精益物流改善提升生产效率课件.ppt

《精益物流改善提升生产效率课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益物流改善提升生产效率课件.ppt（66页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、减少物流损失 提升生产效率物流部姚贤涛2009-8-19u 物流运作与工时损失概述1）物流运作过程概述2）BWS和CWS物流改善方向目目 录录u 公司物流工时损失原因分析1）缺料原因数据分析2）原因分类及解决措施介绍u 显性原因解决介绍1）解决步骤2）专项案例u 隐性原因解决介绍1）解决步骤2）专项案例物流运作基本策略物流运作基本策略SCM要素SCM关键点管理指标何时、何地、需要多少量？（需求与预测）需求Demand物料Material产能Capacity供应链的资源经营能力-人-设备物料-半成品-成品的库存水平物料流与信息流的同步化 物流瓶颈管理 物流速度与批量 生产率（营收增加）库存（库存

2、最小化）成本（成本最小化）N+3月生产计划N+2日生产计划即时生产计划生产线信息内环供应商外环供应商供应商中转库日供货备料准备通用件专用件看板拉动送料序列供货物料暂存区窗口时间控制窗口时间控制物料线边补给紧急物料需求紧急物料需求供应商职责物流职责物流信息支持物流信息支持物流运作基本流程物流运作基本流程供应商供应供应商供应收货收货仓储仓储分拣分拣 投料投料工艺改善工艺改善管理改善管理改善BWSBWS和和CWSCWS物流相关内容物流相关内容物流系统改善物流系统改善物流操控改善物流操控改善物流过程物流过程BWSBWS和和CWSCWS内容内容物流运作过程物流运作过程显性损失显性损失CWS隐性损失隐性损

3、失BWS多余动作多余动作紧急补料紧急补料错投、漏投错投、漏投BOM错误错误供应商缺料供应商缺料零件质量零件质量物流策略物流策略物流系统物流系统物流包装物流包装物流系统改善物流系统改善物流操控改善物流操控改善物流过程物流过程BWSBWS和和CWSCWS改善方向改善方向物流运作过程物流运作过程显性损失显性损失CWS隐性损失隐性损失BWS优化物料操控流程优化物料操控流程建立紧急补料流程建立紧急补料流程缩短紧急响应时间缩短紧急响应时间物流工序平衡物流工序平衡工作站布置工作站布置物流包装物流包装提高操控效率提高操控效率PFEP规划规划提升提升BTS降低降低DTD公司物流工时损失原因分析公司物流工时损失原

4、因分析工时损失数据分析：物料工时损失占总工时损失工时损失数据分析：物料工时损失占总工时损失20%-40%20%-40%。单位：分钟单位：分钟单位：单位：%公司物流工时损失原因分析公司物流工时损失原因分析物料工时损失显性原因分析物料工时损失显性原因分析改善措施：1、提升分拣与投料质量2、建立紧急响应流程3、提升BOM准确率4、提升BTS与降低DTD。公司物流工时损失原因分析公司物流工时损失原因分析物料工时损失隐性原因分析物料工时损失隐性原因分析改善措施：1、工艺布局优化2、物料操控策略改善3、工作站布置改善4、物流信息系统改善5、包装容器改善显性显性原因解决介绍原因解决介绍解决步骤解决步骤u 过

5、程绩效指标的设定、采集与分析u 跨部门功能小组平台搭建u 跨部门功能小组平台搭建u 失效纠正、改善与实施u 结果通报显性显性原因解决介绍原因解决介绍专项案例专项案例全顺厂减少物料损失案例全顺厂减少物料损失案例强调小组平台解决跨模块问题的能力，突出响应及时，改善得力，跨区域运作问题分析问题分析线边缺料线边缺料三角区缺件下线车三角区缺件下线车总装下线总装下线FTT缺料缺料突破口自 下 而 上 的 改 进物料信息物料 缺料提前报警 （负责人：生产主管）暂存区（负责人：肖俊）仓库（负责人：汤晨辉）供应链物料 每天对提前下线车进行跟踪和报警（负责人：胡瑜）供应链总装涂装焊装FAI三角区CALok缺件物料

6、支持信息信息 每天9：30题做出缺件清单 每天10：30 SCM回馈缺料原因 SCM对每天的缺料问题进行分析，并做出周趋势以及月趋势 二返凭领料单在仓库领料 超时车时事反馈（负责人：徐超）补救性措施补救性措施1-1-物流流程优化物流流程优化填补物料缺口，防止滚动缺料找出缺料原因，督促相关责任单位整改保证按时交车三角区缺料线边找料补装线边缺料补救性措施补救性措施2-2-三角区缺料控制三角区缺料控制紧缺物料走紧急流程，保证生产通过提前报警及加强巡线保证后续物料对每天缺料原因进行确认和分析建立总装下线缺料影响FTT数据库对FTT缺料原因进行分类，建立周分析报表及月度分析报表对每月前几项问题进行重点关

7、注，督促相关责任单位整改补救性措施补救性措施3-3-总装缺料控制总装缺料控制 涂装每天超时车跟踪及报警、涂装上线转间情况记录 焊装平台库存车跟踪预防性措施预防性措施-保证保证BTSBTS及及DTDDTD隐性隐性原因解决介绍原因解决介绍解决步骤解决步骤u 物流策略定义和物流运作规划u 新品开发项目物流规划u 跨部门功能小组平台搭建u 量产车型的物流优化u 运作绩效展示隐性隐性原因解决介绍原因解决介绍专项案例专项案例1 1合资总装拉动式供料改善案例合资总装拉动式供料改善案例直接工人非必要工时降低善公司产能提升与新品投产，JV总装线边的物流运作面临极大挑战。JV主厂区基本销量计划2010201120

8、122013201420152016201720182019 -Kai Yun(Export Only)1025 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -08KaiYun 10360 10400 3500 3500 0 0 0 0 0 0 -N601 9567 12004 11565 1500 0 0 0 0 0 0 -N600 13800 14800 0 0 0 0 0 0 0 0 -N800 0 2444 24111 49246 58065 65961 71077 73104 76579 80072 -N900 10289 13968 18594 21011 21094 24322 2683

9、1 29363 30620 31261 -Yun Ba 442 233 0 0 0 0 0 0 0 0 N线线 45483 53849 57770 75257 79159 90283 97908 102467 107199 111333 Cargo线 0 0 0 0 2300 9900 19600 17300 19000 19300 -Baodian 1593 1921 2404 0 0 0 0 0 0 0 -N301-Pickup 21073 20397 18180 11200 0 0 0 0 0 0 -N301-SUV 1000 1200 950 0 0 0 0 0 0 0 -N350(P

10、ickup)9648 14476 19084 30387 41412 43266 45177 46971 47658 49109 -N350(SUV)3303 7357 7762 8856 8929 8751 8615 9162 9643 10058 T线线 36617 45351 48380 50443 50341 52017 53792 56133 57301 59167 JV Main Site Subtotal 82100 99200 106150 125700 131800 152200 171300 175900 183500 189800 N350开发节点2009.10(11)2

11、009.12(1)2009.122010.32010.42010.72010.9CPTTO1TTO2CCLRPPLSJOB#1N800开发节点2009.72009.92009.112010.32010.72011.32011.6PATCSTPRCPCCLSJOB#12008.102009.4背背 景景T内饰线91米，18个工位，节拍4.26分钟/台，56个操作工（平均3.1人/工位），线边物料约4.3小时存量（折合50台套）。N内饰线82米，26个工位，节拍3.5分钟/台，共93个操作工（平均3.5人/工位），线边物料约3.3小时存量（折合45台套）。料架（个）料架（个）预装台预装台(个）个）

12、工具工具(个）个）总面积总面积M M2 2已使用面积已使用面积M M2 2面积利用率面积利用率剩余面积剩余面积M M2 2T T内饰北侧内饰北侧48487 7272761.261.242.542.569.4%69.4%9.59.5T T内饰南侧内饰南侧50500 00 063.863.861.161.195.8%95.8%0 0N N 内饰北侧内饰北侧63633 32 286.686.682.882.895.6%95.6%0 0N N内饰南侧内饰南侧63632 23 382.882.871.871.892.3%92.3%3 3N350投产T内饰线边面积缺口缺口18M18M2 2N800投产N内

13、饰线边面积缺口缺口20M20M2 2T T内饰线内饰线N N内饰线内饰线物流面临的困难物流面临的困难Updated on 19/03/09生产线上的操作者生产线上的操作者每每个个零零件件有有两两箱箱在在线线边边从该工位上收集空箱，从该工位上收集空箱，送送回回空空箱箱,读读取取物物料料标签标签分分拣拣工工根根据据物物料料标标签签从从暂暂存存区区中中取取出新的物料出新的物料投投料料工工投投料料上上线线，取取回回已已使使用用完的空箱完的空箱12345物料看板拉动物料看板拉动 Two bin Two bin适合中小件物料适合中小件物料当线边操作工上用剩最后X个零件时,操作工按下按钮1234567891

14、011121314151617181920212212物料请料灯箱启动投料工获取信息，按下请料灯箱按钮确认物料正在投料。3投料工从仓库中取物料。4投料工送回空的物料架，接收下一个呼叫信息。投料工投料上线，并取走空料架，按下线边呼叫按钮确认物料已经配送。65物料呼叫拉动模式湾省适合大件且线边每个品种有场地的物料物料呼叫拉动模式湾省适合大件且线边每个品种有场地的物料 KIT KIT拉动模式拉动模式生产线车型多，中小体积零件，物料品种多且线边场地紧张生产线车型多，中小体积零件，物料品种多且线边场地紧张SMARTSMART排序拉动排序拉动 适合大件且线边无每个品种场地的物料适合大件且线边无每个品种场地

15、的物料拉动式物料操控策略拉动式物料操控策略 PBSPBS扫描点描点供供应商商（4 4）供）供应商看板拉商看板拉动：115115个零件个零件呼叫呼叫按灯按灯CCCCDDFillActiveFillActiveFillActiveA-01A-03AAA A A AA A AA A ABBC CBBB B BB B BD D DD D DC C CC C CPart CPart BPart APart DD DPart Number SMART No Market Address Line Side AddressF7C6-5422401-AG 000122 DTL-A-02 E26-N-010F8

16、C6-5426075-AA 005126 DTL-A-03 E27-S-020F7C6-5467934-AB 003412 DTL-A-01 E26-N-030AAAABBFFFED D DD D DCCCC DDAAAABBFFFFillActiveFillActiveAA-03AAA A A AA A AA A ABBC CBBB B BB B BD D DC C CC C CPart CPart APart DD D(3)(3)呼叫拉呼叫拉动：826826个零件个零件(1)(1)供供应商外排序：商外排序：6464个零件个零件(2)(2)物流内排序：物流内排序：215215个零件个零件CC

17、CC DD呼叫灯箱呼叫灯箱呼叫灯箱呼叫灯箱看板箱看板箱(5)(5)物流内部看板拉物流内部看板拉动：0 0个零件个零件供供应商按商按计划交付划交付JV总装现有8968个零件，已有的物料拉动方式有：序列、呼叫、看板，KIT（2009年6月新增），拉动率15.3%。其他84.7%零件以日投料单按轮次投料。(6)(6)KITKIT拉拉动：152152个零件个零件物料操控策略现状物料操控策略现状KITKIT小车单台套供料小车单台套供料Updated on 19/03/09分拣工按分拣工按KITKIT料单分拣料单分拣KITKIT料单夹在小车上料单夹在小车上牵引车牵引车5 5台套配送台套配送KITKIT小车

18、挂上线边车身吊具小车挂上线边车身吊具KITKIT小车与吊具随行，小车与吊具随行，装配工就近取料装配工就近取料Kitting IAA Kitting IAA 运作介绍运作介绍比较项目比较项目改善前改善前改善后改善后效果分析效果分析场地面积储存区面积线边储存区33.5m2线边储存区22.9m2减少10.6m2分拣区31m2分拣区71m2增加40m2人员工时装配操作工工时3495 s/台3432s/台减少63 s/台（折合2.8小时/天）KIT零件分拣工时12.2小时32小时增加19.8小时（3人）（总装内部优化解决）工装费用KIT车及总装改造投资0KIT车：4.41万元总装改造：2.1万元增加6.

19、52万元新品工装投资 （N350新品项目)5.59万元0万元减少5.59万元库存线边物料库存占用资金35739.5元714.8元减少35024.7元拉动式改善措施N/T内饰线T内饰线拉动式改善后，能满足N350运作需求。N内饰线拉动式改善后，能满足N800运作需求。新发动机分装线拉动式改善后，能满足N/T共线及新品投产运作需求。T T内饰线内饰线N N内饰线内饰线新发动机分装线新发动机分装线N/T内饰线及发动机分装线未来KIT运作规划 拉动式供料改善目标拉动式供料改善目标 PBS扫描点扫描点供应商供应商(4)供应商看板拉动：供应商看板拉动：130个零件个零件呼叫按灯呼叫按灯CCCCDDFill

20、ActiveFillActiveFillActiveA-01A-03AAA A A AA A AA A ABBC CBBB B BB B BD D DD D DC C CC C CPart CPart BPart APart DD DPart Number SMART No Market Address Line Side AddressF7C6-5422401-AG 000122 DTL-A-02 E26-N-010F8C6-5426075-AA 005126 DTL-A-03 E27-S-020F7C6-5467934-AB 003412 DTL-A-01 E26-N-030AAAABBF

21、FFED D DD D DCCCC DDAAAABBFFFFillActiveFillActiveAA-03AAA A A AA A AA A ABBC CBBB B BB B BD D DC C CC C CPart CPart APart DD D(3)呼叫拉动：呼叫拉动：1399个零件个零件(1)供应商外排序：供应商外排序：155个零件个零件(2)物流内排序：物流内排序：241个零件个零件CCCC DD呼叫灯箱呼叫灯箱呼叫灯箱呼叫灯箱看板箱看板箱(5)物流内部看板拉动：物流内部看板拉动：1279个零件个零件供应商按计划交付供应商按计划交付(6)KIT拉动：拉动：1317个零件个零件共计8

22、968个零件，ILVS零件396个，Two bin零件1279个，呼叫零件1399个，KIT零件1317个拉动率49%，其他51%零件以日投料单按轮次投料。拉动式改善效果运行轨道运行轨道KIT小车快速连接与轨道装置挂钩通过水平移动快速实现挂钩通过水平移动快速实现通过脚踩方便实现拖挂通过脚踩方便实现拖挂拉动式改善效果改善前T内饰线北侧改善后T内饰线北侧采用采用KITKIT与与TWOTWO供料方式，供料方式，取消线边原有料架取消线边原有料架线边摆放较多料架线边摆放较多料架拉动式改善效果改善前主线束按轮次投料改善后主线束序列投料物料按装车顺序摆放投料物料按装车顺序摆放投料物料集中摆放投料物料集中摆放

23、投料127456310981211151413161817改善前标小件按计划投料改善后标小件TWO供料标小件料架集中布置标小件料架集中布置标小件料架分散布置标小件料架分散布置拉动式改善效果拉动式改善效果收益内容收益内容改善前改善前改善后改善后效果分析效果分析场地面积T储存区面积线边储存区125m2线边储存区95m2减少30m2分拣区31m2分拣区 246m2增加215m2N储存区面积线边储存区153m2线边储存区103m2减少50m2分拣区46m2分拣区 428m2增加382m2人员工时T装配工工时12713秒/台12058秒/台减少655秒/台（折合29小时/天）N装配工工时34755秒/台

24、33428秒/台减少1327秒/台（折合59小时/天）T KIT件分拣工时（56个）22.9小时64小时增加41.1小时/天 （5人，总装内部优化解决）N kIT件分拣工时（约92个）34.35小时96小时增加61.65小时（7人）工装费用KIT车投资010.8万元（T）12万元 （N）增加22.8万元N350新品工装投资13.3万元0减少13.3万元N800新品工装投资17.72万元0减少17.72万元库存T线KIT件库存占用资金66515.5元（50台）1330.3元减少65185.2元N线KIT件库存占用资金82224元（45台）1827.2元减少80396.8元隐性隐性原因解决介绍原因

25、解决介绍专项案例专项案例2 2N800N800焊装线平面布置案例焊装线平面布置案例物流布置的优化，降低生产线工人和物流投料工时1、N800先后开发窄体、中体、宽体，共七种车型：2、N800窄/中/宽，3班年产量：80000（台/年）单班：111台/班 节拍：198秒/台 （按“3班，年时基数245天，每班工作时间405分钟，开动率90%”计算）车型车型单排单排双排双排排半排半窄体中体宽体背背 景景制造策略制造策略背背 景景可利用场地可利用场地区域划分区域划分区域说明区域说明区域区域 面积面积区域功能区域功能区域一冲压中冲车间114m*47.5m=54155415主生产线区域二N900部分区域1

26、8m*8m=1081084套夹具区域三N350部分区域78m*24m+36m*6.5m=21062106车门生产区N350焊接线N800N800区域三区域三马 路PK焊接线N800N800区域一区域一N900焊接线N800N800区域二区域二老N焊接线建立物流工作平台建立物流工作平台关键参数与平面布置规划包装规划物流部：张慧敏、白莉萍车身厂：张文权、黄斌、刘芳、赵晓翠冲压厂：陈明、聂磊、高朋红、高盛云冲压工艺：李海全物流部：汪培育制造部：曾晓斌车身厂：徐祖峰、赵晓翠、戚惠惠冲压厂：聂磊、高朋红线边规划车身厂：刘芳、黄斌、徐祖峰、赵晓翠、戚惠惠冲压厂：聂磊、高盛云、高朋红物流部：周媛、熊建琴仓储

27、规划物流部：周媛、熊建琴冲压厂：高盛云、高朋红组长：刘奕清支持人物流部：姚贤涛制造部：马坚车身厂：万勇前冲压厂:占立新信息系统规划车身厂：黄斌、李峻冲压厂：聂磊、高朋红u 总图规划的原则 在满足生产节拍和工艺要求的前提下：在满足生产节拍和工艺要求的前提下：1 1）物料移动距离最短，物料转运次数最少，物流路线交叉最少。）物料移动距离最短，物料转运次数最少，物流路线交叉最少。2 2）线边产品架数量最优，物料线边占用场地最少。）线边产品架数量最优，物料线边占用场地最少。3 3）工艺夹具最少、主线工位最少，投资成本最优。）工艺夹具最少、主线工位最少，投资成本最优。u 规划假设前提 1 1）依据工艺提供

28、的工艺路线清单建立）依据工艺提供的工艺路线清单建立PFEPPFEP主文档。主文档。2 2）依据）依据N800N800零件三维图及零件尺寸估算零件三维图及零件尺寸估算N800N800零件料架尺寸。零件料架尺寸。3 3）依据工艺结构树及工艺路线，按单班）依据工艺结构树及工艺路线，按单班2700027000台台/年，年，198198秒秒/台计算物流流量。台计算物流流量。工艺平面布置图实施原则工艺平面布置图实施原则工艺平面布置图实施步骤工艺平面布置图实施步骤步骤一：编制物流规划实施计划步骤二：按工艺流程完成N800焊装线初步布置步骤三：物流PFEP关键参数规划步骤四：内部物流流量分析步骤五：焊装工艺优

29、化步骤六：依据物流及工艺输入，完成N800焊装线平面图调整优化步骤七：依据JPS评审及焊装线施工要求，完成N800焊装线平面图细化第一步：制定第一步：制定N800N800车身线物流工作计划车身线物流工作计划工艺平面布置图实施步骤工艺平面布置图实施步骤第二步第二步:依据工艺流程完成依据工艺流程完成N800N800焊装线初步布置图焊装线初步布置图工艺平面布置图实施步骤工艺平面布置图实施步骤焊接主生产线焊接主生产线第三步：零件关键参数规划第三步：零件关键参数规划零件图号、零件名称、单台定额、ABC分类、冲压仓储包装形式、冲压仓储包装容量、线边包装形式、线边包装容量、线边包装尺寸、线边包装最高存量、冲

30、压是否二次分拣、请料方式、运输车辆、车辆通道尺寸需求（提交给工艺的物流输入：线边料架数量、线边料架尺寸、线边通道宽度）（提交给工艺的物流输入：线边料架数量、线边料架尺寸、线边通道宽度）工艺平面布置图实施步骤工艺平面布置图实施步骤第四步：零件物流流量分析第四步：零件物流流量分析按主线物流体积流量排名按主线物流体积流量排名（提交工艺的物流输入：工艺布局中物流量大的物料需要就近布置）（提交工艺的物流输入：工艺布局中物流量大的物料需要就近布置）工艺平面布置图实施步骤工艺平面布置图实施步骤第四步：零件物流流量分析第四步：零件物流流量分析按主线物流体积流量排名按主线物流体积流量排名（提交工艺的物流输入：工

31、艺布局中物流量大的物料需要就近布置）（提交工艺的物流输入：工艺布局中物流量大的物料需要就近布置）工艺平面布置图实施步骤工艺平面布置图实施步骤第四步：零件物流流量分析第四步：零件物流流量分析按主线物流体积流量排名按主线物流体积流量排名（提交工艺的物流输入：工艺布局中物流量大的物料需要就近布置）（提交工艺的物流输入：工艺布局中物流量大的物料需要就近布置）工艺平面布置图实施步骤工艺平面布置图实施步骤第五步：工艺与物流输入互动第五步：工艺与物流输入互动 工艺平面布置图实施步骤工艺平面布置图实施步骤第六步：工艺夹具优化方案第六步：工艺夹具优化方案 工艺布局总体方案如下：1 1、侧围线：、侧围线：共设置4

32、个工位，之间采用往复线输送方式。下线采用人工抬的方式，利用总成产品架转运至主车线两侧。2 2、地板线、地板线：共设置7个工位，之间采用吊具转运方式。各夹具均设置顶升机构，工位之间利用吊具设置缓冲区。吊具输送系统暂考虑为全自动控制方式。3 3、主车线：、主车线：.共设置1010个工位，之间采用往复线输送方式；.四台机器人分布在主线的二个工位上；.主线各工位节距按照4m设置。4 4、调整线：、调整线：.共设置1010个有效工位，之间采用板链输送方式。.调整线各工位节距按照3.5m设置。5 5、凸焊部分：、凸焊部分：.A.A类件凸焊按照离部件总成就近原则布置，若类件凸焊按照离部件总成就近原则布置，若

33、A A类件单件凸焊螺母类件单件凸焊螺母/螺栓规格在两种以螺栓规格在两种以上的，其凸焊在凸焊小件区完成。上的，其凸焊在凸焊小件区完成。.其余自制件凸焊在凸焊小件区完成。其余自制件凸焊在凸焊小件区完成。6 6、中冲区域采用吊点桁架方式；、中冲区域采用吊点桁架方式；工位数由原先的12个调整到10个工位数由原先的8个调整到10个工艺平面布置图实施步骤工艺平面布置图实施步骤第七步：调整后焊接工艺平面布置图（总体布置）第七步：调整后焊接工艺平面布置图（总体布置）左侧围左侧围 总成区总成区前地板前前地板前 段总成区段总成区后围后围 总成区总成区前围总成区前围总成区前地前地板分板分总成总成区区后地板后地板总成

34、区总成区右侧围总成区右侧围总成区顶盖顶盖 总成区总成区右车门右车门暂存区暂存区侧围内板后段侧围内板后段 分总成区分总成区左侧围左侧围暂存区暂存区后围后围 总成区总成区顶盖顶盖 总成区总成区左车门左车门 暂存区暂存区前围护板前围护板 总成区总成区装挂件装挂件 总成区总成区检具检具 存放区存放区侧围内板后段侧围内板后段 分总成区分总成区前地板后横梁总成前地板后横梁总成凸焊区凸焊区打分区返打分区返修区修区顶盖横梁顶盖横梁 总成总成焊接主生产线焊接主生产线后地板分总成后地板分总成前地板前地板分总成分总成工艺平面布置图实施步骤工艺平面布置图实施步骤物流入口物流入口物流入口物流入口北北物流出口物流出口新增

35、新增将物流将物流1号门与号门与3号门，改造成与物流路线正对的方向；取消物流号门，改造成与物流路线正对的方向；取消物流4号门；增加物流号门；增加物流5号门。号门。物流出口物流出口物流物流2号门号门物流物流1号门号门物流物流3号门号门物流物流5号门号门改造成与物流路改造成与物流路线正对的方向线正对的方向改造成与物流路改造成与物流路线正对的方向线正对的方向物流物流4号门号门关闭关闭不变不变第八步：第八步：焊接工艺平面布置图（物流路线及物流门优化）焊接工艺平面布置图（物流路线及物流门优化）工艺平面布置图实施步骤工艺平面布置图实施步骤物流入口物流入口物流入口物流入口北北物流出口物流出口物流出口物流出口4

36、米米4.2米米4.5米米2米米4.2米米3.2米米与与N900共用通道，因产房共用通道，因产房立柱限制，通道宽度已定。立柱限制，通道宽度已定。但冲压在配送时可借用厂但冲压在配送时可借用厂房立柱房立柱1200的距离，的距离，铲车铲车作业空间为作业空间为4.4米。米。3.5米米3.5米米4米米物流主通道物流主通道调整前调整前调整后调整后将物流主通道由原来将物流主通道由原来的的3.5米调整到米调整到4米。米。工艺平面布置图实施步骤工艺平面布置图实施步骤第九步：焊接工艺平面布置图（物流通道调整）第九步：焊接工艺平面布置图（物流通道调整）隐性隐性原因解决介绍原因解决介绍专项案例专项案例3 3物流信息系统

37、改善案例物流信息系统改善案例内内/外排序物料案例外排序物料案例说明物流信息系统改善说明物流信息系统改善随着N350的量产，T线混线生产程度将加深，线边面积压力将进一步增大。T T T T线座椅现状如下：线座椅现状如下：线座椅现状如下：线座椅现状如下：序号序号车型车型零件零件图号数图号数（量产件（量产件)N350N350图号数图号数（截止（截止09.6.309.6.3）若不排序，现有线边布置若不排序，现有线边布置能支持品种（图号）数能支持品种（图号）数1T驾驶员座椅总成2333 32T副驾驶员座椅总成1632 23T后排坐垫9131 14T后排靠背161 1排序可行性分析：A 与总装车程：8分钟

38、 B 提前期足：信息提前量70台以上（积放链库存满足27台以上时）C 供应商实施成本低：产品架通用产性较好，无需大的改动背背 景景供应商处排序运送至JMC涂装PBS点扫描SMART系统数据处理供应商网站发布序列信息供应商打印排序料单运作流程规划运作流程规划改善绩效改善绩效物物料料排序前排序前排序后排序后物料物料排序前排序前排序后排序后主主驾驾驶驶座座椅椅副副驾驾驶驶座座椅椅线边摆放：线边摆放：3架架线边库存：线边库存：48台套台套线边占地：线边占地：7.58M2线边摆放：线边摆放：2架架线边库存：线边库存：32台套台套节省面积：节省面积：2.53M2线边摆放：线边摆放：2架架线边库存：线边库存

39、：32台套台套线边占地：线边占地：5.03M2线边摆放：线边摆放：1架架线边库存：线边库存：16台套台套节省面积：节省面积：2.53M2后后排排坐坐垫垫/靠靠背背头头枕枕线边摆放：线边摆放：1架架线边库存：共线边库存：共44个个线边摆放：线边摆放：1架架线边库存：共线边库存：共32个个线边摆放：线边摆放：2架架线边库存：线边库存：100台套台套线边占地：线边占地：4.5M2线边摆放：线边摆放：1架架线边库存：线边库存：50台套台套节省面积：节省面积：2.25M2排序前排序前排序后排序后排序前排序前排序后排序后暂暂存存区区线边摆放：线边摆放：4-5架架线边库存：线边库存：64-70台套台套线边占

40、地：线边占地：12.65M2线边摆放：线边摆放：3架架线边库存：线边库存：36台套台套节省面积：节省面积：5.06M2线边没有的品种，装配工线边没有的品种，装配工需自行到暂存区取料。平需自行到暂存区取料。平均每趟往返行程：均每趟往返行程：12-15M线边直接取料，避免不必线边直接取料，避免不必要的取料行程要的取料行程汇汇总总 实施T系列主驾驶座椅、副驾驶座椅、后排坐垫、后排靠背等4大类零件排序，从试运行状况看，在以下方面得到改善：节省节省总装线边及暂存区面积面积：12.37M12.37M2 2 线边库存线边库存由32-44台套下降至1622台套 实际上线车体信息指导供应商按序送料，避免不用物料

41、占用场地及降低缺料风险 消除消除装配工人至暂存区取料带来的工时浪费工时浪费 验证了拉动外部供应链排序运作的可行性改善绩效改善绩效隐性隐性原因解决介绍原因解决介绍专项案例专项案例4 4零件包装改善案例零件包装改善案例说明工时改善及人机工程改善，突出包装评审小组活动说明工时改善及人机工程改善，突出包装评审小组活动物流部包装改善物流部包装改善-五步法五步法通通过小小组员工自工自查发现，提出包装，提出包装改善申改善申请1 1提提6060707080809090100100110110104104物流部包装改善物流部包装改善-五步法五步法通通过小小组员工自工自查发现，提出包装，提出包装改善申改善申请1

42、1提提60607070808090901001001101101041042 2审9696包装工程包装工程师进行包装行包装问题评审，确确认改善范改善范围物流部包装改善物流部包装改善-五步法五步法通通过小小组员工自工自查发现，提出包装，提出包装改善申改善申请1 1提提60607070808090901001001101101041042 2审9696包装工程包装工程师进行包装行包装问题评审，确确认改善范改善范围3 3筛8787供供应链与供与供应商商协商确商确认包装包装改善的改善的优先性先性物流部包装改善物流部包装改善-五步法五步法通通过小小组员工自工自查发现，提出包装，提出包装改善申改善申请1

43、1提提60607070808090901001001101101041042 2审9696包装工程包装工程师进行包装行包装问题评审，确确认改善范改善范围3 3筛8787供供应链与供与供应商商协商确商确认包装包装改善的改善的优先性先性4 4定定7575小小组讨论，确定最，确定最终包装改善包装改善范范围物流部包装改善物流部包装改善-五步法五步法通通过小小组员工自工自查发现，提出包装，提出包装改善申改善申请1 1提提60607070808090901001001101101041042 2审9696包装工程包装工程师进行包装行包装问题评审，确确认改善范改善范围3 3筛8787供供应链与供与供应商商协

44、商确商确认包装包装改善的改善的优先性先性4 4定定7575小小组讨论，确定最，确定最终包装改善包装改善范范围小小组根据包装改善流程根据包装改善流程实施包施包装改善装改善5 5行行6868物流部包装改善物流部包装改善-效果效果平均日平均日分分拣时间节省省75Min75Min库容容节约58m58m2 2车身焊装包装改善车身焊装包装改善-背景背景通过对现场产品架的省力化项目的排查，排查到通过对现场产品架的省力化项目的排查，排查到前地板工位前地板工位存在存在多次二次搬运多次二次搬运。针对此工位的每个物料的物料来源和工艺流程进行分析，得知：针对此工位的每个物料的物料来源和工艺流程进行分析，得知：左左/右

45、前门框下内板总成的工艺流程：右前门框下内板总成的工艺流程：冲压冲压-凸焊凸焊-本工位本工位左前门框下内板总成左前门框下内板总成右前门框下内板总成右前门框下内板总成手制动拉杆支架总成的工艺流程：手制动拉杆支架总成的工艺流程：冲压冲压-凸焊凸焊-小件小件-本工位本工位凸焊凸焊工位工位冲压投料冲压投料通用小推车转运通用小推车转运小件小件工位工位前地板前地板工位工位通用小推车转运通用小推车转运二次搬运二次搬运改善前操作流程改善前操作流程车身焊装包装改善车身焊装包装改善-改善思路改善思路减少二次搬运减少二次搬运设计专用产品车设计专用产品车三种零件，每种设计一个专用架？三种零件，每种设计一个专用架？专用产

46、品车不可行：专用产品车不可行：1 1、前地板工位线边面积不容许。、前地板工位线边面积不容许。2 2、凸焊区专用架存放过多，不利于容器转运。、凸焊区专用架存放过多，不利于容器转运。设计设计组合产品车组合产品车左前门框下内板总成左前门框下内板总成右前门框下内板总成右前门框下内板总成手制动拉杆支架总成手制动拉杆支架总成车身焊装包装改善车身焊装包装改善-收益收益有形收益无形收益减少二次搬运，减少工时270秒，即4.5分钟。每天可节省人工成本：4.5/60*27.77元/工时=2.1元/天。每月可节省2.1*22.5=47.25元/月改善人机工程结束语强调在统一策略指导下进行物流规划，并根据过程绩效数据

47、进行持续优化强调在统一策略指导下进行物流规划，并根据过程绩效数据进行持续优化后持续改善方向后持续改善方向按统一的物流运作策略进行物流规划按统一的物流运作策略进行物流规划统一物流运作策略统一物流运作策略建立物流规划流程建立物流规划流程减少紧急请料减少紧急请料减少停线损失减少停线损失消除多余的动作消除多余的动作减少多余的等待减少多余的等待物流操控流程优化物流操控流程优化物流操控质量提升物流操控质量提升物流系统改善物流系统改善物流操控改善物流操控改善重要度重要度紧急度紧急度重点转移至建立统一重点转移至建立统一的物流系统规划策略的物流系统规划策略持续改善物流运作过程持续改善物流运作过程避免物流工时损失避免物流工时损失后持续改善方向后持续改善方向根据过程绩效数据进行持续改进，提升生产效率根据过程绩效数据进行持续改进，提升生产效率