第8章全面质量管理课件.ppt

《第8章全面质量管理课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第8章全面质量管理课件.ppt（95页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、全面质量管理全面质量管理第八章课程内容课程内容第一部分第一部分 顾客完全满意顾客完全满意第二部分第二部分 六西格玛质量六西格玛质量第第三三部分部分 组建团队和以团队形式解决组建团队和以团队形式解决问题问题8.1 质量与质量管理质量与质量管理生活在质量堤坝后（美国著名质量管理专家朱兰博士）质质量量堤堤坝坝人人类类社社会会质量、成本、交货期、服务及响应速度，是决定市场质量、成本、交货期、服务及响应速度，是决定市场竞争成败的几个关键要素，而质量更是居首位的要素，竞争成败的几个关键要素，而质量更是居首位的要素，是企业参与市场竞争的必备条件。是企业参与市场竞争的必备条件。质量的定义质量的定义（1）朱兰（

2、Juran）：适用性-产品和服务满足顾客要求的程度。戴明（deming):对适用性的8点解释-性能、附加功能、可靠性、一致性、耐久性、维护性、美学性、感觉性。质量的定义质量的定义（2）ISO 90002000：质量是一组固有的特性，如：物理的（如机械的、电的、化学的、或生物学的特性）；感官的（如嗅觉、触觉、味觉、视觉、听觉）行为的（如礼貌、诚实、正直）；时间的（如准确性，可靠性、可用性）；人体工效的（如生理的特性或有关人身安全的特性）；功能的（如飞机的最高速度）等满足在文件中阐明的，组织、顾客和其他相关方的惯例或一般做法所考虑到需求或期望的程度。质量的定义质量的定义（3）工作质量：指与质量有关

3、的各项工作对产品质量、服务质量的保证程度。质量过程：设计过程质量制造过程质量使用过程质量服务过程质量 质量的理念质量的理念质量是打开市场的金钥匙质量是企业的生命线质量的产品是企业竞争能力的基础质量是提高企业经济效益的条件质量管理质量管理定义定义ISO 9000-2000质质量量管管理理是是在在质质量量方方面面指指挥挥和和控控制制组组织的协调活动。织的协调活动。通通常常包包括括制制定定质质量量方方针针和和质质量量目目标标以以及及质质量量策策划划、质质量量控控制制、质质量量保保证证和和质量改进。质量改进。质量管理质量管理内容内容质量方针质量方针:最高管理者的质量宗旨最高管理者的质量宗旨(零缺陷零缺

4、陷)质量目标质量目标:可以量化的数据可以量化的数据(如小概率事件如小概率事件)质量策划质量策划:如何达到目标如何达到目标质量控制质量控制:以事中控制为主以事中控制为主(包括市场调研包括市场调研/设计设计 采购采购/加工加工/服务服务)质量保证：质量体系质量保证：质量体系:如如ISO 9000(ISO 9000(有效性）有效性）质量改进：质量改进：致力于增强满足质量要求的能力致力于增强满足质量要求的能力 （效率）（效率）质量管理的发展历程质量管理的发展历程质量检验阶段质量检验阶段19201940年年质量控制阶段质量控制阶段1940194019601960全面质量管理阶段全面质量管理阶段19601

5、960年至今年至今在泰勒的科学管理基础上发展起来在泰勒的科学管理基础上发展起来按规定标准百分之百检验；按规定标准百分之百检验；事后把关；专职检验人员事后把关；专职检验人员数理统计，控制图（控制工序质数理统计，控制图（控制工序质量）量）预防不合格产品产生预防不合格产品产生全面质量管理全面质量管理（对象、范围、人员、方法）（对象、范围、人员、方法）质量管理的主要代表人物质量管理的主要代表人物戴明（Deming）PDCA循环、14个要点 朱兰（Juran）质量的定义：“质量就是适用性”质量管理“三部曲”质量计划，质量控制和质量改进 费根鲍姆（Feigenbaum）（Total Quality Con

6、trol，TQC）石川馨（日本）“质量管理循环”的概念、“鱼刺图”、“七种必要工具”直方图、数据分层表、控制图、排列图、因果分析图（鱼刺图）、相关分析法、调查表法质量管理发展过程质量管理发展过程质量管理发展过程质量管理发展过程操作者操作者工长工长检验员检验员统计统计全面质全面质量管理量管理全面质量控制全面质量控制组织和全面质组织和全面质量管理量管理190019181937196019808.2 全面质量管理全面质量管理概念 特点全面质量的管理全面质量的管理(产品、过程和工作产品、过程和工作)全过程质量的管理（产品质量产生、全过程质量的管理（产品质量产生、形成和实现）形成和实现）全员参加的质量管

7、理全员参加的质量管理全社会推动的质量管理全社会推动的质量管理(质量立法、认质量立法、认证、监督）证、监督）全面质量管理全面质量管理基本工作方法-PDCA循环Action PlanCheck DoA PC D全面质量全面质量“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。8.3 ISO 9000国际标准化系列国际标准化系列ISO（International Standard Organization）,国际标准化组织，成立于1947

8、年2月23日，前身是1928年成立的“国际标准化协会国际联合会”（ISA）ISO是世界上最大的具有民间性质的标准化机构,ISO现有117个成员国家和地区，是联合国经社理事会和贸发理事会的最高一级咨询组织。ISO 9000国际标准化系列国际标准化系列ISO的宗旨是：在世界范围内促进标准化工作的发展，以便于国际物资交流和互助，并扩大在文化、科学、技术和经济方面的合作。ISO的主要活动是制订ISO标准，协调世界范围内的标准化工作，报导国际标准化的交流情况，以及同其他国际性组织进行合作，共同研究有关标准化问题。ISO 9000体系体系ISO 9000不是一个标准，而是由一组标准组成ISO 9000由I

9、SO/TC 176制定ISO 9000：1986ISO 9000：1987ISO 9000：1994ISO 9000：2000ISO 9000-2000标准标准标准类别标准名称核心标准ISO 9000质量管理体系：基础和术语ISO 9001质量管理体系：要求（审核与第3方认证依据）ISO 9004质量管理体系：业绩改进指南（建议和示例）ISO 19011质量和（或）环境管理体系审核指南其他标准如：ISO 10012 测量控制系统2000版ISO 9000族标准的管理原则以以顾顾客客为为关关注注焦焦点点领领导导作作用用全全员员参参与与过过程程方方法法管管理理的的系系统统方方法法持持续续改改进进基

10、基于于事事实实的的决决策策与与供供方方互互利利的的关关系系第一部分第一部分 顾客完全满意顾客完全满意单元一单元一 瞬间感受瞬间感受单元二单元二 顾客完全满意顾客完全满意全面质量管理全面质量管理全面质量管理全面质量管理第一部分第一部分顾客完顾客完全满意全满意4.质量分析质量分析与控制方法与控制方法2.六西格六西格玛质量玛质量3.全面缩短全面缩短运转周期运转周期单元一单元一 瞬间感受瞬间感受顾客的期望与实际感受的比较顾客的期望与实际感受的比较客户满意程度客户满意程度（客户主观感觉晴雨表）（客户主观感觉晴雨表）本范围内本范围内“瞬间感受瞬间感受”否定否定本范围内本范围内“瞬间感受瞬间感受”肯定肯定瞬

11、间感受瞬间感受定义：定义：顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的公司或机构发生接触时，他们根据自己受到接待时务的公司或机构发生接触时，他们根据自己受到接待时的感觉，对这家公司或机构的产品或服务做出默默评价。的感觉，对这家公司或机构的产品或服务做出默默评价。他们将这些评价牢记在心中的评价表中。这每一张评价他们将这些评价牢记在心中的评价表中。这每一张评价表就是一个瞬间感受。表就是一个瞬间感受。客户另找卖主的原因客户另找卖主的原因l1%由于买方人员亡故由于买方人员亡故l3%由于营业地点变更由于营业地点变更l5%由于顾及其他朋友关系由于顾及其他朋友关系

12、l9%由于竞争者争取客户由于竞争者争取客户l14%由于客户对服务不满意由于客户对服务不满意68%由于一线服务人员态度冷漠由于一线服务人员态度冷漠什么是顾客完全满意？什么是顾客完全满意？超超越越顾顾客客的的期期望望单元二单元二 顾客完全满意顾客完全满意哪些因素对客户是重要的？哪些因素对客户是重要的？卓越的产品质量卓越的产品质量优质的服务优质的服务货真价实货真价实按时交货按时交货如何增加市场占有率？如何增加市场占有率？更多功能更多功能更具威力更具威力更易操作更易操作更低价格更低价格更为可靠耐用更为可靠耐用第二部分第二部分 六西格玛质量六西格玛质量单元一单元一 质量定义、质量定义、DPU和和DPMO

13、与六西格玛与六西格玛单元二单元二 通向六西格玛质量的六个步骤通向六西格玛质量的六个步骤全面质量管理全面质量管理第二部分第二部分六西格六西格玛质量玛质量4.质量分析质量分析与控制方法与控制方法1.顾客完顾客完全满意全满意3.全面缩短全面缩短运转周期运转周期单元一单元一 质量定义、质量定义、DPU和和DPMO与六西格玛与六西格玛为什么要测量质量？为什么要测量质量？了解当前业绩水平了解当前业绩水平起点起点确定改进方法和目标确定改进方法和目标没有测量就没有管理，没有测量就没有管理，没有管理就没有提高没有管理就没有提高什么是质量？什么是质量？质量：反映实体满足明确和隐含需要的质量：反映实体满足明确和隐含

14、需要的能力的特性总和能力的特性总和内部质量内部质量符合技术指标、规格符合技术指标、规格外部质量外部质量顾客满意程度顾客满意程度缺缺 陷陷任何导致顾客不满意的因素任何导致顾客不满意的因素任何对标准或规格的不符合任何对标准或规格的不符合典型缺陷和单位的举例典型缺陷和单位的举例单位缺陷数单位缺陷数单位缺陷数，又称单位缺陷数，又称DPU（Defect Per Unit）或或D/U，是对质量的是对质量的通用度量。其公式为：通用度量。其公式为：在任何检查点发现的缺陷数在任何检查点发现的缺陷数 DPU=通过该检查点的单位数通过该检查点的单位数对任何一个检查点都可计算其对任何一个检查点都可计算其DPU可对全过

15、程做可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或单位中的总缺陷数，或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度度单位缺陷数的计算单位缺陷数的计算例例1职能：职能：财务财务产品：产品：财务报表财务报表缺陷：缺陷：记录不准确记录不准确缺陷数：缺陷数：56个个单位：单位：每个条目每个条目单位数：单位数：50,000DPU=56/50,000或或0.001单位缺陷数的举例单位缺陷数的举例测量测量DPU的好处的好处A.分析目前的表现分析目前的表现B.预测产品和或服

16、务的质量预测产品和或服务的质量C.对产品、服务、流程定出水准对产品、服务、流程定出水准D.计划并设计出工作流程计划并设计出工作流程百万机会缺陷数（百万机会缺陷数（DPMO）百万机会缺陷数：百万机会缺陷数：DPMO Defect Per Million Opportunity百万机会缺陷数（百万机会缺陷数（DPMO）单位缺陷数（单位缺陷数（DPU）1,000,000 =一个单位中的出错机会一个单位中的出错机会出错机会数举例出错机会数举例为什么要计算百万机会缺陷数（为什么要计算百万机会缺陷数（为什么要计算百万机会缺陷数（为什么要计算百万机会缺陷数（DPMODPMO）？）？）？）？因为因为DPMO是

17、对具有不是对具有不同复杂程度的产出进行同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。公平度量的通用尺度。DPMO举例举例我校对过的雇员电话号码本中一共有我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计个条目。假设共计有有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。个缺陷。缺陷总数缺陷总数/单位总数单位总数=3,640/40,000=.91dpu排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错机会。个出错机会。(DPU1,000,000)/每个单位出错机会每个单位出错机会=(0

18、.0911,000,.000)/44=2,068dpmo编辑要考虑每个条目中的每一项，他有编辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错机会。个出错机会。(DPU1,000,000)/每个单位出错机会每个单位出错机会=(0.0911,000,000)/4 =22,750dpmo百万机会缺陷数的计算百万机会缺陷数的计算例例1.职能：职能：财务财务产品：产品：财务报表财务报表缺陷：缺陷：记录不准确记录不准确缺陷数：缺陷数：56个个单位：单位：每个条目每个条目单位数：单位数：50,000出错机会数：出错机会数：2DPU=56/50,000或或0.001DPMO=(.0011,000,000)/2 =50

19、0DPMO的练习的练习练习练习1：职能：职能：研究研究产品：产品：项目管理报告项目管理报告缺陷：缺陷：条目不准确条目不准确缺陷数：缺陷数：4单位：单位：每个条目每个条目单位数：单位数：50出错机会数：出错机会数：7DPU=DPMO=练习练习2：职能：顾客服务职能：顾客服务产品：热线回答产品：热线回答缺陷：未提供完整的信息缺陷：未提供完整的信息缺陷数：缺陷数：134单位：每次电话单位：每次电话单位数：单位数：2,000出错机会数：出错机会数：1DPU=DPMO=西格玛（西格玛（Sigma）是什么？是什么？西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无

20、缺的工作的能力。缺的工作的能力。西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度，是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据程度，是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据术语。术语。换言之换言之：在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意。全满意。正态分布曲线正态分布曲线 -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 68.26%的个体的个体95.44%的个体的个体99.73%的个体的个体99.9937%的个体的个体99.999943%的个体的个体99.99999

21、98%的个体的个体六西格玛意味着在一百万个出错机会中六西格玛意味着在一百万个出错机会中不多于不多于3.4个缺陷个缺陷更好地体会差别有多么巨大更好地体会差别有多么巨大为什么为什么99%还不够好？还不够好？电视不通或电视停播电视不通或电视停播每周每周10分钟分钟每每100年年6秒钟秒钟缺陷种类缺陷种类99%6 医生开错药方医生开错药方每年至少每年至少20,000张张每每25年只有一张年只有一张新生儿被医护人员不慎跌落新生儿被医护人员不慎跌落每年每年15,000每每100年年3个个做错的外科手术做错的外科手术每周近每周近500例例每每20年仅年仅1例例邮件丢失邮件丢失每小时每小时2,000件件每年每

22、年35件件在制造中应用六西格玛方法的效果是什么？在制造中应用六西格玛方法的效果是什么？在制造中应用六西格玛方法的效果是什么？在制造中应用六西格玛方法的效果是什么？自自1987年以来由于质量优良，年以来由于质量优良，MOTOROLA公公司已达到司已达到5.6个西格玛水平（个西格玛水平（20失误失误/百万），其百万），其节省下来的费用已达节省下来的费用已达110亿美元。亿美元。单元二单元二 通向六西格玛质量通向六西格玛质量的六个步骤的六个步骤通向六西格玛质量的六个步骤通向六西格玛质量的六个步骤第一步第一步：明确您提供的产品或服务是什么？：明确您提供的产品或服务是什么？第二步第二步：明确享用您的产品

23、或服务的顾客是谁，以及他们：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们所关注的事情。所关注的事情。第三步第三步：明确为了提供使顾客满意的产品：明确为了提供使顾客满意的产品/服务，您的需要服务，您的需要是什么？是什么？第四步第四步：制订您的工作过程。：制订您的工作过程。第五步第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功。：保证过程无差错，并杜绝无用功。第六步第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断地：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断地走向完善。走向完善。第第三三部分部分 质量分析与质量控制方法质量分析与质量控制方法单元一单元一 如何发现及确定问题如何发现及确定问题单元单元二二 解决问题的

24、工具解决问题的工具全面质量管理全面质量管理全面质量管理全面质量管理第四部分第四部分质量分析质量分析与质量控与质量控制方法制方法4.质量分析质量分析与控制方法与控制方法1.顾客完顾客完全满意全满意3.六西格六西格玛质量玛质量单元单元一一 如何发现及确定问题如何发现及确定问题如何确定和定义问题如何确定和定义问题1.在诸多面临的问题中，最大的问题是什么？在诸多面临的问题中，最大的问题是什么？2.这个问题对目前的工作有何影响？这个问题对目前的工作有何影响？3.问题严重到什么程度？问题严重到什么程度？4.解决这个问题的可能性有多大？解决这个问题的可能性有多大？问题的类别问题的类别企业面临的企业面临的主要

25、业务问题主要业务问题顾客关心的问题顾客关心的问题涉及企业主要业务问题的因素涉及企业主要业务问题的因素业务指标或业务范围业务指标或业务范围现有业绩水平现有业绩水平业务水平业务水平目标业绩水平目标业绩水平顾客的期望顾客的期望实现目标业绩水平将产生的影响实现目标业绩水平将产生的影响说明说明：以上这些因素必须通过一定的方式收集：以上这些因素必须通过一定的方式收集信息和数据才可以进一步确定其具体的内容信息和数据才可以进一步确定其具体的内容在收集信息前需要考虑的问题在收集信息前需要考虑的问题你掌握哪些信息？你掌握哪些信息？你需要哪些信息？你需要哪些信息？你是否有同业之最的信息？你是否有同业之最的信息？你是

26、否有足够的有关顾客的（内部的或你是否有足够的有关顾客的（内部的或外部的）？外部的）？收集信息的方法收集信息的方法调查表调查表调查调查采访采访顾客座谈会顾客座谈会收集顾客信息的方法收集顾客信息的方法一对一面谈一对一面谈顾客座谈会顾客座谈会问卷调查问卷调查数据展示的目的数据展示的目的对数据进行组织和总结对数据进行组织和总结便于理解数据便于理解数据允许对数据进行分析和展示，以便和下允许对数据进行分析和展示，以便和下列内容进行比较：列内容进行比较：关系关系价值价值更替更替趋势趋势一、调查一、调查表表二、控制图二、控制图趋势图趋势图三、帕累托三、帕累托最常用的条形图最常用的条形图帕累托帕累托关键性的少数

27、与次要的多数关键性的少数与次要的多数ABC分析图单元单元二二 “七种工具七种工具”用于数据分析的常见工具用于数据分析的常见工具帕累托图（排列图法）帕累托图（排列图法）因果关系图因果关系图分层法（分类法）分层法（分类法）相关分析法（散布图法，相相关分析法（散布图法，相关图法）关图法）直方图法直方图法控制图法控制图法确定解决问题方案的途径确定解决问题方案的途径将多种解决方案类比，考虑以下几方面因素：将多种解决方案类比，考虑以下几方面因素：灵活性灵活性有效性有效性经济性经济性是解决临时问题，还是有长期效果是解决临时问题，还是有长期效果资源配置的可行性及合理性资源配置的可行性及合理性是否小组成员已达成

28、共识是否小组成员已达成共识评价每种方案的优缺点评价每种方案的优缺点将所有方案按优先顺序排列将所有方案按优先顺序排列选择最佳的或最适合的方案选择最佳的或最适合的方案变革的过程变革的过程现在的情况现在的情况将来的情况将来的情况过过 渡渡工具箱工具箱为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标，为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标，在正确的时机有效地使用正确的分析工具。在正确的时机有效地使用正确的分析工具。因果关系图因果关系图力场分析图力场分析图过程图过程图雷达图或蛛网图雷达图或蛛网图树图树图活动网络图活动网络图选择你所需要的工具选择你所需要的工具选择你所需要的工具（续）选择你所需要的工具（续）因果

29、关系图的绘制过程因果关系图的绘制过程步骤步骤1：阐述问题：阐述问题近视近视步骤步骤2：绘制主要分支：绘制主要分支近视近视环境方面环境方面设备方面设备方面材料方面材料方面方法方面方法方面人为方面人为方面因果关系图的绘制过程（续因果关系图的绘制过程（续1）人为方面人为方面近近 视视先天近视先天近视意外伤害意外伤害常揉眼睛常揉眼睛常盯屏幕常盯屏幕步骤步骤3：思考可能的原因：思考可能的原因步骤步骤4：扫描和排序真正的原因：扫描和排序真正的原因可能性最可能性最大或最有可能解决的原因是什么？大或最有可能解决的原因是什么？步骤步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改

30、进效果检验所确定的主要原因是否正确并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确因果关系图的绘制过程（续因果关系图的绘制过程（续2）因果关系图图例因果关系图图例分析患近视的原因分析患近视的原因材料方面材料方面人为方面人为方面环境方面环境方面方法方面方法方面设备方面设备方面印刷不清楚印刷不清楚字太小字太小灯光太暗灯光太暗灯光太强灯光太强桌椅高度桌椅高度书本质量书本质量常揉眼睛常揉眼睛常盯屏幕常盯屏幕坐车看书坐车看书走路看书走路看书躺着看书躺着看书看书方法不对看书方法不对距离过近距离过近长时间看书不休息长时间看书不休息力场分析图的绘制过程力场分析图的绘制过程步骤步骤2：对动力进：对动力进行思考行思考学做

31、一道好菜学做一道好菜动力动力家人对饭菜不满意家人对饭菜不满意上馆子吃太贵上馆子吃太贵让别人喜欢让别人喜欢可以吃得可口可以吃得可口省钱省钱学做一道好菜学做一道好菜步骤步骤1：阐述问题：阐述问题力场分析图的绘制过程（续）力场分析图的绘制过程（续）步骤步骤4：对最重要的作用力排序：对最重要的作用力排序确定最重要和确定最重要和可以改变的因素是什么？可以改变的因素是什么？讨厌做饭讨厌做饭买菜太浪费时间买菜太浪费时间灶具不好用灶具不好用家里人不信任我家里人不信任我学做菜太费时间学做菜太费时间学做一道好菜学做一道好菜阻力阻力步骤步骤3：对阻力进行思考：对阻力进行思考力场分析图图例力场分析图图例家人对饭菜不满

32、意家人对饭菜不满意学做一道好菜学做一道好菜动力动力上馆子吃太贵上馆子吃太贵让别人喜欢让别人喜欢可以吃得可口可以吃得可口省钱省钱阻力阻力讨厌做饭讨厌做饭买菜太浪费时间买菜太浪费时间灶具不好用灶具不好用家里人不信任我家里人不信任我学做菜太费时间学做菜太费时间力场分析图图例（续）力场分析图图例（续）使用时应注意：使用时应注意：1 如果阻力大于动力，那么不可能达到希望的改革。如果阻力大于动力，那么不可能达到希望的改革。2 力场分析可能带来变革，因为它迫使人们就一个渴望力场分析可能带来变革，因为它迫使人们就一个渴望得到的变革的方方面面进行思考得到的变革的方方面面进行思考3 力场分析还鼓励人们就平衡图两边

33、各种因素的相应主力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主次关系达成一致。次关系达成一致。4 积极力量的加强常常会带来意想不到的结果，即消极积极力量的加强常常会带来意想不到的结果，即消极力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是被反复地告知被反复地告知X，Y或或Z对他对他/她来说是不利的？然而这她来说是不利的？然而这不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。5 事实已经证明，最有效的战术是减小或根除某一阻力。事实已经证明，最有效的战术是减小或根除某一阻力。雷达图雷达图/蛛网图蛛网图目的：确定

34、项目成功的可能性。目的：确定项目成功的可能性。树树 图图目的目的将一目标压缩为逐级增加的分解活动将一目标压缩为逐级增加的分解活动定义定义树图是完成某一目标相关的复杂程度的示意图树图是完成某一目标相关的复杂程度的示意图如何设计树图？如何设计树图？步骤步骤1：表述目标：表述目标步骤步骤2：确定主要的树分支，它们是要实现的子目标：确定主要的树分支，它们是要实现的子目标步骤步骤3：将每个主要树分支压缩为逐级增加的详细等级：将每个主要树分支压缩为逐级增加的详细等级活动网络图活动网络图目的目的确认完成项目的最理想计划确认完成项目的最理想计划定义定义活动网络图是一种完成项目的最有效路活动网络图是一种完成项目

35、的最有效路径的图示，它包括总完成时间，必要的径的图示，它包括总完成时间，必要的任务和平行任务任务和平行任务活动网络图（续活动网络图（续1）如何设计活动网络图？如何设计活动网络图？步骤步骤1：在卡片上列出每一项需要完成的任务。在卡片上列出每一项需要完成的任务。步骤步骤2：确定哪项工作应首先完成并将此卡片放在桌子的确定哪项工作应首先完成并将此卡片放在桌子的左上角。左上角。步骤步骤3：看看是否有其它任务能与你以上所选的任务一起：看看是否有其它任务能与你以上所选的任务一起完成。如有，将它接着放在所选任务的下面，若否，完成。如有，将它接着放在所选任务的下面，若否，继续步骤继续步骤4。步骤步骤4：确定此后

36、应完成什么任务，将此卡片放在以上所：确定此后应完成什么任务，将此卡片放在以上所选任务的右边。选任务的右边。活动网络图（续活动网络图（续2）步骤步骤5：继续步骤：继续步骤3和和4直至所有任务都被按此排成任务列直至所有任务都被按此排成任务列和平行任务。和平行任务。步骤步骤6：给所有任务编号并画出联接路径箭头。：给所有任务编号并画出联接路径箭头。步骤步骤7：确定完成每项任务的理想时间。：确定完成每项任务的理想时间。设计活动网络图的要点：设计活动网络图的要点：如果未按时完成，通过分析哪些任务应增加到项目计如果未按时完成，通过分析哪些任务应增加到项目计划中，从而确定项目的关键路径。划中，从而确定项目的关

37、键路径。过程图过程图将某项工作的过程中的各个步骤及其相将某项工作的过程中的各个步骤及其相互关系用一张图加以展示，以加强各职互关系用一张图加以展示，以加强各职能部门间的联系并对工作过程加以改进。能部门间的联系并对工作过程加以改进。绘制过程图的目的绘制过程图的目的纵览全局纵览全局收集数据（周期、成本、等等）收集数据（周期、成本、等等）找出阻断、问题所在找出阻断、问题所在选择解决办法选择解决办法沟通沟通作为管理手段使用作为管理手段使用过程图图标过程图图标过程图图例过程图图例目的：显示一定时间内的过程顺序目的：显示一定时间内的过程顺序输入每日输入每日利用数据利用数据通知有通知有关方面关方面分析每分析每

38、日趋势日趋势输入输入91年及年及92年实际年实际情况的主要统计数字情况的主要统计数字取得必要的取得必要的月度数据月度数据输入主要输入主要统计数字统计数字月底月底？月底月底？输入业输入业务汇总务汇总输入市输入市场份额场份额输入现货输入现货销售额销售额输入收输入收入预测入预测输入业输入业务汇报务汇报否否否否否否是是是是是是是是跨部门过程图图例（跨部门过程图图例（跨部门过程图图例（跨部门过程图图例（产品开发过程产品开发过程产品开发过程产品开发过程）决定顾决定顾客需求客需求测试测试确定市确定市场需求场需求制定产制定产品战略品战略评估评估需求需求提出新产提出新产品建议品建议考察产品考察产品附加物附加物决

39、定产决定产品优先品优先次序次序考察可行考察可行性研究性研究准备可准备可行性报行性报告告确定产品确定产品开发计划开发计划设计产设计产品外形品外形批准产批准产品可行品可行性研究性研究测试产测试产品概念品概念决定实决定实地支持地支持需求需求估计产估计产品成本品成本估计数量估计数量决定价格决定价格参数参数市场市场反应反应顾客顾客/市市场场实地实地操作操作市场市场营销营销管理管理产品产品开发开发制造制造阻断的定义阻断的定义在过程中一个步骤或步骤之间的联接点表现为：在过程中一个步骤或步骤之间的联接点表现为：缺少缺少/不足不足多余多余发挥作用不好发挥作用不好对顾客无益处对顾客无益处则称这个步骤或联接点为阻断则称这个步骤或联接点为阻断小组活动小组活动就以下问题绘制因果关系图。就以下问题绘制因果关系图。1、上课迟到、上课迟到2、不能按时完成作业、不能按时完成作业3、上课无法专心听讲、上课无法专心听讲