。2.明确对象，谨防疏漏。务必及时、到位。适应竞争，延误是失败。（优先于工作，人是健忘的动物）。3.经理传达勤恳，作风会感染部下，养成相互间迅速沟通的习惯。措辞和表达的基本1.要注意措辞、表达和语感上的微妙区别2.传达的基本：迅速，内容准确、不误解，简洁，注意措辞。尽量详细，不迎合，态度鲜明。商议时需要注意的问题u 要养成整理自己思路的习惯 u公司内沟通的基本形式-汇报、传达、商议；u新员工遇到不懂的事情要大胆地请教。骨干遇到不懂的事情也要和内行的人商议。不知道该如何行动时，经常要和上司、同事商议。u如何商议：整理出商议事项，弄清想问什么，想了解什么，然后再与对方见

17、面。一开始就说明意图，陈述内容，最后简要地提出你想要了解的问题点。尽量不占用对方太多的时间。与年长的同事或上司沟通时，这一点尤其重要。与一般的同事，可以放松一点。可以先在纸上写写问题点，再整理出商议的思路。有时在休息时提出问题和同事讨论，效果也佳。u商议的基本：排除简单事项，事先整理思路，做好准备工作。过渡页*培养部下的基本第五章经理应该注重的三要素三要素的关系博得信任的方法11、信任感可以号召人 在工作中最重要的是被信任。信任感是号召所有人（部下、上司、同事）的基础。被人信任，并相信他人，这样才能感到快乐，才 能能创造出开心的工作状态。关键做一个堂堂正正的人。信任是作为自己“行动”的结果出现

18、的。2、将失败变为机会 失败不辩解不转嫁责任不胆怯汇报结果承认失败道歉商议对策付诸实施不信任转变为信任失败也是获得信任的好机会。从部下、上司或同事那里博得信任是从他们那里接受帮助，或号召对方的前提，也是开心工作的基础。博得信任的方法21、奉行利他的原则 影响部下信任感的最大因素是经理自身的人品、性格和人格取向，即个性。“自我为中心”、“把部下当工具”不可取 经理的职能本来就带有利他性“舍弃自己”、“培养部下”。2、要对工作有热情 对工作的热情意味着高度的责任感、职责意识和使命感。-经理的资格 主动应对一切问题，积极挑战和解决困难的姿态。-提高信任感。深谙世故、不求有功但求无过、钻营处世、怀才不

19、遇，得不到信任。3、务必公私分明 “金钱”、“财物”的公私之分；“时间”的公私之分；“人力”的公私之分；失去信任的典型事例 1、不能说服上司 经理在组织内对上司和其他部门有多大的说服力和影响力？表现：不能说服上司，不能争取到其他部门的支持，没有主见，朝令夕改；2、不能给予支持 经理要时常把握部下的处境，支持帮助解决部下独自难以解决的困难，使之成功。经理要怀抱信念，做自己认为正确的事，一切问题都会迎刃而解。打消部下工作积极性的经理1、调动部下积极性的首要前提是充分获得部下的信任；检点自己的行为、坏习惯：给部下泼冷水，对部下的小过失过于严格；对部下的创意和新尝试态度冷淡等，导致员工丧失工作热情。2

20、、没有奖惩不可取 表扬、批评-上司对部下行为的回应是管理的基本。奖惩决定了一个组织的价值观。调动积极性的方法1、肯定部下的优点 发现优点，评价长处，肯定潜力，鼓舞员工，挑战陌生工作。人人有优点，努力发现，口头表扬，沟通心灵。2、增加工作的乐趣 工作的乐趣是一种主观的感受。让工作开心的三种方法：自主性-做工作的主人-驾驭工作、自由工作；测算-评分-测算自己的工作成果；目标追求-定下条件夺取胜利-自己决定目标、努力实现目标、过程充满乐趣；（插图）3、支持小组活动 关注、支持、指导；发挥经理职能的途径-经常教导年轻人，掌握开心工作的方法是他们一生的重要问题培养部下的方法11、精心栽培 培养是一种“农

21、业劳动”，旨在提高部下的能力。要创造有利于部下成长的环境，使员工本来具有的”自我发展能力“，清除障碍，最大限度地发挥出来。2、让“工作”和“培养”并行 工作中提高能力，工作中培养人才；“修整型”-“栽培型”3、注重能力开发 “谁能通过这项工作提高能力”-经理考虑陌生新工作的基本；注意预见事态，防范风险。有待提高的人选；“一个人的能力只有在他努力解决问题并取得成功时才能得到提高。”让部下体会成功。培养部下的方法24、将培养人才作为日常工作 经理的职责：提高业绩。培养人才；把工作交给没有经验的人去做；有经验的人去做要缩短完成期限；有能力的人去做艰难的工作 适当压力，增强自信，快速成长，提高活力。5

22、、帮助的意识 一个人能力的提高最终取决于他对工作的处理方式；培养部下的基本：根据每一位部下的不同特点分配工作，选择在工作中能够提高能力的部下。补充部下不足，让其获得新的能力-提示思考，分析挫折，建议对策，鼓励独立，留有余地，更新目标各级部下的培养方法1、新人-示范培养法 传授最好的工作方法（标准），不能放任自流。岗位培训后上岗，先做一件工作，再做其他工作，树立做好事的信心。请有经验的员工一对一指导，新老相长，熟悉工作。制定培训目标，改进工作，体会工作的乐趣。做法：指导者示范-新人做-评价结果-新人继续做；2、骨干职员-自主工作培养法 部下要经历反复挑战和失败才能拓展能力，自主工作就能体会主人意识。自主不是随心所欲。做法：明确目标-不过问方法-支持促使其成功。自主工作树立信心是培养骨干的基本。3、准经理-自主工作培养法 熟悉岗位工作：准备晋升；做法：确定目标-考虑方法-监督-提供帮助（自主性-不需上司担心，养成一切自主思考和行动的习惯）；站在更高的角度思考问题。结束语自传体小说，请您多多捧场：）www.51pptmoban.co m 搜集整理u 掌握基本所向无敌。u“基本”是采取行动前，首先必须考虑的最重要的事。u 忠实于基本的干部越多，公司的发展越快。u“基本”的效果是逐渐显露的，但是践行的人越多、时间越长，在竞争力上形成的差别就越大。