酒店管理会所 企业营销模式解析.pdf

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1、企業营销模式解析2011/10/81一、前言二、深度营销理论基础三、深度营销基本思想四、ARS战略介绍五、结束语2现代管理学之父德鲁克：任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自己的事业理论一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业2011/10/83一、前言二、深度营销理论基础三、深度营销基本思想四、ARS战略介绍五、结束语4扫描企业所处的外部环境，设计出一套清晰、有效的事业理论确定企业的使命、愿景和其核心竞争力。第一,对其所处环境的假设-（社会及其结构，市场、客户和技术）(乔治.西门子)第二，对其特殊使命的假设20年代，A&T公司确定自己的使命为：“让每一个美

2、国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”；Microsoft的使命；第三，对其完成使命所需的核心竞争力的假设索尼的核心竞争力在于技术和产品的创新。松下的核心竞争力在于市场的分销能力。2011/10/85外部环境的假设决定了公司的利润来源(行业定位)。公司使命的假设则决定了哪些结果在公司的眼中是有意义的，即从总体上他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。2011/10/86市场进入集约化发展阶段，竞争加剧客户需求的个性化趋向(市场细分的趋势)企业大多在产品和服务上差异化的能力有限零售终端争夺的本质对渠道的依赖性（酒香不怕巷子深）

3、对降价促销的依赖性2011/10/87流通业的发展相对滞后市场环境快速变化，难以预测（不连续、不可控、持续突变、复杂多变）营销环境中的独立变量需求的不确定性竞争的不确定性非理性因素在这种环境下，企业赢得市场竞争的关键是什么？2011/10/88价值链是指企业在研发、设计、采购、生产、营销、服务和生产辅助等过程中所进行的一系列价值创造、价值价值创造、价值实现实现活动的集合。各活动在增值的过程中的作用并不是平等的，那些创造价值较高的环节、决定性因素称为价值链上的关键环节价值链有三个要点：其一，企业各项活动之间都有密切联系。其二，每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值。其三，不仅包括企业内部各链

4、式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间关系，与顾客之间联系。2011/10/89内部后勤市场营销外部后勤生产活动企业基础设施人力资源管理服务研发采购利润利润企业价值链的价值活动基本活动基本活动辅助活动辅助活动2011/10/810供应商价值链供应商价值链企业价值链供应商价值链供应商价值链供应商价值链渠道价值链供应商价值链供应商价值链买方价值链企业价值链在产业中的延伸关系体现为产业价值链2011/10/811价值链系统分析包括两项内容:1、分析企业价值链与为自己提供前项(企业供应商企业供应商)或后项(渠道渠道、客户客户)活动的价值链的接口。2、将企业的产业价值链系统与竞争对手

5、的产业价值链系统进行对比分析。企业与对手的竞争不但表现在价值链效能的竞争上，还表现在双方在与供应商、渠道和客户等产业价值链连接的效果上企业只有在价值链系统整体价值高于竞争对手时，才能在市场上表现出更高的竞争力2011/10/812大多数企业没有产品或技术的核心竞争力成熟产业中技术壁垒下降，消费者成熟度提高单一竞争要素的优势同样需要通过整合获得系统协同效率，越来越不依靠单一的要素获得竞争优势专业分工细化使产业价值链各环节联系更为紧密现代企业竞争的实质是某种意义上讲是各竞争企业参与其中的产业价值链之间的竞争2011/10/813基于价值链的竞争优势来源 整合优化企业内部价值链运作效能，获得企业自身

6、竞争优势(海尔的变化）加强企业价值链内部协同和深化产业价值链上、下游关系，整体、快速响应市场需求(卡西欧公司)改善用户价值链，获得有效的差异性（降低其费用或提高其效用、海尔)构建管理型产业价值链，获得产业链各环节的系统协同效率（专业分工的点效率和企业间协同的系统效率、马狮公司)改善下游渠道价值链运作效能，获得高效的分销效能(TCL Vs 长虹)2011/10/814获得竞争优势的企业不但要关心对自己价值链的培养，而且要关心对供应商、渠道和客户价值链的培养。企业核心竞争力的来源：提高企业价值链效能的核心能力提高产业价值链系统效能的整合协同能力2011/10/8151、提高价值链运作效能，结构化提

7、升企业职能，不断深化与上、下游的关系，确立不可替代的存在价值(卖鱼网的故事)2、发育价值链关键环节的核心能力，以确立在产业价值链中的主导地位3、整合管理产业价值链，获得企业内外价值链的整体系统协同的效率，确立持续的竞争优势2011/10/816企业整体竞争战略R&D管理战略运营管理战略深度营销深度营销战略战略内部后勤市场营销外部后勤生产活动企业基础设施研发采购人力资源管理服务供应商价值链供应商价值链供应商价值链供应商价值链供应商价值链渠道价值链供应商价值链供应商价值链买方价值链2011/10/817一、前言二、深度营销理论基础三、深度营销基本思想四、ARS战略介绍五、结束语18加强渠道、买方价

8、值链的有效联系，构建营销价值链深化与渠道和用户的关系，谋求营销价值链的系统协同效率，获得竞争优势各环节分销效率、整体协同效率企业与渠道价值链协同效率改善渠道价值链的增值性（与用户价值链的协同）提高产品和服务的有效差异性通过与渠道和用户的协同，使产品力和品牌力发挥到及至，获得持续的竞争优势三、深度营销基本思想2011/10/819强调营销价值链的动态管理强调集中和滚动、渐进和持续市场拓展方式强调有组织的努力，注重营销队伍培养强调深化客户关系，开发客户价值强调市场的精耕细作2011/10/820深度营销的三个基本转化做业务简单交易关系（短期行为）做市场维持、深化、发展关系（未来的长期行为）粗放式扩

9、张的市场运作提高“单产”为目标精心培育与发展市场的精耕细作单枪匹马的猎手业余选手种田的行家里手职业化团队2011/10/821突破传统营销策略4P组合结构深度营销的1P+3P组合模式2011/10/822一、前言二、深度营销理论基础三、深度营销基本思想四、ARS战略介绍五、结束语23AreaArea RollerRoller SalesSales(ARS)(ARS)是通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。有组织的努力 掌控终端 客户关系价值 滚动式培养与开发市场 冲击区域市场第一关关键键词词2011/10

10、/824（1 1）有组织的努力）有组织的努力 通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。有组织的努力涉及四个方面发育组织营销功能，强化过程控制发育组织营销功能，强化过程控制反馈信息，整体协同，面向市场一体反馈信息，整体协同，面向市场一体化运作，提高整体运行效率化运作，提高整体运行效率集中资源于关键区域与关键因素集中资源于关键区域与关键因素营销队伍的建设与管理营销队伍的建设与管理2011/10/825（2 2）掌控终端而不是拥有终端）掌控终端而不是拥有终端 从成本资源市场覆盖面风险战略发展等诸因素考虑 嫁接和整合优秀资源，而不是直接拥有终端 通

11、过持续的综合支持，提高对终端的影响力（3 3）提升客户关系价值提升客户关系价值在分销的终端上构筑强有力的支持体系通过增值服务和经营顾问，深化与各环节客户的关系通过营销链的协同，提升客户关系价值概念要点概念要点2011/10/826整合沟通、传播的内容和形式，力求在有限的接触时间内，取得最好的沟通效果（顾问式与知识型营销）在深化关系中，强化营销人员认识、运作市场的能力深化关系在分销的终端创造接触和沟通机会，密切接触顾客深化顾客关系的两个基本点-为顾客创造价值为顾客创造价值-顾客有效沟通与接触顾客有效沟通与接触客户2011/10/827（4 4）滚动式培育与开发市场，冲击区域市场第一）滚动式培育与

12、开发市场，冲击区域市场第一概念要点概念要点我公司的力量我公司的力量力量分散力量分散区域市场区域市场地域划分，重点进攻地域划分，重点进攻局部局部 No.1集中力量集中力量有效复制、扩大战果有效复制、扩大战果局部局部 No.1局部局部 No.1集中力量集中力量全局全局 No.12011/10/828“赢者通吃”，能够建立绝对竞争优势，构筑进入壁垒确立主导地位，掌控和管理营销价值链加大有效出货、降低费用，优化费效比有利于市场的精耕细作，培育与发展市场易于及时获取更多更好的市场信息，快速响应市场变化有利于营销组织建设与队伍成长区域市场NO.1的六个方面的好处29ARS战略的四个核心要素区域市场核心经销

13、商终端网络客户顾问区域市场、核心经销商、终端网络、客户顾问是实施ARS战略的四个核心要素四个核心要素。2011/10/8301.对区域市场整体规划，以便合理耕作2.重点区域市场的选择标准3.通过普查调研，建立重点市场数据库4.分析区域市场变化趋势和竞争格局5.制定以构建营销价值链为核心的市场策略6.市场资源配置、对业务系统运行全面支持7.区域目标管理责任体系的建立2011/10/831核心客户的价值核心客户，在某区域市场掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，并对我公司的销售贡献具有现实和未来的意义的客户。达成并巩固与核心客户的结盟与合作，是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。对核心

14、客户提供全面的服务支持，提高其分销效能和协同能力。2011/10/832核心客户全面服务支持体系厂商资源市场环境客户顾问核心客户商流商流：价格/订货/风险分担/促销推广/广告/售后服务/网络改进/员工培训信息流：信息流：专项市场调研协助/信息反馈/市场信息分享物流：物流：计划预测辅导/订货流程改进/进、销、存管理指导/优化配送流程资金流：资金流：结算支持/费用控制/现金流管理/财务规划/应收帐款管理2011/10/8331 1终端网络组织形态终端网络组织形态 建立贴近目标顾客，覆盖区域的营销网络体系 网络的“航空港”建设2 2终端网络的构成终端网络的构成 把那些优秀零售终端纳入网络，构建合理分

15、布、全面覆盖的方案设计 综合利用厂、商影响，进入优秀终端，完成以配送补货为特征的初始网络2011/10/834ARS战略的基本模式企业企业核心分销商核心分销商零售商零售商 B B零售商零售商 C C零售商零售商 A A补货补货付款付款付款付款付款付款补货补货客户顾问客户顾问1 1、指导、指导2 2、帮助、帮助3 3、约束、约束4 4、激励、激励促销员促销员1 1、促销、促销2 2、服务、服务3 3、推广、推广4 4、信息、信息2011/10/8353 3、网络的维护网络的维护加强物流、商流、资金流和信息流的管理，促进有效出货保持市场秩序，协调网络冲突，维护成员利益4 4、网络的巩固网络的巩固提

16、供持续的综合服务与支持，改善其经营效率和赢利水平，扩大合作的利基不断提高巡访客户的质量，深化关系，加强影响力和掌控力指导发育核心客户的网络管理和维护功能，加强三方联系5 5、网络的优化网络的优化提高终端质量，优化网络结构，获得分销效能指导营销链的整体协同，提高网络增值服务能力2011/10/836终端网络管理的三条线：终端网络管理的三条线：助攻线助攻线助攻线助攻线主攻线主攻线业务经理导购员客户顾问宣传推广线促销服务线2011/10/837客户顾问队伍是深度营销的核心动力，是营销链的构建者、管理者、服务者。1营销人员的职业化营销人员的职业化 从业余选手到职业选手、从机会猎手到精耕细作农夫 客户顾

17、问工程师销售业务员2客户顾问的选拨与培训客户顾问的选拨与培训3客户顾问的自我管理客户顾问的自我管理主抓三个环节：(带一个方案出去，带一个报告回来）行动计划 工作写实 时间管理2011/10/8384 4过程管理过程管理 掌握信息：（去该去的地方、见该见的人、干该干的事）加强辅导：（传教士、教练员、策划者、救火员）调整和控制：（目标与结果偏差、行为纠正、政策调整）5 5考核与激励考核与激励 考核要素（考核指标与标准）激励类别（激励方式的有效组合）6学习与技能开发学习与技能开发 营销队伍培育（冰山模型）学习型营销人员与学习型团队 内部信息与知识、经验的共享2011/10/839集中原则集中原则攻击

18、弱者与薄弱环节原则攻击弱者与薄弱环节原则巩固要塞，强化地盘原则巩固要塞，强化地盘原则掌握大客户原则掌握大客户原则未访问客户为零原则未访问客户为零原则3、ARS战略的五大原则2011/10/8404、ARS战略的三个基本概念有效出货有效出货降低存货降低存货降低运营费用降低运营费用使产品顺利通过零批环节进入使产品顺利通过零批环节进入消费领域，实现最终消费消费领域，实现最终消费减少各环节的存货，即减少资减少各环节的存货，即减少资金占用、减少存货变现风险以金占用、减少存货变现风险以及存货储运调拨上的费用开支及存货储运调拨上的费用开支使存货转变为出货所需要的费使存货转变为出货所需要的费用开支尽可能低，尤

19、其要关注用开支尽可能低，尤其要关注成本主要驱动因素，如人工费成本主要驱动因素，如人工费用，以及存货造成的费用开支用，以及存货造成的费用开支2011/10/841净利润净利润资金利润率资金利润率现金流量现金流量提高有效出货提高有效出货减少环节存货减少环节存货控制运营费用控制运营费用如何实现如何实现关键关键指标指标2011/10/842企业价值链的可持续性，取决于企业与分销商、零售商的共同利益如何有效结合，取决于如何“有效出货有效出货”。有效出货在管理上涉及到下列方面：1、整理分销网络渠道；2、确定市场责任区域；3、分解目标业绩指标；4、制定工作任务计划；5、检查工作完成情况。提高有效出货2011

20、/10/843对目标市场进行实地调查，弄清楚零售终端和分销渠道的形态与数量分布。采用合理渠道模式，着重功能互补和分销效率，对区域市场进行滚动式或地毯式覆盖。对渠道进行合理规划，确保每一个分销商拥有足够的下家零售店数，拥有足够的耕地，并保持动态平衡。选择合适的经销商，构建营销价值链，帮助发育核心分销商的网络开发、维护能力，展开深度分销。2011/10/844划分责任区域，具体落实到每个业务人员。各级营销经理必须为整体分销力的提高承担责任。加强营销前、后台的协同，要把人力和资源配置在产生成果的方向上。要加强对业务人员，以及促销人员的管理，指导、激励、约束与帮助其为客户做贡献。2011/10/845

21、总经理计划部门（1人）执行经理（1人）财务部门（4人）营销部门（1人）区域主管（7人）城市主管（6人）业务员（4人）促销员（40人）1，计划2，组织3，领导4，控制对区域市场进行覆盖1，计划部门-统计分析进销存数据，协调各环节物流。2，财务部门-监控目标管理过程，控制现金流量与费用。3，营销部门-加强渠道促销，提高分销力与品牌价值。4，执行经理-加强队伍管理，提高访问客户数量与质量。图5 XX分公司组织图2011/10/846根据各区域竞争状态、市场容量、市场潜力以及过去的实际销售业绩（或修正指数），决定的区域的目标销售任务。把目标任务分解到各区域经销商，分解到每一个区域主管及业务员。进一步把

22、目标任务转化为“业绩考核指标”，转化为目标管理过程，并与激励挂钩。2011/10/847每个管理者必须帮助业务员制定工作计划，可以逐周滚动进行。每个业务员要在计划的约束下，不断地提高访问客户的数量与质量。每个促销员要明确“规范的一天工作”，懂得自己基本职责。如助推理货员：理货，环境布置，促销，订货补货，信息沟通与反馈，经营指导，管理咨询，清洁服务。2011/10/848有效出货最终取决于各级管理者持续的检查落实，不折不扣的检查落实。要依据反馈的管理用“日报表”或“周报表”，对各级下属进行严格考核。在一些关键环节，必须严格管理，制定更为详尽的操作手则与行为规范和相应的考核制度。根据考核结果，以及

23、前端反馈的信息，各级管理者都必须进行分析，寻求系统解决问题的办法。2011/10/849深度营销的竞争力来源是来源于营销价值链整体的运行效能，有赖于减少各个环节的存货。1、减少环节存货风险2、加强市场信息反馈3、加强经销数据管理4、改变计划要货方式5、加强渠道的协同功能减少各环节存货2011/10/850在商品微利条件下，存货的风险是很大的。存货积压意味着资金占用、成本的增加和费用的增加；供货不足意味着丧失销售机会和市场地位的削弱。盲目对经销商进行压货，并不能带来实际的分销力；相反使资金周转减慢，减少现金流量与毛利水平，造成经销商对我的反弹，或压价，或要求返利，或甩货窜货等，最终弱化了营销价值

24、链。减少存货风险是维护与经销商关系、提高经销商利益，以及强化营销价值链的关键因素。2011/10/851一个企业可持续发展一个企业可持续发展，取决于三项指标，取决于三项指标，即，即“利润利润”、“资金利润率资金利润率”与与“现金流量现金流量”。这三项。这三项指标与指标与“有效出货有效出货”、“降低存货降低存货”，以及，以及“控制费控制费用用”有直接得关系。控制运营费用，就是要控制费用有直接得关系。控制运营费用，就是要控制费用成本的主要驱动因素。成本的主要驱动因素。在减少或控制“存货”的基础上，还必须控制两项费用，即：1、控制宣传促销费用；2、控制人员相关费用。控制运营费用2011/10/852

25、深度营销是一个管理系统，要求企业前方后方等各环节深度营销是一个管理系统，要求企业前方后方等各环节按争夺市场的要求展开协同。按争夺市场的要求展开协同。加强研产销协同，提高产品的竞争力，发挥产品组合分工效能，有节奏地冲击市场。加强市场策略的综合功能，提高有效差异性，把握竞争关键。加强营销管理职能，提升组织中各环节响应市场的速度和效能。加强市场维护管理和客户支持，提高各环节分销效率。加强营销链的协同，基于系统协同效率提高竞争优势。加强营销队伍的建设，发育学习型团队。改善系统管理2011/10/853一、前言二、深度营销理论基础三、深度营销基本思想四、ARS战略介绍五、结束语54德鲁克名言:“观念的改变并没有改变事实的本身,改变的只是对事实的认识”“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”2011/10/855