第3章 汽车营销战略与营销管理.ppt

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1、第三章第三章 汽车营销战略与营销管理汽车营销战略与营销管理第一节第一节 汽车厂商的战略规划汽车厂商的战略规划第二节第二节 汽车市场竞争战略汽车市场竞争战略第三节第三节 汽车目标市场营销战略汽车目标市场营销战略第四节第四节 汽车营销的顾客满意战略汽车营销的顾客满意战略第五节第五节 汽车市场营销管理汽车市场营销管理本章教学目的本章教学目的n n知识要求知识要求1.1.1.1.了解战略、战略规划的内涵及相关内容；了解战略、战略规划的内涵及相关内容；了解战略、战略规划的内涵及相关内容；了解战略、战略规划的内涵及相关内容；2.2.2.2.深入理解市场竞争战略、目标市场营销战略、顾客满意深入理解市场竞争战

2、略、目标市场营销战略、顾客满意深入理解市场竞争战略、目标市场营销战略、顾客满意深入理解市场竞争战略、目标市场营销战略、顾客满意战略的内涵及特征；战略的内涵及特征；战略的内涵及特征；战略的内涵及特征；3.3.3.3.掌握市场竞争策略的制定方法和主要的市场竞争策略；掌握市场竞争策略的制定方法和主要的市场竞争策略；掌握市场竞争策略的制定方法和主要的市场竞争策略；掌握市场竞争策略的制定方法和主要的市场竞争策略；n n能力要求能力要求1.1.1.1.能判断汽车企业的竞争者类型；应用竞争者分析的方法，能判断汽车企业的竞争者类型；应用竞争者分析的方法，能判断汽车企业的竞争者类型；应用竞争者分析的方法，能判断

3、汽车企业的竞争者类型；应用竞争者分析的方法，制定企业的竞争方案；制定企业的竞争方案；制定企业的竞争方案；制定企业的竞争方案；2.2.2.2.能针对不同的竞争者地位，制定相应的竞争策略；能针对不同的竞争者地位，制定相应的竞争策略；能针对不同的竞争者地位，制定相应的竞争策略；能针对不同的竞争者地位，制定相应的竞争策略；3.3.3.3.能应用顾客让渡价值分析方法，制定顾客满意战略。能应用顾客让渡价值分析方法，制定顾客满意战略。能应用顾客让渡价值分析方法，制定顾客满意战略。能应用顾客让渡价值分析方法，制定顾客满意战略。第一节第一节 汽车厂商的战略规划汽车厂商的战略规划1.1.战略规划的基本概念及战略管

4、理理论的演变战略规划的基本概念及战略管理理论的演变1 1 1 1）战略及战略规划的概念）战略及战略规划的概念）战略及战略规划的概念）战略及战略规划的概念 战略（战略（战略（战略（strategystrategystrategystrategy）一词最早是军事方面的概念。战略的特征）一词最早是军事方面的概念。战略的特征）一词最早是军事方面的概念。战略的特征）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。是发现智谋的纲领。是发现智谋的纲领。是发现智谋的纲领。在西方，在西方，在西方，在西方，“strategystrategystrategystrategy”一词源于希腊语一词源于希腊语一词源

5、于希腊语一词源于希腊语“stratagiastratagiastratagiastratagia”，意为，意为，意为，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。挥军队作战的谋略。挥军队作战的谋略。挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，在中国，战略一词历史久远，在中国，战略一词历史久远，在中国，战略一词历史久远，“战战战战”指战争，略指指战争，略指指战争，略指指战争，略指“谋略谋略谋略谋略

6、”。春秋时期孙武的春秋时期孙武的春秋时期孙武的春秋时期孙武的孙子兵法孙子兵法孙子兵法孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局被认为是中国最早对战略进行全局被认为是中国最早对战略进行全局被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。筹划的著作。筹划的著作。筹划的著作。在现代，在现代，在现代，在现代，“战略战略战略战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演一词被引申至政治和经济领域，其涵义演一词被引申至政治和经济领域，其涵义演一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。变为泛指统领性的、全局性的、左右

7、胜败的谋略、方案和对策。变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。著名战略管理专家迈克尔著名战略管理专家迈克尔波特认为：波特认为：n n战略一是创造一种独特、有利的定位；二是在战略一是创造一种独特、有利的定位；二是在竞争中做出取舍，确定什么可以做什么不可以竞争中做出取舍，确定什么可以做什么不可以做；三是在企业的各项运营活动之间建立一种做；三是在企业的各项运营活动之间建立一种统筹与协调。统筹与协调。美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为：美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为：n n 战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划。而制定的主

8、要方针和计划。战略的不同表现形式战略的不同表现形式n n从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（PlanPlanPlanPlan）；）；）；）；n n从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（式（式（式（PatternPatternPatternPattern）；）；）；）；n n从产业层次来看，战略则表现

9、为一种定位从产业层次来看，战略则表现为一种定位从产业层次来看，战略则表现为一种定位从产业层次来看，战略则表现为一种定位（PositionPositionPositionPosition）；）；）；）；n n从企业层次来看，战略则表现为一种观念从企业层次来看，战略则表现为一种观念从企业层次来看，战略则表现为一种观念从企业层次来看，战略则表现为一种观念（PerspectivePerspectivePerspectivePerspective）。）。）。）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋此外，战略也

10、表现为企业在竞争中采用的一种计谋（PloyPloyPloyPloy）。）。）。）。汽车厂商战略：是指汽车厂商为了自身的生存、稳定汽车厂商战略：是指汽车厂商为了自身的生存、稳定汽车厂商战略：是指汽车厂商为了自身的生存、稳定汽车厂商战略：是指汽车厂商为了自身的生存、稳定和发展，根据其所处的外部环境和内部资源条件，对企业和发展，根据其所处的外部环境和内部资源条件，对企业和发展，根据其所处的外部环境和内部资源条件，对企业和发展，根据其所处的外部环境和内部资源条件，对企业发展目标以及实现组织目标发展目标以及实现组织目标发展目标以及实现组织目标发展目标以及实现组织目标 途径的总体谋划。途径的总体谋划。途径

11、的总体谋划。途径的总体谋划。战略规划：是指按照一定的步骤，使用成熟的战略规战略规划：是指按照一定的步骤，使用成熟的战略规战略规划：是指按照一定的步骤，使用成熟的战略规战略规划：是指按照一定的步骤，使用成熟的战略规划方法和工具，对获得的企业经营相关数据与资料进行划方法和工具，对获得的企业经营相关数据与资料进行划方法和工具，对获得的企业经营相关数据与资料进行划方法和工具，对获得的企业经营相关数据与资料进行分析，最后得出一个结构化的战略方案，该方案由企业分析，最后得出一个结构化的战略方案，该方案由企业分析，最后得出一个结构化的战略方案，该方案由企业分析，最后得出一个结构化的战略方案，该方案由企业的经

12、营目标、经营能力与变化中的营销机会相适应的一的经营目标、经营能力与变化中的营销机会相适应的一的经营目标、经营能力与变化中的营销机会相适应的一的经营目标、经营能力与变化中的营销机会相适应的一系列计划组成。系列计划组成。系列计划组成。系列计划组成。战略规划是一种思考的工具，思考为了取得预期的战略规划是一种思考的工具，思考为了取得预期的战略规划是一种思考的工具，思考为了取得预期的战略规划是一种思考的工具，思考为了取得预期的成果现在应该做什么、怎样做和谁去做等相关问题。成果现在应该做什么、怎样做和谁去做等相关问题。成果现在应该做什么、怎样做和谁去做等相关问题。成果现在应该做什么、怎样做和谁去做等相关问

13、题。2 2）有关战略的几个基本概念）有关战略的几个基本概念企业使命企业使命 是指企业战略管理者确定的企业生产是指企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。想。意义：反映了企业管理者的价值观和企业力求为意义：反映了企业管理者的价值观和企业力求为自己树立的形象；揭示了本企业与同行业其他自己树立的形象；揭示了本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求。和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求。企业目标企业目标 是指在企业总体战略框架下，

14、为企业和是指在企业总体战略框架下，为企业和职工所提供的具体方向，以及企业在一定时期内职工所提供的具体方向，以及企业在一定时期内要达到的预期成果。要达到的预期成果。企业目标设有时限，目标设定的时限越长，企业目标设有时限，目标设定的时限越长，其包含的具体内容就越少。其包含的具体内容就越少。企业目标由以下三个层次组成：企业目标由以下三个层次组成：第一层次：社会加于企业的目标；第一层次：社会加于企业的目标；第二层次：企业整体目标；第二层次：企业整体目标；第三层次：企业员工发展目标。第三层次：企业员工发展目标。企业战略四要素企业战略四要素 经营范围、资源配置、竞争优势、协经营范围、资源配置、竞争优势、协

15、调作用；调作用；n n经营范围：指企业从事生产经营活动的领域；经营范围：指企业从事生产经营活动的领域；n n资源配置：指企业过去和目前资源与技术组合资源配置：指企业过去和目前资源与技术组合的水平和模式；的水平和模式；n n竞争优势：指企业通过其资源配置的模式与经竞争优势：指企业通过其资源配置的模式与经营范围的正确决策，所形成的与其竞争对手优营范围的正确决策，所形成的与其竞争对手优越的市场竞争地位；越的市场竞争地位；n n协调作用：指企业从资源配置和经营范围的决协调作用：指企业从资源配置和经营范围的决策中所能发现的各种共同努力的效果。策中所能发现的各种共同努力的效果。3 3）战略管理理论的演变）

16、战略管理理论的演变 20202020世纪世纪世纪世纪60-7060-7060-7060-70年代年代年代年代 由美国著名管理学家钱德勒首先提出企业战略问题。由美国著名管理学家钱德勒首先提出企业战略问题。由美国著名管理学家钱德勒首先提出企业战略问题。由美国著名管理学家钱德勒首先提出企业战略问题。20202020世纪世纪世纪世纪80808080年代年代年代年代 以哈佛大学商学院的迈克尔以哈佛大学商学院的迈克尔以哈佛大学商学院的迈克尔以哈佛大学商学院的迈克尔 波特为代表的竞争战波特为代表的竞争战波特为代表的竞争战波特为代表的竞争战略取得战略管理理论的主流地位。略取得战略管理理论的主流地位。略取得战略

17、管理理论的主流地位。略取得战略管理理论的主流地位。波特认为企业战略的核心是获取竞争优势。波特认为企业战略的核心是获取竞争优势。波特认为企业战略的核心是获取竞争优势。波特认为企业战略的核心是获取竞争优势。20202020世纪世纪世纪世纪90909090年代早期年代早期年代早期年代早期 基于资源观的竞争战略理论得到长足发展，该理论基于资源观的竞争战略理论得到长足发展，该理论基于资源观的竞争战略理论得到长足发展，该理论基于资源观的竞争战略理论得到长足发展，该理论将企业看作是人力资源和物质资源的结合体。将企业看作是人力资源和物质资源的结合体。将企业看作是人力资源和物质资源的结合体。将企业看作是人力资源

18、和物质资源的结合体。20202020世纪世纪世纪世纪90909090年代中后期至今年代中后期至今年代中后期至今年代中后期至今 通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。关注战略联盟。研究的一个新焦点。关注战略联盟。研究的一个新焦点。关注战略联盟。研究的一个新焦点。关注战略联盟。2.2.企业战略规划的基本层次和基本内容企业战略规划的基本层次和基本内容1 1）战略规划的基本层次（）战略规划的基本层次（3 3个层次）个层次）总体战略总体战略有关企业全

19、局发展的、长期的、有关企业全局发展的、长期的、整体性的、带有挑战性的战略，在企业战略中整体性的、带有挑战性的战略，在企业战略中属于最高层次；属于最高层次；经营战略经营战略是企业各部门（是企业各部门（中层部门如事业中层部门如事业部或子公司部或子公司）按照总体战略或业务战略对企业按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划；内各方面职能活动进行的谋划；职能战略职能战略是企业基层单位根据是企业基层单位根据总体战略或总体战略或业务战略并结合业务战略并结合基层单位实际对其业务做出的基层单位实际对其业务做出的具体谋划具体谋划，为短期经营战略，期限一般为一年，为短期经营战略，期限一般为一年左右。左

20、右。2 2）战略规划的基本内容）战略规划的基本内容制订企业战略目标，包括近期和中长期目标；制订企业战略目标，包括近期和中长期目标；根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域；域；合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调；业务相互支持、相互协调；规划企业价值观念、文化环境的构建。规划企业价值观念、文化环境的构建。3.3.战略规划制定的原则和制定方法战略规划制定的原则和制定方法1 1）战略规划制定的原则）战略规划制定的原则坚持企业能力与战略目标，有利条件与不利条件相统坚持企业能力与战略目标，有利条

21、件与不利条件相统坚持企业能力与战略目标，有利条件与不利条件相统坚持企业能力与战略目标，有利条件与不利条件相统一的原则；一的原则；一的原则；一的原则；遵循汽车工业发展的客观规律，坚持走专业化、社会遵循汽车工业发展的客观规律，坚持走专业化、社会遵循汽车工业发展的客观规律，坚持走专业化、社会遵循汽车工业发展的客观规律，坚持走专业化、社会化、高起点的道路，兼顾市场容量与经济规模相统一、化、高起点的道路，兼顾市场容量与经济规模相统一、化、高起点的道路，兼顾市场容量与经济规模相统一、化、高起点的道路，兼顾市场容量与经济规模相统一、培植产品开发能力和增强发展后劲等原则；培植产品开发能力和增强发展后劲等原则；

22、培植产品开发能力和增强发展后劲等原则；培植产品开发能力和增强发展后劲等原则；考虑社会责任，坚持把企业利益和社会利益统一起来考虑社会责任，坚持把企业利益和社会利益统一起来考虑社会责任，坚持把企业利益和社会利益统一起来考虑社会责任，坚持把企业利益和社会利益统一起来的原则；的原则；的原则；的原则；分清战略决策和业务决策区别的原则；分清战略决策和业务决策区别的原则；分清战略决策和业务决策区别的原则；分清战略决策和业务决策区别的原则；坚持一次规划，分布实施、突出重点的原则；坚持一次规划，分布实施、突出重点的原则；坚持一次规划，分布实施、突出重点的原则；坚持一次规划，分布实施、突出重点的原则；坚持适时修订

23、、补充和完善的原则；坚持适时修订、补充和完善的原则；坚持适时修订、补充和完善的原则；坚持适时修订、补充和完善的原则；坚持按科学程序办事的原则。坚持按科学程序办事的原则。坚持按科学程序办事的原则。坚持按科学程序办事的原则。2 2）战略规划的制订方法）战略规划的制订方法自上而下的方法；自上而下的方法；自下而上的方法；自下而上的方法；上下结合的方法；上下结合的方法；战略小组的方法。战略小组的方法。4.4.战略规划制定的程序战略规划制定的程序n n识别和鉴定企业现行战略识别和鉴定企业现行战略 分析企业的外分析企业的外部环境部环境 评价企业的内部条件评价企业的内部条件 匹配企业匹配企业的内、外部因素的内

24、、外部因素 拟定备选方案拟定备选方案 比较和比较和评价各备选方案评价各备选方案 确定企业的最佳战略方确定企业的最佳战略方案案。5.5.战略规划制订的工具和方法战略规划制订的工具和方法1 1）SWOTSWOT分析分析 也称也称也称也称TOWSTOWSTOWSTOWS分析法、道斯矩阵即态势分析法，其中，分析法、道斯矩阵即态势分析法，其中，分析法、道斯矩阵即态势分析法，其中，分析法、道斯矩阵即态势分析法，其中，S(strengthS(strengthS(strengthS(strength)代表优势；代表优势；代表优势；代表优势；W(weaknessW(weaknessW(weaknessW(wea

25、kness)代表弱势；代表弱势；代表弱势；代表弱势；O(opportunityO(opportunityO(opportunityO(opportunity)代表机会；代表机会；代表机会；代表机会；T(threatT(threatT(threatT(threat)代表威代表威代表威代表威胁；胁；胁；胁；S S S S、W W W W是内部因素，是内部因素，是内部因素，是内部因素，O O O O、T T T T是外部因素。是外部因素。是外部因素。是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业按照企业

26、竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的能够做的能够做的能够做的”（即组织的强项和弱项）和（即组织的强项和弱项）和（即组织的强项和弱项）和（即组织的强项和弱项）和“可能做的可能做的可能做的可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环争对手的比较，而机会

27、和威胁分析将注意力放在外部环争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。量来对这些因素进行评估。量来对这些因素进行评估。量来对这些因素进行评

28、估。知己知彼，方能百战百胜。知己知彼，方能百战百胜。知己知彼，方能百战百胜。知己知彼，方能百战百胜。2 2）PESTPEST分析分析PEST的含义：的含义：PPolitical;EEconomic;SSocial;TTechnological.政治法律环境（政治法律环境（P P）；）；经济环境（经济环境（E E）；）；社会文化环境（社会文化环境（S S）；）；技术环境（技术环境（T T）。）。3 3）波特）波特“五力量五力量”模型（暂略）模型（暂略）4 4）波士顿矩阵法（）波士顿矩阵法（BCGBCG分析法）分析法）n n波士顿矩阵法（波士顿矩阵法（BCGBCG）是一种常用方法）是一种常用方法

29、明星产品明星产品 狗类产品狗类产品 相对市场占有率相对市场占有率 销销售售增增长长率率 金牛产品金牛产品 问题产品问题产品低低 高高低低 高高10%明星产品：明星产品：相对市场占有率高，销售增长相对市场占有率高，销售增长率高，该类汽车产品市场潜力大，目前在市场率高，该类汽车产品市场潜力大，目前在市场占有优势，但需要大量资金支撑。占有优势，但需要大量资金支撑。金牛产品：金牛产品：相对市场占有率高，销售增长相对市场占有率高，销售增长率低。该类产品活力大，而需要投入的资金率低。该类产品活力大，而需要投入的资金较少，是企业利润的主要来源。较少，是企业利润的主要来源。问题产品：问题产品：相对市场占有率低

30、，但销售增相对市场占有率低，但销售增长率高。该类产品投入市场不久，问题较多，长率高。该类产品投入市场不久，问题较多，需要投入较多的销售人员和费用，具有一定风需要投入较多的销售人员和费用，具有一定风险。险。狗类产品：狗类产品：相对市场占有率低，销售增长率相对市场占有率低，销售增长率低也低。这类产品的市场潜力小，期望低。低也低。这类产品的市场潜力小，期望低。6.6.企业的增长战略企业的增长战略1 1）产品市场增长战略（密集式增长战略）产品市场增长战略（密集式增长战略）n n增长型战略是企业采取扩大投资、开发新技术、增长型战略是企业采取扩大投资、开发新技术、研制新产品、扩大生产规模、开拓新市场等措研

31、制新产品、扩大生产规模、开拓新市场等措施和手段的战略。施和手段的战略。n n增长型战略意味着企业的扩大与发展。对所有增长型战略意味着企业的扩大与发展。对所有者来说，有利于增加利润；对管理者来说，意者来说，有利于增加利润；对管理者来说，意味着升职以及成就感的获得；对员工来说，意味着升职以及成就感的获得；对员工来说，意味着加薪、福利和晋级。因此企业往往愿意采味着加薪、福利和晋级。因此企业往往愿意采用增长型战略。用增长型战略。市场渗透战略市场渗透战略 是企业通过更大市场营销努力，使企是企业通过更大市场营销努力，使企业经营的老产品在老市场上进一步渗透，提高业经营的老产品在老市场上进一步渗透，提高其在选

32、定目标市场上的份额，扩大产销量及生其在选定目标市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而增加收入和盈利水平。产经营规模，从而增加收入和盈利水平。市场开发战略市场开发战略 是企业将老产品打入新的地区市场或新是企业将老产品打入新的地区市场或新的用户市场，通过扩大市场覆盖面来得到更多的用户市场，通过扩大市场覆盖面来得到更多的顾客，从而扩大企业的产销量、经营规模，的顾客，从而扩大企业的产销量、经营规模，提高其收入水平和盈利水平。提高其收入水平和盈利水平。产品开发战略产品开发战略 是以新产品或更新换代产品来满足是以新产品或更新换代产品来满足原目标市场不断发展的需要，以巩固在原有原目标市场不断发展的需要

33、，以巩固在原有市场地位的策略。包括产品取代性策略和产市场地位的策略。包括产品取代性策略和产品多元化策略。品多元化策略。2 2）一体化增长战略）一体化增长战略 即在水平或者纵向两个方面扩大经营即在水平或者纵向两个方面扩大经营规模。规模。n n水平扩张：由于产品具有相似性，因此在资金、水平扩张：由于产品具有相似性，因此在资金、材料、技术、财务、管理、营销渠道等方面的材料、技术、财务、管理、营销渠道等方面的资源都能共享，特别是技术和营销渠道对水平资源都能共享，特别是技术和营销渠道对水平扩张的贡献最大。扩张的贡献最大。n n纵向扩张：由于在技术上有连续性，可以节约纵向扩张：由于在技术上有连续性，可以节

34、约营销费用，降低原材料的价格或是增加销售渠营销费用，降低原材料的价格或是增加销售渠道的利润，保持经营的稳定性。道的利润，保持经营的稳定性。纵向一体化纵向一体化 即将经营范围向前扩张到产品后续的生产或经即将经营范围向前扩张到产品后续的生产或经即将经营范围向前扩张到产品后续的生产或经即将经营范围向前扩张到产品后续的生产或经销企业；或是向后扩张到原材料的生产和经营企业。销企业；或是向后扩张到原材料的生产和经营企业。销企业；或是向后扩张到原材料的生产和经营企业。销企业；或是向后扩张到原材料的生产和经营企业。n n优点：资源共享、经营稳定；优点：资源共享、经营稳定；优点：资源共享、经营稳定；优点：资源共

35、享、经营稳定；n n缺点：企业规模大造成管理费用高、效率低，行业风险缺点：企业规模大造成管理费用高、效率低，行业风险缺点：企业规模大造成管理费用高、效率低，行业风险缺点：企业规模大造成管理费用高、效率低，行业风险高。高。高。高。A.A.A.A.前向一体化：向前扩张到产品后续的生产或经销企业；前向一体化：向前扩张到产品后续的生产或经销企业；前向一体化：向前扩张到产品后续的生产或经销企业；前向一体化：向前扩张到产品后续的生产或经销企业；B.B.B.B.后向一体化：向后扩张到原材料的生产和经营企业；后向一体化：向后扩张到原材料的生产和经营企业；后向一体化：向后扩张到原材料的生产和经营企业；后向一体化

36、：向后扩张到原材料的生产和经营企业；C.C.C.C.双向一体化：前后向都兼顾。双向一体化：前后向都兼顾。双向一体化：前后向都兼顾。双向一体化：前后向都兼顾。（2 2）横向一体化（也称水平一体化）横向一体化（也称水平一体化）是指为了扩大生产规模、降低成本、巩是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。n n实质：是资本在同一产业和部门内的集中；实质：是资本在同一产业和部门内的集中；n n目的：扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。目的：扩大规模

37、、降低产品成本、巩固市场地位。n n国际化经营是横向一体化的一种形式。国际化经营是横向一体化的一种形式。3 3）多样化增长战略（多元化）多样化增长战略（多元化）是一种以不同产品满足不同市场需要，求得产是一种以不同产品满足不同市场需要，求得产是一种以不同产品满足不同市场需要，求得产是一种以不同产品满足不同市场需要，求得产品市场综合发展的策略。品市场综合发展的策略。品市场综合发展的策略。品市场综合发展的策略。优点：优点：优点：优点：能提高企业经营稳定型性，当某个市场面需求锐减时企能提高企业经营稳定型性，当某个市场面需求锐减时企能提高企业经营稳定型性，当某个市场面需求锐减时企能提高企业经营稳定型性，

38、当某个市场面需求锐减时企业不至于受到严重的影响，增加经营稳定性；业不至于受到严重的影响，增加经营稳定性；业不至于受到严重的影响，增加经营稳定性；业不至于受到严重的影响，增加经营稳定性；能增强企业应变能力，滞销产品减产后可以将资源转移能增强企业应变能力，滞销产品减产后可以将资源转移能增强企业应变能力，滞销产品减产后可以将资源转移能增强企业应变能力，滞销产品减产后可以将资源转移到畅销产品生产；到畅销产品生产；到畅销产品生产；到畅销产品生产；有利于提高盈利水平，可以利用共同技术生产并实行资有利于提高盈利水平，可以利用共同技术生产并实行资有利于提高盈利水平，可以利用共同技术生产并实行资有利于提高盈利水

39、平，可以利用共同技术生产并实行资源的综合利用；源的综合利用；源的综合利用；源的综合利用；有利于提高企业声誉和竞争能力。如可口可乐公司兼并有利于提高企业声誉和竞争能力。如可口可乐公司兼并有利于提高企业声誉和竞争能力。如可口可乐公司兼并有利于提高企业声誉和竞争能力。如可口可乐公司兼并哥伦比亚电影公司，时代在线兼并华纳公司。哥伦比亚电影公司，时代在线兼并华纳公司。哥伦比亚电影公司，时代在线兼并华纳公司。哥伦比亚电影公司，时代在线兼并华纳公司。n n但也存在风险，如麦当劳对其他产业的投资全部都失败但也存在风险，如麦当劳对其他产业的投资全部都失败但也存在风险，如麦当劳对其他产业的投资全部都失败但也存在风

40、险，如麦当劳对其他产业的投资全部都失败了；创维、托普投资电脑行业也失败了。了；创维、托普投资电脑行业也失败了。了；创维、托普投资电脑行业也失败了。了；创维、托普投资电脑行业也失败了。第二节第二节 汽车市场竞争战略汽车市场竞争战略竞争的意义：竞争的意义：至少是两个或两个同类对象为了自身的至少是两个或两个同类对象为了自身的经济利益而与另外一个或多个对象而展开的角逐经济利益而与另外一个或多个对象而展开的角逐过程。过程。经济学上的竞争是指经济主体在市场上经济学上的竞争是指经济主体在市场上为实现自身的经济利益和既定目标而不断进行的为实现自身的经济利益和既定目标而不断进行的角逐过程。角逐过程。思考题：思考

41、题：一个只能为一个只能为100100人提供午餐的餐厅，突然新增人提供午餐的餐厅，突然新增加了加了2020人吃饭，其结果会怎样？人吃饭，其结果会怎样？1.1.企业面临的企业面临的5 5种竞争基本力量种竞争基本力量 迈克尔迈克尔波特是哈佛大学商学研究院著名波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数有重要影响的管理学家之教授，当今世界上少数有重要影响的管理学家之一。提出了关于竞争的著名一。提出了关于竞争的著名五种竞争力量五种竞争力量模型。模型。n n迈克尔迈克尔波特的五种力量简介：波特的五种力量简介：波特认为，任何一种产业竞争都有波特认为，任何一种产业竞争都有5 5种基本的种基本的竞争力量，即

42、潜在的行业新进入者，现有竞争者竞争力量，即潜在的行业新进入者，现有竞争者之间的竞争，替代品的竞争，买方讨价还价的能之间的竞争，替代品的竞争，买方讨价还价的能力以及供应商讨价还价的能力。力以及供应商讨价还价的能力。迈克尔迈克尔波特的波特的5 5种力量模型种力量模型模型构成图模型构成图供货商替代者潜在进入者购买者行业内的竞争者（现有企业之间的竞争）上述上述5 5种基本竞争力量的状况及综合强种基本竞争力量的状况及综合强度，关系到企业产品的价格、成本，以及度，关系到企业产品的价格、成本，以及在竞争中必须投入的资本，决定着行业的在竞争中必须投入的资本，决定着行业的竞争激烈程度、最终的获利潜力、企业的竞争

43、激烈程度、最终的获利潜力、企业的战略制定和保持高收益的能力。战略制定和保持高收益的能力。行业竞争影响因素行业竞争影响因素n n影响行业竞争因素分析影响行业竞争因素分析 行业发展阶段行业发展阶段 行业集中度行业集中度 行业差异度行业差异度 行业增长速度行业增长速度 行业成本行业成本 行业规模行业规模 进入壁垒进入壁垒 成熟期行业成熟期行业 集中度集中度高高 差异性小差异性小 慢慢 低低 企业数量多企业数量多 低低 新兴或成长期行业新兴或成长期行业 快快 高高 企业数量少企业数量少 缓缓 和和 激激 烈烈 集中度集中度低低 差异性大差异性大 高高 在市场经济条件下，对于企业而言，竞争永在市场经济条

44、件下，对于企业而言，竞争永远相伴。远相伴。n n竞争既是一种行为，也是一个过程，是市场主体竞争既是一种行为，也是一个过程，是市场主体为了追求自身利益而力图胜过其他的市场主体行为了追求自身利益而力图胜过其他的市场主体行为的过程。为的过程。n n企业竞争是人类社会最为公开化和透明化的过程。企业竞争是人类社会最为公开化和透明化的过程。n n竞争过程只有暂时的胜利者，没有永远的胜利者。竞争过程只有暂时的胜利者，没有永远的胜利者。n n与竞争相对立的则是与竞争相对立的则是“垄断垄断”。1 1）潜在进入者的威胁）潜在进入者的威胁n n由于潜在进入者初期具有隐蔽性，将增加新的生由于潜在进入者初期具有隐蔽性，

45、将增加新的生产能力并会占领一定的市场份额，往往会对行业产能力并会占领一定的市场份额，往往会对行业构成很大威胁。构成很大威胁。n n潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位，从而引起的资源，期待能建立有利的市场地位，从而引起与现有企业的激烈竞争，导致行业的获利能力下与现有企业的激烈竞争，导致行业的获利能力下降。降。n n进入壁垒是指进入一个产业所需要克服的障碍和进入壁垒是指进入一个产业所需要克服的障碍和需付出的代价。需付出的代价。壁垒

46、壁垒=门槛门槛（或障碍）（或障碍）？决定进入壁垒高低的主要因素有决定进入壁垒高低的主要因素有：经济规模；经济规模；产品差异优势；产品差异优势；资本要求；资本要求；转换成本；转换成本；销售渠道；销售渠道；与规模经济无关的成本劣势；与规模经济无关的成本劣势；政府政策。政府政策。潜在进入者的威胁取决于进入壁垒的高低潜在进入者的威胁取决于进入壁垒的高低n n进入的壁垒高，则威胁相对降低；进入的壁垒高，则威胁相对降低；n n吸引力大的行业，潜在的进入者就多；吸引力大的行业，潜在的进入者就多；n n进入和退出某行业的壁垒都高，其利润潜力往往进入和退出某行业的壁垒都高，其利润潜力往往大，同时往往伴随着高风险

47、（企业在经营不善时大，同时往往伴随着高风险（企业在经营不善时退出成本很高，必须坚持到底）；退出成本很高，必须坚持到底）；n n进入和退出某行业的壁垒都低，其利润往往比较进入和退出某行业的壁垒都低，其利润往往比较低。低。2 2）行业内的竞争者）行业内的竞争者 现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争n n这种竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量，这种竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、服务、广告、销售网络等）力段（价格、质量、服务、广告、销售网络等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，图

48、在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。对行业造成了极大的威胁。n n其特点是：最直接、最容易被发现；其特点是：最直接、最容易被发现；n n行业结构的行业结构的4 4种形态：完全独占；垄断；垄断竞种形态：完全独占；垄断；垄断竞争；完全竞争。争；完全竞争。n n企业竞争的过程就是抗衡的过程，抗衡的结果决企业竞争的过程就是抗衡的过程，抗衡的结果决定着竞争的结果。定着竞争的结果。决定产业内竞争激烈程度的因素有：决定产业内竞争激烈程度的因素有：竞争竞争者的多少及力量对比；者的多少及力量对比；市场增长率；市场增长率；固定成本和库存成本；固定成本和库存成本；产品差异性及转换成本；产

49、品差异性及转换成本；产业生产能力的增加幅度；产业生产能力的增加幅度；退出壁垒。退出壁垒。3 3）替代品的压力）替代品的压力n n不同企业的相似产品之间一般都具有相互替不同企业的相似产品之间一般都具有相互替代的性质，替代品的出现往往使本行业产品代的性质，替代品的出现往往使本行业产品的价格上限处于较低水平，从而限制了本行的价格上限处于较低水平，从而限制了本行业和潜在收益。业和潜在收益。n n替代品所提供的可供选择的价格指标愈是吸替代品所提供的可供选择的价格指标愈是吸引人，对本行业利润的限制就会愈严格，构引人，对本行业利润的限制就会愈严格，构成的压力就愈大。成的压力就愈大。n n就水果而言，苹果与梨

50、子之间能否替代？就水果而言，苹果与梨子之间能否替代？汽车行业替代品的威胁汽车行业替代品的威胁n n技术发展的威胁；技术发展的威胁；n n新能源汽车替代传统石油动力汽车；新能源汽车替代传统石油动力汽车；n n电子控制技术汽车替代人工控制技术汽车。电子控制技术汽车替代人工控制技术汽车。4 4）购买者和供应商讨价还价的能力）购买者和供应商讨价还价的能力n n购买者常常为了自身利益，要求降低购买价格，购买者常常为了自身利益，要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业