企业财务管理创新——案例分析.pdf

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1、企企业财务业财务管理管理创创新新案例分析案例分析报报告人：林洪美告人：林洪美中高级会计人员后续教育培训中高级会计人员后续教育培训PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 为什么好的公司会变坏？为什么好的公司会变坏？l当公司环境发生变化时，最成功的公司往往适应当公司环境发生变化时，最成功的公司往往适应最慢。最慢。一般认为是企业对问题麻木不仁，事实恰恰相反，许多一般认为是企业对问题麻木不仁，事实恰恰相反，许多公司通常很早就知道有威胁存在。问题不是没有能力采公司通常很早就知道有威胁存在。问题不是没有能力采取行动，而是没有能力采取正确的行动。取行动，而是没有能力采取正确的行动。l当

2、公司的环境发生变化时，公司以往成功的经验当公司的环境发生变化时，公司以往成功的经验可能会导致公司的失败可能会导致公司的失败经验成了经验成了“行动惯性行动惯性”。行动惯性：是指一个公司当面对环境变化时仍采用已有行动惯性：是指一个公司当面对环境变化时仍采用已有的行为模式的倾向的行为模式的倾向引题引题PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 “行动惯性行动惯性”四个特征四个特征公司变成了“瞎子”公司变成了“瞎子”固化成“例行公事”固化成“例行公事”企业的“镣铐”企业的“镣铐”变成了“教条”变成了“教条”“成功”是“失败”的“成功”是“失败”的原因？原因？在在商商业业领域领域，答案

3、肯定答案肯定不是不是！避免避免行动惯性，行动惯性，只只有有创创新新！l战略思维战略思维l业务业务流程流程l各种关系各种关系l价值观念价值观念引题引题PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 管理创新的类型管理创新的类型l原发型创新：新创立一种理论与方法原发型创新：新创立一种理论与方法（理论）（理论）l应用型创新：新采用一种已有的理论与方法应用型创新：新采用一种已有的理论与方法（实践）（实践）引题引题PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 财务管理创新的路径财务管理创新的路径PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 财务管理理念的创新

4、财务管理理念的创新l战略管理：财务管理的视角从企业本身转移到市战略管理：财务管理的视角从企业本身转移到市场竞争者、供应链上的企业，战略眼光从眼前转场竞争者、供应链上的企业，战略眼光从眼前转移到产品的生命周期和企业的长期利益。移到产品的生命周期和企业的长期利益。l价值价值创创造造：基于战略管理的视角，财务管理创新：基于战略管理的视角，财务管理创新需要培育以需要培育以“价值创造价值创造”为核心的财务文化。为核心的财务文化。引题引题PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 财务管理方法的创新财务管理方法的创新l从经验管理到科学管理：投融资中的统计学和运从经验管理到科学管理：投融资

5、中的统计学和运筹学筹学l从定性到定量再到定性与定量相结合：资本结构、从定性到定量再到定性与定量相结合：资本结构、投资组合等理论和模型投资组合等理论和模型引题引题PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 财务管理手段的创新财务管理手段的创新l从人工到利用工具：计算机技术、信息处理技术、从人工到利用工具：计算机技术、信息处理技术、ERPl从单一功能系统到多功能相结合的复杂系统：网从单一功能系统到多功能相结合的复杂系统：网络技术、电子商务、财务智能分析络技术、电子商务、财务智能分析PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 目录l财务管理理念创新：企业财务文化潜

6、伏在价值创造背后的棋子l财务管理方法创新：金融工具应用财务直接为企业创造价值的手段l财务管理手段创新：信息技术应用提升决策支持效率和效果的工具PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 文化文化经经济济发发展的助力或阻力展的助力或阻力讨论：讨论：l诸葛亮的诸葛亮的“空城计空城计”是投机？是投机？l倾向：是倾向：是“四两拨千斤四两拨千斤”？还是？还是“千斤拨四两千斤拨四两”？引 题引 题郎咸平郎咸平l破除破除“文化魔咒文化魔咒”投机和浮躁投机和浮躁谁在谋杀中国经济：附身中国人的文化魔咒谁在谋杀中国经济：附身中国人的文化魔咒理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory

7、Pro 试用版本创建 此此“文化文化”非彼非彼“文化文化”l管理不仅仅是纪律，而且是具有它自管理不仅仅是纪律，而且是具有它自身的价值法则、信念、手段和语言的身的价值法则、信念、手段和语言的一种一种“文化文化”。引 题引 题l组织是一个共同活动的系统组织是一个共同活动的系统它们它们的协调需要某种无形的、与个人有关的协调需要某种无形的、与个人有关的东西，这多半是关系问题。的东西，这多半是关系问题。切斯特切斯特巴纳德巴纳德彼得彼得德鲁克德鲁克理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 文化的层级传导第一第一层层次次第一第一层层次次第二第二层层次次第二第二层层次次第三

8、第三层层次次第三第三层层次次CEO的的财务财务特质特质CFO的的领领导导风格风格财务财务团队团队的的文文化化建设建设引 题引 题理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 主要内容财务财务文文化的化的建设建设4CFO的的战略定战略定位位1CEO的财务的财务特质特质2案例案例：价值管理价值管理3理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l公司的文化通常都是由他的创办人的公司的文化通常都是由他的创办人的思想状态所决定的思想状态所决定的即这个人的价即这个人的价值观、信仰、喜好以及习性等。据值观、信仰、喜好以及习性等。据说，所有的组

9、织机构都只不过是某个说，所有的组织机构都只不过是某个人的影子的延伸。人的影子的延伸。财务文化的引领者CFO的的战略定战略定位位l探讨领导力的问题，首先是在你内心探讨领导力的问题，首先是在你内心深处探寻自己的合理定位问题。深处探寻自己的合理定位问题。詹姆斯詹姆斯库泽斯库泽斯引自领导力引自领导力IBM董事长郭士纳董事长郭士纳理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 CFO思想领袖思想领袖lCFO思想领袖：世界著名首席财务官访谈实录思想领袖：世界著名首席财务官访谈实录CFO的的战略定战略定位位l该书记载该书记载了了17家卓越家卓越企业的企业的CFO在在如何如何应对

10、应对全球全球化化商商业业挑挑战中战中的的建言建言。l这些这些CFO在在访谈访谈中中大大多以多以明明确的确的立立场场阐释阐释CFO在企业在企业中中扮演扮演的的角角色色。【美】罗【美】罗布布诺顿主编诺顿主编理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l辉瑞公司的辉瑞公司的CFO戴维戴维L舍拉茨把舍拉茨把CFO看做是看做是“变革推变革推动者。动者。l组织的任何一个高层领导都必须有一定的勇气组织的任何一个高层领导都必须有一定的勇气乐乐于时不时采取一些即使不能称之为不受欢迎，至少也于时不时采取一些即使不能称之为不受欢迎，至少也是有点非同寻常的做法。是有点非同寻常的做法。

11、lCFO必须在能控制局面的前提下去推动一些变革，只必须在能控制局面的前提下去推动一些变革，只有这样，才能满足使高层管理团队的成员保持高度战有这样，才能满足使高层管理团队的成员保持高度战略弹性的需要。略弹性的需要。企业变革的推动者CFO的的战略定战略定位位理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l联邦快递公司联邦快递公司CFO凯茜凯茜罗斯提出：罗斯提出：“我将我的职责更我将我的职责更多地定位在对公司增长进行管理多地定位在对公司增长进行管理寻找下一个增长寻找下一个增长机遇的来源，并探索利用这种机遇的方式。机遇的来源，并探索利用这种机遇的方式。”lCFO拥有工具

12、、资源，并且公司授权让拥有工具、资源，并且公司授权让CFO从长远从长远角度考虑问题。角度考虑问题。价值增长的管理者CFO的的战略定战略定位位理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l任何一个企业的失败最终将归咎于财务上的失败，而任何一个企业的失败最终将归咎于财务上的失败，而任何一个企业的成功都不会单纯反映在财务上的成功。任何一个企业的成功都不会单纯反映在财务上的成功。lCFO作为潜伏在价值创造背后的棋子，需要寻求权力作为潜伏在价值创造背后的棋子，需要寻求权力的支撑。的支撑。l商鞅变法商鞅变法秦孝公秦孝公潜伏的棋子如何才能发挥作用？CFO的的战略定战略定位位

13、理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 主要内容财务财务文文化的化的建设建设4CFO的的战略定战略定位位1CEO的财务的财务特质特质2案例案例：价值管理价值管理3理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 lCEO的两大动力：为产品的两大动力：为产品/服务增值，有效配置各项资源。服务增值，有效配置各项资源。l测量产品或服务的增值手段：毛利率测量产品或服务的增值手段：毛利率l测量企业资源利用的标准：间接费用率测量企业资源利用的标准：间接费用率l财务特质法结合两类数据来确定财务特质法结合两类数据来确定CEO在企业中所采用的特在

14、企业中所采用的特定的财务方法。定的财务方法。CEO利用资源创造价值CEO的财务的财务特质特质理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l特征：高毛利率、高费用特征：高毛利率、高费用代表人物：斯蒂夫代表人物：斯蒂夫乔布斯，乔布斯，苹果电脑公司苹果电脑公司CEO风险投资家CEO的财务的财务特质特质l行业周期行业周期起步期起步期l烧钱，赌徒烧钱，赌徒!l赢则盆满钵满，输则血本无归！赢则盆满钵满，输则血本无归！理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 CFO的核心职能：风险管理，资本运作的核心职能：风险管理，资本运作l风险资本的筹

15、集与退出（融资、上市）风险资本的筹集与退出（融资、上市）l风险投资的评估（贴现现金流分析）风险投资的评估（贴现现金流分析）当CEO是一个风险投资家CFO的的战略定战略定位位CFO的领导风格：开放型的领导风格：开放型l多渠道的融资多渠道的融资l招揽跨专业复合型人才招揽跨专业复合型人才最好的决策是在意见和观点的分歧中产生的集体的见解要优于任何一个个体的观点。理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l特征：高毛利率、低费用特征：高毛利率、低费用代表人物：桑迪代表人物：桑迪韦尔，韦尔，花旗集团董事长花旗集团董事长商业海盗CEO的财务的财务特质特质l行业周期行业周期

16、发展期发展期l善于发现商机善于发现商机l重视成本控制重视成本控制理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 CFO的核心职能：投资管理，成本管理的核心职能：投资管理，成本管理l掌握成本管理实施方案的要诀掌握成本管理实施方案的要诀l擅长对剩余收益进行再投资擅长对剩余收益进行再投资当CEO是一个商业海盗CFO的的战略定战略定位位CFO的领导风格：投资型的领导风格：投资型l流动性投资的收益流动性投资的收益l按照按照CEO的低成本要求控制成本提高毛利的低成本要求控制成本提高毛利投资者要求公司能实现可持续性增长，对业绩进行准确预测并获得可靠利润，能够帮助公司实现以上目标

17、的管理者将迅速得到重用。理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l特征：低毛利率、高费用特征：低毛利率、高费用代表人物：查克代表人物：查克科纳韦，科纳韦，凯玛特集团凯玛特集团CEO 重商主义者CEO的财务的财务特质特质l行业周期行业周期成熟期成熟期l动用大量资源动用大量资源l依靠销量分摊成本依靠销量分摊成本理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 CFO的核心职能：绩效管理，成本管理的核心职能：绩效管理，成本管理l设定以市场为导向的绩效评价与激励政策设定以市场为导向的绩效评价与激励政策l成本控制理念、方法与措施成本控制理

18、念、方法与措施当CEO是一个重商主义者CFO的的战略定战略定位位CFO的领导风格：分权型的领导风格：分权型l引导并灌输成本管理理念引导并灌输成本管理理念l授权建立多样化的激励政策授权建立多样化的激励政策对各子公司的CFO进行高度授权特别是在公司经营绩效方面。在这种授权经营的情况下，必须不断进行调整来维持集团企业与子公司之间的平衡。理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l特征：低毛利率、低费用特征：低毛利率、低费用代表人物：罗杰纳代表人物：罗杰纳路易斯，路易斯，TLC Beatrice董事长董事长折扣店经营商CEO的财务的财务特质特质l行业周期行业周期衰退

19、期衰退期l低风险精简持家低风险精简持家l减少资源的投入减少资源的投入理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 CFO的核心职能：成本管理，价值管理的核心职能：成本管理，价值管理l推行细化的成本管理推行细化的成本管理l引导实施价值管理引导实施价值管理当CEO是一个折扣店经营商CFO的的战略定战略定位位CFO的领导风格：集中型的领导风格：集中型l统一设定成本管理的方法、程序和考核统一设定成本管理的方法、程序和考核l统一内部对价值增值的认识统一内部对价值增值的认识任何人想要被任命为子公司的CFO，都必须经得集团企业CFO的同意。子公司的CFO必须实时提供“透明财务

20、报告”。理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 lCEO价值的创造者价值的创造者lEFO价值增长的管理者价值增长的管理者l权变的文化权变的文化CFO的领导风格与的领导风格与CEO财务特质的适应财务特质的适应性，体现出企业价值实现的传承性。性，体现出企业价值实现的传承性。CFO的的领领导导风格风格财务文化的权变性财务文化的权变性毛利率毛利率间接费用率间接费用率CEO：风险投资家：风险投资家CFO：开放型：开放型CEO：商业海盗：商业海盗CFO：投资型：投资型CEO：折扣店经营商：折扣店经营商CFO：集中型：集中型CEO：重商主义者：重商主义者CFO：分权型：

21、分权型理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l收支平衡收支平衡资金合理配置资金合理配置l风险和收益平衡风险和收益平衡l财务和非财务的平衡财务和非财务的平衡关注业务关注业务CFO的的领领导导风格风格财务文化的平衡性财务文化的平衡性理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l比较优势比较优势与与CEO的互补性的互补性l成本效益成本效益低成本、高收益低成本、高收益l价值最大化价值最大化持续赢利与增值持续赢利与增值CFO的的领领导导风格风格财务文化的优化性财务文化的优化性理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory

22、Pro 试用版本创建 主要内容财务财务文文化的化的建设建设4CFO的的战略定战略定位位1CEO的财务的财务特质特质2案例案例：价值管理价值管理3理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l内部发展内部发展/内生增长内生增长l并购战略：兼并、合并、收购并购战略：兼并、合并、收购l联合发展联合发展/战略联盟：合营企业、特许经营、委托制造战略联盟：合营企业、特许经营、委托制造企业的战略发展方法案例案例：价值管理价值管理理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l可能会激化某一市场内的竞争可能会激化某一市场内的竞争l缺乏规模经济或

23、经验曲线效应缺乏规模经济或经验曲线效应l当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢l可能会对进入新市场产生非常高的壁垒可能会对进入新市场产生非常高的壁垒企业内生增长的局限性案例案例：价值管理价值管理理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l2001年年4月月23日，联想公布其多元化的发展策略。日，联想公布其多元化的发展策略。l联想选择了与计算机相关的三个业务联想选择了与计算机相关的三个业务互联网、互联网、IT业业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。务和手机业务作为联想多元化的三个重点。l在接下来的三年，联想总

24、投资超过在接下来的三年，联想总投资超过12.5亿港元，其中投亿港元，其中投资于互联网业务的更超过资于互联网业务的更超过10亿港元，而在手机业务和信亿港元，而在手机业务和信息科技服务的投资分别约为息科技服务的投资分别约为1.5亿港元和亿港元和1亿港元。亿港元。多元化的策略案例案例：联联想想理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l互联网：互联网：l2000年年8月，入股嬴时通，取得其月，入股嬴时通，取得其40%的股权。的股权。l2000年年12月，与新东方合作，成立新东方教育在线。月，与新东方合作，成立新东方教育在线。l2001年年6月，与美国在线合作，合资

25、运营月，与美国在线合作，合资运营FM365网站。网站。lIT服务：服务：l2002年年3月，以月，以5500万港元收购汉普咨询公司万港元收购汉普咨询公司51%的股的股权。权。l2002年年4月，以月，以2333万收购智软计算机开发有限公司。万收购智软计算机开发有限公司。l2002年年12月，以月，以6000万收购中望系统服务有限公司。万收购中望系统服务有限公司。l手机：手机：l2002年投入年投入9000万，与厦华电子合资建立联想移动通万，与厦华电子合资建立联想移动通信有限公司信有限公司多元化业务合作与并购案例案例：联联想想理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版

26、本创建 l2004年，联想的年，联想的“多元化多元化”正式宣告失败，杨元庆决定重归正式宣告失败，杨元庆决定重归PC业务，并认为是发展业务，并认为是发展“国际化国际化”的时机。的时机。l2004年年12月月8日，联想以日，联想以12.5亿美元收购亿美元收购IBM的的PC业务。业务。lIBM的的 PC 业务自业务自1990年代中期开始持续亏损，到年代中期开始持续亏损，到1998年，其年，其PC业务的亏损达到业务的亏损达到9.92亿美元。此后几年间，亿美元。此后几年间，IBM曾经接洽多家曾经接洽多家PC生产商，如东芝、宏基、长城等，意图卖生产商，如东芝、宏基、长城等，意图卖掉其长期亏损的掉其长期亏损

27、的PC业务，但因定价过高以告吹。业务，但因定价过高以告吹。l联想走出了国际化的重要一步，但拓展全球市场的预期并联想走出了国际化的重要一步，但拓展全球市场的预期并没有实现，市场份额有所下滑，且并购以来海外业务持续没有实现，市场份额有所下滑，且并购以来海外业务持续亏损，亏损，2009财年联想亏损财年联想亏损2.26亿美元。亿美元。从“多元化”转向“国际化”案例案例：联联想想理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l21世纪初，联想进军的互联网和世纪初，联想进军的互联网和IT服务领域是起步期并服务领域是起步期并步入快速成长的行业，步入快速成长的行业，CEO扮演的

28、主要是风险投资家角扮演的主要是风险投资家角色。色。l与与CEO的角色相匹配，的角色相匹配，CFO应关注风险管理、项目评估和应关注风险管理、项目评估和资本运作，尤其是资金的收支平衡，这是追求价值增长资本运作，尤其是资金的收支平衡，这是追求价值增长的必备条件。然而，联想的实践是：的必备条件。然而，联想的实践是：多元化后资产闲置，使用效率低，资本无法有效回收。多元化后资产闲置，使用效率低，资本无法有效回收。项目评估中对项目评估中对PC主业和辅业的资金流和人力资源配置考虑不足，主业和辅业的资金流和人力资源配置考虑不足，导致主业资源的消耗和辅业补亏资金不足。导致主业资源的消耗和辅业补亏资金不足。在做项目

29、收益预期时，对在做项目收益预期时，对IT服务业转型的时间规划偏短（服务业转型的时间规划偏短（4年，年，IBM用用12年），在行业即将进入扭亏为盈时进行不恰当的剥离。年），在行业即将进入扭亏为盈时进行不恰当的剥离。多元化失败CFO与CEO的不匹配性案例案例：联联想想理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l未能有效挖掘和使用资源：联想在购入新业务时并没有未能有效挖掘和使用资源：联想在购入新业务时并没有详细的发展规划，未能加以善用和融合新增的资产。详细的发展规划，未能加以善用和融合新增的资产。l资金收支和资源配置不平衡：多元化战略耗费了资金收支和资源配置不平衡

30、：多元化战略耗费了PC主业主业的大量资源，包括资金流和人力资源。的大量资源，包括资金流和人力资源。l对项目评估和收益预期判断失误：对向对项目评估和收益预期判断失误：对向IT服务业转型的服务业转型的时间规划偏短（时间规划偏短（4年，年，IBM用用12年），在行业即将进入扭年），在行业即将进入扭亏为盈时进行不恰当的剥离。亏为盈时进行不恰当的剥离。CFO与CEO的不匹配性案例案例：联联想想理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l现代大型集团企业的诞生是市场和技术现代大型集团企业的诞生是市场和技术发展的必然结果。发展的必然结果。l管理协调的管理协调的“看得见的手

31、看得见的手”比亚当比亚当斯密所斯密所谓的市场协调的谓的市场协调的“看不见的手看不见的手”更能有效更能有效地促进经济的发展，同时也更能增强资地促进经济的发展，同时也更能增强资本家的竞争能力。本家的竞争能力。l现代集团企业的管理体制取代了市场机现代集团企业的管理体制取代了市场机制而协调着货物从原料供应，经过生产制而协调着货物从原料供应，经过生产和分配，直至最终消费的整个流程。和分配，直至最终消费的整个流程。值得读的一本书l钱德勒：看得见的手钱德勒：看得见的手美国企业的管理革命美国企业的管理革命案例案例：价值管理价值管理理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l

32、钱德勒：规模与范围：工业资本主义的原动力钱德勒：规模与范围：工业资本主义的原动力延伸阅读l该书聚焦该书聚焦于于美美国、国、德德国和国和英英国的国的竞竞争争性性的的增长增长模模式式，追追溯溯了了大大型型企业企业演演化化成成为为国国际际巨巨人的人的历历程程。l洞悉洞悉了了大大型型产业产业化化企业增长企业增长所所引引发发的的资资本本主主义义企业企业的的变革变革。案例案例：价值管理价值管理理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l2009年初，中粮集团董事长宁高宁提出年初，中粮集团董事长宁高宁提出“打造全产业链打造全产业链”构想。构想。l从从2009年初，中粮开始

33、摆脱过去的稳健做派，挥斥资本年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。l2009年，中粮还一改以往躲在年，中粮还一改以往躲在“深闺深闺”不露面的不露面的“粮商粮商”形形象，走到传播第一线，把相当多的资源投放在了品牌塑象，走到传播第一线，把相当多的资源投放在了品牌塑造、形象宣传和终端推广上。造、形象宣传和终端推广上。全产业链“从麦田到餐桌”案例案例：中中粮粮理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l2009年年2月，接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场；月，接管陷入破产

34、的五谷道场，踏进方便面市场；l2009年年3月，投资月，投资177亿建设生猪产业链；亿建设生猪产业链；l2009年年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业；月，洽购陕西西凤，进军白酒业；l2009年年4月，投资月，投资40亿在北方建粮油基地；亿在北方建粮油基地；l2009年年5月，借款月，借款5亿整合丰原生化，踏进生物工程领域；亿整合丰原生化，踏进生物工程领域；l2009年年6月，推出自有品牌月，推出自有品牌“悦活悦活”果汁；果汁；l2009年年6月，出手月，出手20亿助推新疆林果业，计划打造一个类似亿助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务；于徐福记一样的休闲糖果业务；l2009年

35、年7月，联合厚朴基金收购蒙牛月，联合厚朴基金收购蒙牛20%股权；股权；l2009年年12月，出资月，出资1.94亿收购外资在华合资企业万威客食亿收购外资在华合资企业万威客食品有限公司品有限公司100%股权。股权。全产业链兼并与收购案例案例：中中粮粮理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 中粮的全产业链战略启动不过一年，尚不足以论成败。中粮的全产业链战略启动不过一年，尚不足以论成败。但是，以下几点值得思考：但是，以下几点值得思考：l原有的产业链优势能否充分利用、协同作战？原有的产业链优势能否充分利用、协同作战？l集团品牌与子品牌之间的低关联度如何解决？集团品

36、牌与子品牌之间的低关联度如何解决？l集团内部管理能否跟上集团内部管理能否跟上“全产业链全产业链”战略转型？战略转型？繁荣还是虚荣？案例案例：中中粮粮PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 “全产业链”价值增长的关注点案例案例：中中粮粮董事长宁高宁（重商主义者）面临的问题：董事长宁高宁（重商主义者）面临的问题：l分散式的管理向集中下的分权管理过渡（利益、控制权）分散式的管理向集中下的分权管理过渡（利益、控制权）l现有的竞争文化向未来的协同文化过渡现有的竞争文化向未来的协同文化过渡l职业经理人的短期激励与长期绩效诉求不匹配职业经理人的短期激励与长期绩效诉求不匹配l职业经理人的

37、急于求成会低估经营风险职业经理人的急于求成会低估经营风险l职业经理人文化还不够彻底市场化，尚未形成根本意义职业经理人文化还不够彻底市场化，尚未形成根本意义上的市场意识、市场思维和消费者本位的认识。上的市场意识、市场思维和消费者本位的认识。理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 “全产业链”价值增长的关注点案例案例：中中粮粮CFO马王军（分权型领导风格）面临的问题：马王军（分权型领导风格）面临的问题：l从经营性财务向投资性财务转型从经营性财务向投资性财务转型l财务风险突破中粮一直死守的上限（资产负债率财务风险突破中粮一直死守的上限（资产负债率60%）l资本运

38、作中的收支平衡，把握并购的步调和节奏资本运作中的收支平衡，把握并购的步调和节奏l长短期资产的比例控制长短期资产的比例控制l分权管理下的激励政策和成本控制（成熟期产品）分权管理下的激励政策和成本控制（成熟期产品）l集团管控下的财务管理制度建设集团管控下的财务管理制度建设理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 主要内容财务财务文文化的化的建设建设4CFO的的战略定战略定位位1CEO的财务的财务特质特质2案例案例：价值管理价值管理3PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l儒家的因学而治儒家的因学而治物质文化（学习型组织）物质文化（学习型组

39、织）l法家的循法而治法家的循法而治制度文化（制度建设）制度文化（制度建设）l道家的无为而治道家的无为而治精神文化（领导与沟通）精神文化（领导与沟通）财务团队的文化建设三个层次财务财务文文化化建设建设理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 不同领导风格下的财务文化财务财务文文化化建设建设法家的循法而治法家的循法而治道家的无为而治道家的无为而治集中型集中型衰退期衰退期折扣店经营商折扣店经营商法家的循法而治法家的循法而治分权型分权型成熟期成熟期重商主义者重商主义者儒家的因学而治儒家的因学而治投资型投资型发展期发展期商业海盗商业海盗道家的无为而治道家的无为而治开放

40、型开放型起步期起步期风险投资家风险投资家财务团队财务团队的文化的文化CFO的的领导领导风格风格行业行业生生命命周期周期CEO的的财务财务特质特质理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l行业处于起步期，风险投资的成本和产品价格具有很大行业处于起步期，风险投资的成本和产品价格具有很大的不确定性，财务管理上在摸索规律，无可资学习的范的不确定性，财务管理上在摸索规律，无可资学习的范本，也无制度规范的业务需求。本，也无制度规范的业务需求。l行业进入衰退期，若行业进入衰退期，若CEO持续经营原业务，则企业宜延持续经营原业务，则企业宜延续成熟期的制度文化；若续成熟期的

41、制度文化；若CEO拟进入新行业或开发新产拟进入新行业或开发新产品，则企业需要借助无为而治的精神文化。品，则企业需要借助无为而治的精神文化。l建设无为而治的精神文化，主要依靠建设无为而治的精神文化，主要依靠CFO的领导力和内的领导力和内部搭建的交流平台。部搭建的交流平台。无为而治的精神文化财务财务文文化化建设建设老子：太上，下知有之，其次亲之，其次誉之，其次畏之，其次侮之。理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l行业处于成长期，业内基本形成了产品成本、价格标行业处于成长期，业内基本形成了产品成本、价格标准，财务管理上具备了建立学习型组织的条件。准，财务管理

42、上具备了建立学习型组织的条件。l建设学习型组织及相应的物质文化，可以采取的措施包建设学习型组织及相应的物质文化，可以采取的措施包括：竞争性学习、考核性学习、知识性学习等。括：竞争性学习、考核性学习、知识性学习等。因学而治的物质文化财务财务文文化化建设建设孔子：三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之。荀子：木受绳则直，金就砺则利，君子博学而日参省乎己，则知明而行无过矣。孔子：学而时习之，不亦说乎？温故而知新，可以为师矣。理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l行业处于成熟期，竞争者数量众多，企业需要保持市场行业处于成熟期，竞争者数量众多，企业需

43、要保持市场份额，财务上实行分权管理，企业宜建立制度文化以实份额，财务上实行分权管理，企业宜建立制度文化以实现有控制的分权。现有控制的分权。l建设循法而治的制度文化，可以采取的措施包括：建立建设循法而治的制度文化，可以采取的措施包括：建立岗位责任制、财务管理制度、委派会计制等。岗位责任制、财务管理制度、委派会计制等。循法而治的制度文化财务财务文文化化建设建设韩非子：故明主使法择人，不自举也；使法量功，不自度也。能者不可弊，败者不可饰，誉者不能进，非者弗能退。理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 l预算管理制度预算管理制度l投融资管理制度投融资管理制度l成本

44、管理制度成本管理制度l薪酬管理制度薪酬管理制度l内部结算制度内部结算制度集团企业财务管理制度建设财务财务文文化化建设建设目标目标管理管理预预算算管管理理成成本本管管理理绩绩效效管管理理薪薪酬酬管管理理理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 集团企业的财务文化塑造：集团企业的财务文化塑造：lCEO的财务特质的财务特质并购以创造价值，商业海盗并购以创造价值，商业海盗lCFO的领导风格的领导风格关注规模与范围中的企业边界（平关注规模与范围中的企业边界（平衡），投资型衡），投资型lCFO领导下的财务团队领导下的财务团队构建学习型组织，并从因学构建学习型组织，并从因

45、学而治的物质文化向循法而治的制度文化过渡。而治的物质文化向循法而治的制度文化过渡。l愿我们在企业价值增长中共进！愿我们在企业价值增长中共进！潜伏的棋子浮现财务财务文文化化建设建设理念理念创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 目录l财务管理理念创新：企业财务文化潜伏在价值创造背后的棋子l财务管理方法创新：金融工具应用财务直接为企业创造价值的手段l财务管理手段创新：信息技术应用提升决策支持效率和效果的工具PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 企业狂买银行理财产品为哪般？企业狂买银行理财产品为哪般？l根据数据统计显示，截至根据数据统计显示，截至

46、2011年一季度末，中小年一季度末，中小板上市公司的“经营性现金流净额与营业收入的板上市公司的“经营性现金流净额与营业收入的比值”为比值”为-27.61%，该数值为中小板开板，该数值为中小板开板7年来上年来上市公司季度数据的最低值。市公司季度数据的最低值。l但与此同时，却不断有上市公司的闲置资金或因但与此同时，却不断有上市公司的闲置资金或因无主营业务可投，纷纷杀入了“理财产品”。无主营业务可投，纷纷杀入了“理财产品”。方法方法创创新新引题引题PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 如何通过理财为企业创造价值？如何通过理财为企业创造价值？l资金集中降低资金成本，提升闲置资金

47、的投资金集中降低资金成本，提升闲置资金的投资回报。资回报。l资产证券化将应收款项等资产证券化，尽快资产证券化将应收款项等资产证券化，尽快回笼资金。回笼资金。方法方法创创新新引题引题PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 主要内容资资金集金集中中及及案例案例1资产资产证券证券化化及及案例案例2方法方法创创新新PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 资金集中管理的必要性资金集中管理的必要性l集团资金集中管理是大型集团加强系统内部管理的需要：集团整体利益最大化替代企业局部利益最大化。l集团资金集中管理可以发挥财务资源的聚合优势，降低整体财务成本：平衡行业、

48、地域和生命周期的差异，消除“存贷两头大”现象。l集团资金集中管理可以强化财务监控力度，控制资金风险，有利于强化集团公司对成员单位的控制能力：增加调剂弹性，控制高风险投资，防范子公司互相担保风险，维护集团整体外部信用形象，提升综合授信额度。方法方法创创新新资资金集金集中中PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 资金资金资资金金 A A资金资金资资金金 B B战略型管控业务板块运营型管控业务板块财务型管控业务板块集集团团总部及下属总部及下属各各子公司子公司资资金金资资金金 C C集集团团资资金集金集中管理中管理集集团团资资金集金集中管理中管理优化集团资金的配置方法方法创创新新

49、资资金集金集中中PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 常见的资金集中管理模式常见的资金集中管理模式l报账中心模式报账中心模式：资金管理高度集中，母公司财务部集中所有现金收付活动，统一收支、统一报账。报账中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。l结算中心模式结算中心模式：独立于集团财务部的内部资金管理机构（部门），是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构，通过结算功能的集中，实现集团资金的集中。l内部银行模式内部银行模式：将商业银行的基本运作方式与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理方式。l财务公司模式财务公司

50、模式：独立的法人公司，是经营部分银行业务的非银行金融机构。作为集团公司的子公司，其主要功能为在企业集团实现内部转账结算，并统一进行各种融资和投资活动。强强资资金金集集中中度度弱弱方法方法创创新新资资金集金集中中PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 资金管理模式选择的要点资金管理模式选择的要点l资金管理模式是否影响集团分部获得最大利益资金管理模式是否影响集团分部获得最大利益：如果资金集权管理使集团子公司的发展面临资金瓶颈的制约，那这种集中化的管理就违背了集团存在的初衷经济利益最大化。对资金的控制不应视为狭隘的资金限量分配，而应视为在集团资金供给量为一固定预期值下的合理配置