目标管理与KPI绩效管理技术(学员)课件.ppt

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1、 目标管理与KPI绩效管理技术1 培训师简介培训师简介-谢玉雄谢玉雄 现现 任：任：合众智业集团高级讲师合众智业集团高级讲师 清华大学清华大学 武汉大学武汉大学 MBAMBA客座教授客座教授 国家人力资源管理师认证班导师国家人力资源管理师认证班导师 学学 历：历：MBA 中国科学技术大学中国科学技术大学经经 历：历：日本日本TDK 人力资源人力资源 总监总监 富士康集团富士康集团 IEIE学院学院 首席院长首席院长 海外背景海外背景5年年主主 研研：人力资源管理人力资源管理、组织行为学组织行为学绩效辅导企业绩效辅导企业：富士康、富士康、长丰集团长丰集团、光大银行、光大银行、广花高速广花高速等等

2、25家企业家企业 授授 课：课：1000场次场次2第一单元第一单元 企业绩效管理中存在的问题企业绩效管理中存在的问题第二单元第二单元 目标管理目标管理第第三三单元单元 绩效绩效考核的类别和考核的类别和KPIKPI指标设定指标设定第第四四单元单元 绩效面谈与辅导技巧绩效面谈与辅导技巧第第五五单元单元 12 12种绩效考核方法种绩效考核方法的的运用运用第第六六单元单元 绩效总结绩效总结与与结果的结果的运用运用 课程大纲课程大纲3第一单元第一单元 企业绩效管理中存在的问题企业绩效管理中存在的问题4 1 1、企业人力资源管理的四大机制、企业人力资源管理的四大机制约束机制约束机制绩效管理体系绩效管理体系

3、职业化行为评价体系职业化行为评价体系问责制度问责制度激励机制激励机制薪酬体系薪酬体系职业化生涯管理职业化生涯管理升迁异动制度升迁异动制度分权与授权规则分权与授权规则竞争淘汰机制竞争淘汰机制竞聘上岗制度竞聘上岗制度末位淘汰制度末位淘汰制度员工退出制度员工退出制度成长机制成长机制职位说明书职位说明书KPIKPI指标体系指标体系文化与价值观文化与价值观培训开发体系培训开发体系现状如何？现状如何？5 2、管理阶层的认同错位、管理阶层的认同错位l决策层感受到市场的变化；决策层感受到市场的变化；l决策层感受到竞争的压力；决策层感受到竞争的压力；l决策层感受到生存的危机；决策层感受到生存的危机；l决策层感受

4、到变革的必须。决策层感受到变革的必须。问题：问题：l企业中、基层是否有相同的感受？企业中、基层是否有相同的感受？关键词：关键词：l层次不同、角度不同、感受也不同！层次不同、角度不同、感受也不同！建议对策：建议对策：培训培训不同层次员工的不同层次员工的心理契约心理契约6 3 3、绩效管理系统导入失败的原因、绩效管理系统导入失败的原因l决策层缺乏认知、决心及支持；决策层缺乏认知、决心及支持；l企业参与者未能列为第一工作企业参与者未能列为第一工作;l企业上下左右缺乏沟通和共识；企业上下左右缺乏沟通和共识；l系统推进工作不能够持之以恒。系统推进工作不能够持之以恒。关键词：关键词：l企业成熟度不够！企业

5、成熟度不够！建议对策：建议对策：抓住两头，吃透中间抓住两头，吃透中间7 4 4、管理者在组织中的贯彻力度不足、管理者在组织中的贯彻力度不足 CEO【化化】高层高层【化化】中层中层【化化】基层基层【化化】员工员工【化化】客户抱怨我们代理速度慢我们要了解原因，实施对策我们要建立代理流程规范我们要建立操作标准我们就按照标准规范作业85 5、管理的、管理的“五星标准五星标准”一星级：一星级：企业领导在，员工就会好好干；企业领导在，员工就会好好干；二星级：二星级：领导不在场，员工也会好好干；领导不在场，员工也会好好干；三星级：三星级：领导定计划，员工按照计划干；领导定计划，员工按照计划干；四星级：四星级

6、：领导定目标，员工制定计划干；领导定目标，员工制定计划干；五星级：五星级：领导定方向，员工形成团队干！领导定方向，员工形成团队干！衡量一个企业成功的衡量一个企业成功的“三个标准三个标准”一：一：员工满意度；员工满意度；二：二：员工平均收入；员工平均收入；三：三：员工流失率；员工流失率；9 6 6、绩效管理绩效管理实操中实操中1515个突出的问题个突出的问题1.1.绩效管理的绩效管理的目的目的不正确不正确;2.2.把把绩效绩效考核考核当作当作绩效管理绩效管理;3.3.认为绩效认为绩效考核考核是是人力资源部门的事人力资源部门的事,跟其他部门关跟其他部门关 联很少联很少;4.4.绩效绩效考评考评简单

7、理解为评价打分简单理解为评价打分,忽视这是一个系统忽视这是一个系统工程工程;5.5.KPIKPI指标指标不能跟公司战略目标相结合不能跟公司战略目标相结合;6.6.KPIKPI指标指标不能不能反映反映被考评人的主要责任或被考评人的主要责任或关键绩效关键绩效，指标又多又细，分不清主次。指标又多又细，分不清主次。7.7.考评考评内容内容过多强调过多强调KPI,KPI,忽视品德和行为忽视品德和行为的考评的考评;8.8.只重结果只重结果,不重过程不重过程;109.不同的考评对象不同的考评对象,考评周期不合理考评周期不合理;周期密集或者太长。周期密集或者太长。10.考评过程中考评过程中缺乏有力的数据作证，

8、凭印象打分缺乏有力的数据作证，凭印象打分.11.考评方法很单一考评方法很单一,没有考虑多种方法的运用没有考虑多种方法的运用;12.考评考评只重过去业绩只重过去业绩,忽视员工未来的发展与绩效提升的规划忽视员工未来的发展与绩效提升的规划;13.考评考评不公平不公平、不公正不公正、不公开不公开;14.绩效管理绩效管理流于形式流于形式,不能被员工所接受不能被员工所接受;15.绩效管理绩效管理不能激励员工不能激励员工,反而成了一种造成紧张气反而成了一种造成紧张气 氛氛,破坏公司企业文化的武器破坏公司企业文化的武器;7 7、绩效管理绩效管理实操中实操中1515个突出的问题个突出的问题(续续)11目标管理目

9、标管理KPI绩效管理绩效管理 BSC平衡积分卡平衡积分卡战略管理战略管理 组织绩效组织绩效 文化管理文化管理 8 8、绩效管理发展的演进绩效管理发展的演进组织层面组织层面战略层面战略层面部门与岗位部门与岗位层面层面具体事项具体事项12第二单元第二单元 目标管理目标管理13 1 1、什么是目标管理、什么是目标管理l目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理的核心是：目标管理的核心是：让

10、员工自己当老板，自己管理自己，让员工自己当老板，自己管理自己，变变“要我干要我干”为为“我要干我要干”。ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励沟通与激励14 2 2、主管主管在目标管理中的作用在目标管理中的作用l公司目标的分解；公司目标的分解；l部门目标的制定；部门目标的制定；l传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准；l考评、监督考评、监督工作计划和项目执行情况工作计划和项目执行情况；l及时发现问题并纠正目标绩效偏差。及时发现问题并纠正目标绩效偏差。l角色与角色与职责职责目目标管理管理实施的主体施的主体15 明确自己的绩效责任与目标（做什

11、么、为什么做、结果是什么）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）及时获取评价、指导与认同（好不好、如何改进偏离）及时获取评价、指导与认同（好不好、如何改进偏离）获取解释的机会（消除误解、解释原因）获取解释的机会（消除误解、解释原因）3 3、员工在、员工在目标管理中的作用目标管理中的作用16 4 4、目标设定的三角目标设定的三角方式方式高阶高阶主管主管中中 阶阶 主主 管管

12、基基 层层 主主 管管指指挥挥式式管理管理尊重式尊重式管理管理 参与参与式管理式管理一一 般般 员员 工工 17 目标设立的目标设立的(SMART)原则原则:n具体的具体的(Specific)n可衡量的可衡量的(Measurable)n可以达到的可以达到的(Attainable)n相关的相关的(Relevant)n以时间为基础的以时间为基础的(Time-based)5 5、目标设立的基本原则、目标设立的基本原则186 6、练、练 习习下面的目标设立是否完整，如过不完整该怎么改正？下面的目标设立是否完整，如过不完整该怎么改正？1、开发和测试一个产品项目，到、开发和测试一个产品项目，到09年度把成

13、本降低到年度把成本降低到5%。2、大宗物料的采购，必须降价、大宗物料的采购，必须降价15%。3、大幅度提高顾客满意度。、大幅度提高顾客满意度。4、生产效率在原来的基础上增长、生产效率在原来的基础上增长10%。5、IQC来料抽检数量实施加严检验，由原来的来料抽检数量实施加严检验，由原来的15，提升到，提升到 25。19 7 7、例：、例：目目标标管理卡管理卡目目标标次序次序 目目 标标(项项目及目及数值数值)权权重重 行行动项动项目目 比比较较工工 作作 进进 度度达达成率成率计计算算1 12 23 34 45 56 67 78 89 91 10 01 11 11 12 2计划计划实绩实绩计划计

14、划实绩实绩计划计划实绩实绩计划计划实绩实绩 部门：部门：姓名：姓名：职务：职务：制定日期：制定日期：20 8 8、评估目标执行成果的、评估目标执行成果的3 3种办法种办法 l按按“目标完成程度目标完成程度”来评估来评估l按按“困难度、努力度、完成程度困难度、努力度、完成程度”来评估来评估l按按“计划阶段、执行阶段、完成阶段计划阶段、执行阶段、完成阶段”来评估来评估21第三单元第三单元绩效管理的作用和系统概述绩效管理的作用和系统概述22 1 1、什么是绩效管理、什么是绩效管理l绩效管理：绩效管理：指为实现组织发展战略和目标，采用科学指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体

15、的行为表现、劳动态的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的过程。挖掘其潜力的过程。l绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作业环不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。境，持续激励员工，提高组织效率。l绩效管理不是简单的任务管理，它绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通特别强

16、调沟通、辅、辅导及员工能力的提高；导及员工能力的提高；232 2、绩效管理绩效管理对企业的对企业的功能功能 对企业而言，绩效管理具有以下功能：对企业而言，绩效管理具有以下功能：l诊断功能诊断功能 l监测功能监测功能l导向功能导向功能l竞争功能竞争功能243 3、绩效管理绩效管理对员工的对员工的功能功能 对员工而言，绩效管理具有以下功能：对员工而言，绩效管理具有以下功能：l激励功能激励功能 l规范功能规范功能l发展功能发展功能l控制功能控制功能l沟通功能沟通功能25 4 4、员工绩效的形成要素、员工绩效的形成要素 员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素

17、质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据态度是员工业绩变化的内因和依据。26 5 5、企业企业KPIKPI绩效管理系统绩效管理系统组织愿景组织愿景核心价值观核心价值观主要绩效指标主要绩效指标经营策略经营策略年度经营目标年度经营目标设定目标设定目标准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段运用开发运用开发阶段阶段总结阶段总结阶段组织发展组织发展组织设计组织设计薪资架构薪资架构职位说明书职位说明书职级职级系統系統训练计划训练计划/知识知识/技能技能/态度态度生涯发展生涯发展/升迁轮调升迁轮调/任务指派任务指派/谘

18、商辅导谘商辅导薪资福利薪资福利 /薪资调整薪资调整 持持续评续评估估考评阶段考评阶段276、绩效管理系统的实现过程、绩效管理系统的实现过程公司级公司级KPIKPI部门部门KPIKPI管理指标或制度管理指标或制度管理实施管理实施定期监控定期监控季季/年度评价年度评价考核考核形成员工绩效考核成绩形成员工绩效考核成绩季季/年度评价年度评价职能组职能组KPIKPI成绩利用成绩利用薪酬薪酬晋升晋升末位淘汰末位淘汰工作评价工作评价激励激励/培训等培训等员工员工KPIKPI总经理的管理总经理的管理思想和公司经思想和公司经营目标营目标360360度评价度评价287、绩效管理实施的五个阶段绩效管理实施的五个阶段

19、明明确确参参与与者者选选择择考考评评方方法法设设计计考考评评指指标标及及标标准准体体系系（高高级级重重点点）明明确确程程序序要要求求收收集集信信息息绩绩效效沟沟通通提提高高准准确确性性保保证证公公正正性性结结果果反反馈馈表表格格再再检检验验方方法法再再审审核核考考评评者者能能力力开开发发被被评评者者技技能能开开发发绩绩效效管管理理系系统统开开发发组组织织的的绩绩效效开开发发全全面面诊诊断断绩绩效效管管理理系系统统主主管管应应履履行行的的重重要要职职责责29 8 8、企业开展绩效管理活动的步骤、企业开展绩效管理活动的步骤E:Hr制度KPI绩效管理手册.doc30第第四四单元单元 绩效绩效考核的三

20、个方面考核的三个方面 31 1 1、考核内容通常分为三类、考核内容通常分为三类1 1）特征性效标）特征性效标 考考量量员员工工是是怎怎样样的的人人，侧侧重重点点是是员员工工的的个个人人特特质质，如如沟沟通通能能力力、可可靠靠度度、领导技巧等。领导技巧等。2 2）行为性效标）行为性效标 侧侧重重点点是是考考量量员员工工的的工工作作方方式式和和工工作作行行为为，此此类类效效标标对对人人际际接接触触和和交交往往频频率的工作岗位尤其重要。率的工作岗位尤其重要。3 3）结果性效标）结果性效标 侧侧重重点点是是考考量量“员员工工完完成成了了哪哪些些工工作作任任务务或或生生产产了了哪哪些些产产品品？”这这是

21、是一一种种以以员员工工的的工工作作结结果果为为基基础础的的评评价价方方法法。此此类类效效标标应应先先为为员员工工设设立立一一个个工工作作结结果果的的标标准准，然然后后再再将将员员工工的的工工作作结结果果与与标标准准对对照照。工工作作标标准准是是衡衡量量工工作作结结果果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。322、绩效考核三个方面的优缺点比较、绩效考核三个方面的优缺点比较333、企业通常考核类别的权重个人考核个人考核=品德品德/能力能力+行为行为/态度态度+KPI结果结果绩效权重绩效权重=品德品德/能力能力（20%）+行为行为/态度态度（

22、10%）+KPI结果结果（70%）注意：不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不同注意：不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不同全面绩效分数全面绩效分数=【品德品德/能力得分能力得分+行为行为/态度得分态度得分+KPI 结果得分结果得分】+特殊贡献得分特殊贡献得分+合理化建议得分合理化建议得分 -5S检查扣分检查扣分 ISO内审发现缺失扣分内审发现缺失扣分-日常违纪扣分日常违纪扣分344 4、选择考评项目的原则、选择考评项目的原则成果产出成果产出可有效测量可有效测量的工作的工作,采用采用结果导向结果导向的考评方法的考评方法;考评者有考评者有机会机会有时间观察下属有时间观察下属的需要考

23、评的的需要考评的行为时行为时,采用采用行为导向行为导向的考评方的考评方法。两者均存在，选两类或其中一类；两者均不存在，选法。两者均存在，选两类或其中一类；两者均不存在，选特征导特征导向向考评方法；考评方法；在服务企业中在服务企业中,一线一线人员宜采用人员宜采用结果结果导向考评方法，管理人员宜采导向考评方法，管理人员宜采用用行为或品质导向行为或品质导向的考评方法；的考评方法；在一些大公司，总经理、管理人员采用在一些大公司，总经理、管理人员采用结果导向结果导向考评方法，一般考评方法，一般员工采用员工采用行为或特征导向行为或特征导向的考评方法。的考评方法。35 5 5、举例：员工、举例：员工【积极性

24、积极性】的考评的考评积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性性第一级第一级 1分分第二级第二级 2分分第三级第三级 3分分第四级第四级 4分分在阻力和反对在阻力和反对面前要坚持住。面前要坚持住。当事情进展不当事情进展不顺利时千万不顺利时千万不要放弃。要确要放弃。要确保任务按照被保任务按照被认可的标准完认可的标准完成。成。表现出高度的表现出高度的毅力以确保按毅力以确保按要求实现目标要求实现目标不需要催促，意识不需要催促，意识到并能根据当前的到并能根据当前的机遇行事，迅速坚机遇行事，迅速坚

25、定地解决目前问题。定地解决目前问题。在被问及或受到指在被问及或受到指示之前积极寻求解示之前积极寻求解决办法。决办法。在事情变得被动前在事情变得被动前行动。行动。在他人来没有意识在他人来没有意识到机遇或问题所在到机遇或问题所在时，鼓励他们采取时，鼓励他们采取行动。行动。提醒别人意识到问提醒别人意识到问题所在。题所在。促使别人不坐等指促使别人不坐等指示，积极开始行动。示，积极开始行动。通过预测组织内外客通过预测组织内外客户和关键性市场的趋户和关键性市场的趋势，采取措施创立未势，采取措施创立未来来 25年的战略定位。年的战略定位。鼓励和奖励为长远利鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。益作出贡献者。实施那

26、些可以为长期实施那些可以为长期战略打下坚实基础的战略打下坚实基础的事情和行为。事情和行为。采用行为锚定等级评估法评分量表采用行为锚定等级评估法评分量表，表述如下。通过观察员工的行为即可评定。，表述如下。通过观察员工的行为即可评定。366、KPI绩效指标的整体分解流程绩效指标的整体分解流程董事会董事会系统系统1/副总副总1系统系统2/副总副总2系统系统3/副总副总3系统系统5/副总副总5部部门门1部部门门2部部门门3部部门门4部部门门5部部门门6部部门门7部部门门8部部门门1部部门门2部部门门3部部门门4部部门门5部部门门6岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3岗岗位位4岗岗位位5岗岗位位1岗岗位位2岗

27、岗位位3岗岗位位4岗岗位位5战略战略（EVA）BSCKPI1个人考核表个人考核表KPI2公司公司/总经理总经理377、公司绩效评估、公司绩效评估EVA-EVA-经济价值增加值。经济价值增加值。EVA=NOPATIC*(D/(D+E)*K d+E/(D+E)*EVA=NOPATIC*(D/(D+E)*K d+E/(D+E)*RfRf)NOPATNOPAT是税后营业利润，是税后营业利润，ICIC是投资成本，是投资成本，D D是长期负是长期负债，债，E E是所有者权益，是所有者权益，K dK d是长期负债成本，是长期负债成本，RfRf是无风险收益；是无风险收益；EVAEVA从投资者的角度着眼，衡量公

28、司利润是高于从投资者的角度着眼，衡量公司利润是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。还是低于投资者所期望的最低报酬。389、Balanced Scorecard 平衡计分卡 到到2008年年,至少至少45%的的1000大财星报导的公司将奉行一种新的管理哲学大财星报导的公司将奉行一种新的管理哲学“平衡计平衡计 分卡分卡”平衡计分卡被平衡计分卡被哈佛商业评论哈佛商业评论评为过去评为过去7.5年中最具影响力的商业理念。年中最具影响力的商业理念。平衡计分卡是高层主管为其事业部或公司规划愿景并将之与整个组织分享的工具平衡计分卡是高层主管为其事业部或公司规划愿景并将之与整个组织分享的工具 平衡平衡一词描述了

29、此工具着重于四个互为补足的量度标准一词描述了此工具着重于四个互为补足的量度标准 使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点：1、将绩效与经营结果联系起来将绩效与经营结果联系起来；2、包括包括了具前瞻性的关键绩效领域了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自 己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所 有关键绩效领域；有关键绩效领域；3、关键关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是

30、程序的有效绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效；4、绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等股东、员工等)沟通沟通；5、经营经营重点重点及其衡量一目了然及其衡量一目了然；6、建立建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言。39财务财务财务财务目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标业务状态业务状态业务状态业务状态目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标客户

31、客户客户客户目标目标目标目标评价指标评价指标评价指标评价指标我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？我们能否继续提高我们能否继续提高我们能否继续提高我们能否继续提高并创造价值？并创造价值？并创造价值？并创造价值？顾客怎么看我们？顾客怎么看我们？顾客怎么看我们？顾客怎么看我们？10、平衡计分卡平衡计分卡401111、BSCBSC平衡计分卡的指标平衡计分卡的指标学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每

32、员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：风险控制率风险控制率代理项目完成周期代理项目完成周期代理项目的返工率代理项目的返工率项目有效达成率项目有效达成率财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益The Balanced Score Card，简称，简称BSC 41 1212、例如：、例如：0909年度财务部平衡计分卡年度财务部平衡计分卡BSC编号指标名称定义/公式权重财务 35%12客户

33、303内部流程25%4567学习与成长10%84213、设计、提取KPI指标的六大方法1 1、方法一：方法一：平衡计分卡转化法平衡计分卡转化法2 2、方法二：方法二：公司战略目标分解法公司战略目标分解法3 3、方法三：方法三：岗位职责中提取法岗位职责中提取法4 4、方法四：方法四：客户关系分析图法客户关系分析图法5 5、方法五：方法五：标杆基准法标杆基准法6 6、方法方法六：六：驱动公司战略的设计法驱动公司战略的设计法 43指标指标分类分类关键成功因素关键成功因素或或KPIKPI领域领域指标名称指标名称指标定义指标定义/公式公式考考核核 频频率率基基本本 目目标标 N1N1理理想想 目目标标

34、N2N2挑战挑战 目标目标 N3N3计算方法计算方法 实际完成业实际完成业绩为绩为N4N4数据来源数据来源财务财务 效益效益降低成本费用、降低成本费用、提高利润率提高利润率采购费用预算采购费用预算节约率节约率实际采购费用实际采购费用/预预算数算数*100%100%年年98%98%95%95%90%90%100+100+（N4-N4-N2N2）/（N3-N3-N2N2）*3030费用明细科目费用明细科目坚持比质比价坚持比质比价降低采购成本降低采购成本采购比价率采购比价率实际采购金额实际采购金额/预预算金额算金额*100%100%月月95%95%90%90%85%85%100+100+（N4-N4

35、-N2N2）/（N3-N3-N2N2）*3030比价采购表比价采购表客户客户 管理管理提高客户满意提高客户满意度度妥善做好客户妥善做好客户接洽、业务结接洽、业务结算工作算工作客户投诉次数客户投诉次数月月2%2%1%1%0%0%100+100+（N4-N4-N2N2）/（N3-N3-N2N2）*3030采购部检查，采购部检查，客户投诉客户投诉加强供应商管加强供应商管理理供应商名录及供应商名录及时更新率时更新率当期供应商资料当期供应商资料信息信息/上期供应商上期供应商资料信息资料信息*100%100%月月98%98%95%95%90%90%100+100+（N4-N4-N2N2）/（N3-N3-N

36、2N2）*3030供应商档案记供应商档案记录录内部内部 管理管理按计划完成采按计划完成采购任务购任务采购计划完成采购计划完成率率采购计划完成数采购计划完成数量量/采购计划数量采购计划数量*100%100%月月90%90%95%95%100%100%100+100+（N4-N4-N2N2）/（N3-N3-N2N2）*3030采购部采购计采购部采购计划表划表采购程序规范化采购程序规范化业务规程执行业务规程执行违反次数违反次数业务规程执行违业务规程执行违反次数反次数月月比价采购表比价采购表学习学习成长成长提高提高采购专业能力采购专业能力采购专业考证采购专业考证在半年内拿到证在半年内拿到证书书半年半年

37、HRHR记录记录14、方法一：、方法一：平衡计分卡转化法平衡计分卡转化法：采购部经理任务绩效关键业绩指标：采购部经理任务绩效关键业绩指标44 1515、方法二：、方法二：战略目标的分解战略目标的分解业务重点与公司级业务重点与公司级KPIKPI一级部门一级部门KPIKPI部门部门/子部门子部门KPIKPI员工绩效目标员工绩效目标45 16、方法三：从岗位职责中提取 关键业绩指标的原则关键业绩指标的原则是评审该职位主要是评审该职位主要任务的重要指标任务的重要指标易于衡量易于衡量受该职位的控制受该职位的控制 所有可能的关键所有可能的关键业绩指标业绩指标 5-7个适合个适合于该职位于该职位的关键业的关

38、键业绩指标绩指标筛选筛选总经理职务说明书-5.doc4617、方法四：利用客户流程关系图分析 根据公司的实际工作流程和内部客户关系，根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效指标找出关键绩效指标KPIKPI。人力资源部人力资源部生管部生管部研发部研发部制造部制造部总经办总经办财务部财务部采购部采购部品管部品管部47 1818、方法五：、方法五：标杆基准法标杆基准法 1 1、国际一流企业成为我们的、国际一流企业成为我们的标杆标杆 2 2、国内一流企业成为我们的、国内一流企业成为我们的标杆标杆 3 3、竞争对手成为我们的、竞争对手成为我们的标杆标杆48 1919、方法六：、方法六：驱动战略

39、的驱动战略的KPIKPI设计法设计法从职能驱动从职能驱动从流程驱动从流程驱动492020、KPIKPI绩效指标的分类绩效指标的分类通常分为四类：通常分为四类：数量指标：数量指标：产量、销售额、利润产量、销售额、利润质量指标：质量指标：破损率、准确性、直通率破损率、准确性、直通率成本指标：成本指标：单位产品的成本、投资回报率单位产品的成本、投资回报率时限指标：时限指标：供货周期、库存周转天数、招聘及时性供货周期、库存周转天数、招聘及时性502121、指标属性的五个方面、指标属性的五个方面指标属性，通常有下列指标属性，通常有下列5种情况：种情况：1、考核指标、考核指标 对考核分数直接产生影响对考核

40、分数直接产生影响 例如：员工流失率例如：员工流失率2、监测指标、监测指标 很重要，但是不好操作很重要，但是不好操作 例如：客户信息沟通及时性例如：客户信息沟通及时性3、扣分指标、扣分指标 该做的没做到，不该发生的发生了该做的没做到，不该发生的发生了 例如：重大安全事故发生次数例如：重大安全事故发生次数4、奖励指标、奖励指标 超出职责范围内的突出业绩或贡献超出职责范围内的突出业绩或贡献，应给予奖励，应给予奖励 例如：消化呆滞库存金额例如：消化呆滞库存金额5、否决指标、否决指标 是指绝对不能产生，一旦产生就考核总分为零是指绝对不能产生，一旦产生就考核总分为零 例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信例如：发

41、生盗窃、欺骗、采购诚信512222、考核项目设定、考核项目设定目标值目标值的的标准标准考评标准水平太高，做不到；太低又容易达成，失去考评的意义，考评标准水平太高，做不到；太低又容易达成，失去考评的意义，因此设定考评标准水平十分重要，企业通常可考虑分为三类：因此设定考评标准水平十分重要，企业通常可考虑分为三类：先进的标准水平：先进的标准水平：本行业先进水平、国内、本行业先进水平、国内、国际同类国际同类 企业先进水平；企业先进水平；平均的标准水平：平均的标准水平：本行业平均水平、国内、本行业平均水平、国内、国际同类国际同类 企业平均水平；企业平均水平；基本基本的标准水平：的标准水平：企业期望被考评

42、者达到的水平企业期望被考评者达到的水平，这种这种 标准的水平是每个被考评者经过一定标准的水平是每个被考评者经过一定 程度的努力都能够达到的水平。程度的努力都能够达到的水平。52分别以下面三个方面说明：分别以下面三个方面说明：考核类别的权重：考核类别的权重：考核项目的权重：考核项目的权重：各部门考核结果的加权：各部门考核结果的加权：方法方法1 1：领导加权：领导加权 方法方法2 2：困难系数、努力系数、强度系数：困难系数、努力系数、强度系数23、关于考核的权重运用行为、态度的权重10%能力、素质的权重20%KPI、结果的权重70%序号考核项目权重1重大员工事故20%2员工工伤发生次数10%532

43、4、主管与员工达成一致的绩效考核表、主管与员工达成一致的绩效考核表1、概述这次讨论的目的和有关信息：、概述这次讨论的目的和有关信息：概述部门和自己的主要任务；概述部门和自己的主要任务；对员工本人的期望。对员工本人的期望。2、鼓励员工参与并提出建议：、鼓励员工参与并提出建议：倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑；倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑；通过提问，摸清问题所在；通过提问，摸清问题所在；对于员工的抱怨进行正面引导；对于员工的抱怨进行正面引导；3、对每项工作目标进行讨论并达成一致：、对每项工作目标进行讨论并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每一项目标设定

44、考核标准和期限。对每一项目标设定考核标准和期限。4、就行动计划和所需的支持和资源达成共识：、就行动计划和所需的支持和资源达成共识：帮助员工克服主观上的障碍；帮助员工克服主观上的障碍；讨论完成任务的计划；讨论完成任务的计划；提供必要的支持和资源。提供必要的支持和资源。5、总结这次讨论的结果和跟进日期：、总结这次讨论的结果和跟进日期：确保员工充分理解要完成的任务；确保员工充分理解要完成的任务；在完成任务中，何时跟进和检查进度。在完成任务中，何时跟进和检查进度。认同的时候双方签字，认同的时候双方签字，并付诸执行！并付诸执行！54第第五五单元单元 绩效绩效面谈面谈与与辅导技巧辅导技巧551、绩效面谈的

45、基本要求有效的信息反馈应达到以下要求有效的信息反馈应达到以下要求1 1、针对性、针对性2 2、真实性、真实性3 3、及时性、及时性4 4、主动性、主动性5 5、能动性、能动性562 2、绩效面谈的准备工作1 1、拟定面谈计划、拟定面谈计划明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。面谈前1-2周，以文字的形式通知。在通知中要给被考评者提供明确的信息。2、收集各种与绩效相关的信息资料收集各种与绩效相关的信息资料 57 3 3、绩效面谈的目标1.指出下属的优缺点指出下属的优缺点2.帮助下属分析绩效优

46、劣的原因帮助下属分析绩效优劣的原因3.对下属的表现达成较为一致的看法对下属的表现达成较为一致的看法4.双方制定绩效改进计划双方制定绩效改进计划5.主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容584 4、述职报告述职报告针对针对KPIKPI，阐述被考评者达成的实际结果，阐述被考评者达成的实际结果针对核心能力，阐述被考评者已经具备的能力事实针对核心能力，阐述被考评者已经具备的能力事实针对未达成的事项，说明理由和下一步行动计划针对未达成的事项，说明理由和下一步行动计划针对未来，展示被考评者的雄心和抱负针对未来，展示被考评者的雄心和抱负595 5、实例：工作总结

47、书的构成、实例：工作总结书的构成对工作目标的复述；对工作目标的复述；对工作推进的描述；对工作推进的描述；对工作状况的评估；对工作状况的评估；对问题与方案的描述；对问题与方案的描述；对下一步工作的描述；对下一步工作的描述；对上级支援需求的评估；对上级支援需求的评估；对相关部门支援的评估；对相关部门支援的评估；对团队成员评估及奖惩建议。对团队成员评估及奖惩建议。606、建立公司员工申诉系统及功能（1 1）允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可）允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可 以就自己关心的事件发表意见和看法；以就自己关心的事件发表意见和看法；（2 2）给考评者一定的压力和约束，使他们慎

48、重从事）给考评者一定的压力和约束，使他们慎重从事 ，在考评中更加重视信息的采集的证据；，在考评中更加重视信息的采集的证据；（3 3）减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响）减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响 压低到最低限度。压低到最低限度。617 7、绩效管理中的矛盾与解决方法、绩效管理中的矛盾与解决方法 3 3个矛盾个矛盾员工自我矛盾员工自我矛盾主管自我矛盾主管自我矛盾组织目标矛盾组织目标矛盾 3 3个解决方法个解决方法以行为、制度、标准为导向以行为、制度、标准为导向实事求是，以理服人实事求是，以理服人区分过去、现在、将来的绩效目区分过去、现在、将来的绩效目标标适当下放权力，鼓励部属

49、参与适当下放权力，鼓励部属参与62第第六六单元单元 1212种绩效考核方法种绩效考核方法的的运用运用631 1、常用考评方法介绍、常用考评方法介绍行为态度行为态度主观考评主观考评方法方法1 1、排列法、排列法2 2、选择排列法、选择排列法3 3、成对比较法、成对比较法行为态度行为态度客观考评客观考评方法方法4 4、事件法关键、事件法关键5 5、行为锚定法、行为锚定法6 6、行为观察法、行为观察法7 7、加权选择量、加权选择量表法表法结果、结果、KPIKPI型评价方型评价方法法8 8、目标管理法、目标管理法9 9、绩效标准法、绩效标准法1010、直接指标、直接指标法法1111、成绩记录、成绩记录

50、法法642、排列法排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的比较简单易行的 一种综合考评方法。一种综合考评方法。通常是由上级主管根据员工整体表现，按照优劣通常是由上级主管根据员工整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。顺序依次进行排列。优点：优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预简单易行，花费时间少，能使考评者在预定范围内组织考评将下属排序，从而减少考评结定范围内组织考评将下属排序，从而减少考评结果过宽和趋中的果过宽和趋中的 误差。误差。缺点：缺点：主观性太大，不同部门的主观性太大，不同部门的 员工无法比较，员工无法比较，也迹象近使也迹象