管理学ppt课件--组织(2、3、4节).ppt

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1、1 1、直线制结构、直线制结构、直线制结构、直线制结构 厂长厂长班组班组车间车间班组班组 班组班组 班组班组车间车间班组班组 班组班组 班组班组车间车间班组班组 班组班组主要特点主要特点：适用范围适用范围：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活，运营成本低，行一元化管理，决策迅速，指挥灵活，运营成本低，责任明确。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。责任明确。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。2 常见的组织结构形式常见的组织结

2、构形式一、几种常见的组织结构形式一、几种常见的组织结构形式一、几种常见的组织结构形式一、几种常见的组织结构形式2 2、职能制结构、职能制结构、职能制结构、职能制结构 主要特点主要特点主要特点主要特点：优点优点优点优点 ：缺陷缺陷：适用范围适用范围：适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。在组织中设置若干职能在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布围内，都有权向下发布命令和指示。命令和指

3、示。能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。多头领导，极大地违背了统一指挥原则。多头领导，极大地违背了统一指挥原则。厂长厂长职能部门职能部门职能部门职能部门车间车间车间车间车间车间CEO财务副总财务副总生产副总生产副总研发副总研发副总营销副总营销副总组装调试部组装调试部加工部加工部模具部模具部3、直线职能型组织、直线职能型组织 直线职能型组织直线职能型组织综合综合综合综合直线制直线制直线制直线制和和和和职能制职能制职能制职能制特点而形成特点而形成特点而形成特点而形成的组织结构

4、形式，在实践中极为常用。的组织结构形式，在实践中极为常用。的组织结构形式，在实践中极为常用。的组织结构形式，在实践中极为常用。优点优点优点优点：局限局限局限局限：保持了直线制集中统一指挥的优点，又具保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。有职能分工专业化的长处。职能部门之间横向联系较差、信息传递路职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长；部门人员缺乏全局意识；不利于员工线较长；部门人员缺乏全局意识；不利于员工多技能的培养；适应环境变化能力差。多技能的培养；适应环境变化能力差。公司公司职能机构职能机构职能机构职能机构事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C职职能能机机构构

5、职职能能机机构构职职能能机机构构职职能能机机构构职职能能机机构构职职能能机机构构工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂4 4、事业部制结构、事业部制结构、事业部制结构、事业部制结构事业部制结构事业部制结构事业部制结构事业部制结构优点：优点：优点：优点：缺陷缺陷缺陷缺陷 ：适用范围适用范围：19201920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于

6、面临市场环境复杂多变或所处地理位织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。置分散的大型企业和巨型企业。各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强；有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有强；有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评；有利于组织的利于公司对各事业部的绩效进行考评；有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划；有利于培养高级经理人员。策和长期规划；有利于培养高级经理人员。资源重复配置，管理费用较高，且事

7、业资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。部之间协作较差。财务预算财务预算创意与谈判创意与谈判制作与发行制作与发行脚本脚本摄制摄制美工美工某食品某食品某汽车某汽车某服装某服装5 5、矩阵型结构、矩阵型结构、矩阵型结构、矩阵型结构矩阵型结构矩阵型结构矩阵型结构矩阵型结构 主要优点主要优点主要优点主要优点：主要缺陷主要缺陷主要缺陷主要缺陷：适用范围适用范围：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。成员的创造性。这是一种把这是

8、一种把按职能按职能划分的部门同划分的部门同按产品、服务或按产品、服务或工程项目工程项目划分的部门结合起来的组织形式。划分的部门结合起来的组织形式。组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。工作或者单位。专业化专业化“筒仓式筒仓式”企业与企业与“无界限无界限”企业企业物料物料管理管理产品产品制造制造产品产品分销分销宣传宣传企划企划售后售后服务服务人力人力资源资

9、源采购采购高度顾高度顾客满意客满意快速反应快速反应摩擦与摩擦与低顾客低顾客满意满意行动迟缓行动迟缓通过构建形成平滑流畅的流程通过构建形成平滑流畅的流程6 6、流程型组织、流程型组织、流程型组织、流程型组织企业中几个重要的跨部门流程企业中几个重要的跨部门流程需求需求动态动态综合计划综合计划生成生成定单定单确认确认货款收回货款收回削除上述流程中的各种界限、缝隙就是无界限削除上述流程中的各种界限、缝隙就是无界限企业构建的基本出发点企业构建的基本出发点重点工重点工作布署作布署全岗位全岗位计划与计划与考核考核n严格的层级关系严格的层级关系n固定的职责固定的职责n高度的正规化高度的正规化n正式的沟通渠道正

10、式的沟通渠道n集权的决策集权的决策n典型结构：典型结构：直线职能制直线职能制 事业部制事业部制n合作（纵向的和横向的）合作（纵向的和横向的）n不断调整的职责不断调整的职责n低度的正规化低度的正规化n非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道n分权的决策分权的决策n典型结构：典型结构：矩阵制矩阵制 网络制网络制有机式组织有机式组织有机式组织有机式组织7 7、机械式结构、机械式结构、机械式结构、机械式结构（mechanistic organizationmechanistic organization）与有机式结构与有机式结构与有机式结构与有机式结构（Organic organizationOrganic

11、organization）有机的附加结构设计有机的附加结构设计任务小组：临时性结构，用于达成某种特定的、任务小组：临时性结构，用于达成某种特定的、任务小组：临时性结构，用于达成某种特定的、任务小组：临时性结构，用于达成某种特定的、明确规定期限和工作绩效标准的复杂任务，或是明确规定期限和工作绩效标准的复杂任务，或是明确规定期限和工作绩效标准的复杂任务，或是明确规定期限和工作绩效标准的复杂任务，或是独特的，无先例可循，需跨职能界限的专门技能独特的，无先例可循，需跨职能界限的专门技能独特的，无先例可循，需跨职能界限的专门技能独特的，无先例可循，需跨职能界限的专门技能的任务。可看成是临时性的矩阵的一种

12、简版。常的任务。可看成是临时性的矩阵的一种简版。常的任务。可看成是临时性的矩阵的一种简版。常的任务。可看成是临时性的矩阵的一种简版。常用于新产品开发等项目。用于新产品开发等项目。用于新产品开发等项目。用于新产品开发等项目。委员会结构：将多个人的经验和背景结合起来，委员会结构：将多个人的经验和背景结合起来，委员会结构：将多个人的经验和背景结合起来，委员会结构：将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限处理一些问题。可以是临时性的，跨越职能界限处理一些问题。可以是临时性的，跨越职能界限处理一些问题。可以是临时性的，跨越职能界限处理一些问题。可以是临时性的，也可是永久性的。也可是永久性的。也可是永久

13、性的。也可是永久性的。二、中间性组织形态二、中间性组织形态 超越企业法律边界范围的中间性组织形态。网络型组织网络型组织 控股型组织控股型组织经理经理小组小组管理咨询公司管理咨询公司独立的研究机构独立的研究机构广告代理商广告代理商独立制造商独立制造商销售代理商销售代理商物流服务公司物流服务公司网络型结构网络型结构网络型结构网络型结构 也被称为也被称为也被称为也被称为“虚拟组织虚拟组织虚拟组织虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟，即组织中的许多部门是虚拟，即组织中的许多部门是虚拟，即组织中的许多部门是虚拟存在的。存在的。存在的。存在的。建立在建立在现代现代信息技术信息技术基础上，以基础上，以契约关

14、系契约关系维持。维持。管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。为了获取持续性的竞争优势，组织往往需要通外部关系。为了获取持续性的竞争优势，组织往往需要通外部关系。为了获取持续性的竞争优势，组织往往需要通外部关系。为了获取持续性的竞争优势，组织往往需要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。可控性差；

15、设计创新易被窃取。可控性差；设计创新易被窃取。组织结构扁平化，效率较高，具有更大的灵活性和柔性，组织结构扁平化，效率较高，具有更大的灵活性和柔性，简单、精练。简单、精练。适用范围适用范围适用范围适用范围：对灵活性需求较高的行业（如玩具和服装制造）对灵活性需求较高的行业（如玩具和服装制造）;制造活动需要低廉劳动力的公司；制造活动需要低廉劳动力的公司；大型企业集团松散层单位。大型企业集团松散层单位。主要优点主要优点主要优点主要优点：主要缺陷主要缺陷主要缺陷主要缺陷：控股型结构控股型结构控股型结构控股型结构 控股型结构建立在控股型结构建立在控股型结构建立在控股型结构建立在企业间资本参与关系企业间资本

16、参与关系企业间资本参与关系企业间资本参与关系的基础上。多为在的基础上。多为在的基础上。多为在的基础上。多为在非非非非相关领域开展多元化相关领域开展多元化相关领域开展多元化相关领域开展多元化经营的企业所采用。经营的企业所采用。经营的企业所采用。经营的企业所采用。母母公司公司子公司子公司关联公司关联公司，绝对控股：持股比例大于绝对控股：持股比例大于50%以上以上相对控股：持股比例不足相对控股：持股比例不足50%，但可对另一企业的经营决策，但可对另一企业的经营决策 发生实质性的影响。发生实质性的影响。一般参股：持股比例很低一般参股：持股比例很低,对另一企业活动没有实质性的影响。对另一企业活动没有实质

17、性的影响。子公司：子公司：被母公司绝对或相对控股的企业。被母公司绝对或相对控股的企业。关联公司：仅被一般参股的企业。关联公司：仅被一般参股的企业。控股类型：控股类型：相关企业：相关企业：母公司与被持股企业间是母公司与被持股企业间是产权管理关系产权管理关系，而非行，而非行政管理关系。政管理关系。协作企业协作企业部门类型部门类型主要优点主要优点适合企业适合企业（直线）职能制直线）职能制专业化及其经济性专业化及其经济性单一产品或服务单一产品或服务的组织的组织事业部制事业部制对结果的高度重视对结果的高度重视大型组织，有多个产大型组织，有多个产品与多个市场品与多个市场矩阵型矩阵型专业化的经济专业化的经济

18、性与对产出结果性与对产出结果的高度责任感的高度责任感多产品或项目，每个多产品或项目，每个 产品或项目都需要多产品或项目都需要多个职能配合才能完成个职能配合才能完成网络型网络型快速，灵活，经济快速，灵活，经济需要快速交货或在需要快速交货或在企业发展初期；有企业发展初期；有多个供应商多个供应商组织结构比较组织结构比较3 组织运作中的主要问题组织运作中的主要问题一、授权与尽责一、授权与尽责 授权是指为了共享内部权力，增进员工的工作努授权是指为了共享内部权力，增进员工的工作努力，上级把手中的权力部分授予下级的过程。力，上级把手中的权力部分授予下级的过程。授权内容包括授权内容包括：授权应遵循：授权应遵循

19、：权责对等原则权责对等原则与与责任绝对性原则责任绝对性原则。上级上级上级上级下级下级上级上级下级下级下级下级(1)分派职责分派职责(2)赋予职权赋予职权(3)确立责任确立责任 1 1、非正式组织的产生、非正式组织的产生、非正式组织的产生、非正式组织的产生 非正式组织是非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成伴随着正式组织的运转而形成伴随着正式组织的运转而形成伴随着正式组织的运转而形成的。的。任何组织任何组织任何组织任何组织都可能有非正式组织存在。都可能有非正式组织存在。二、正式组织与非正式组织二、正式组织与非正式组织二、正式组织与非正式组织二、正式组织与非正式组织 正式组织正式组织正式组织正式组

20、织非正式组织非正式组织非正式组织非正式组织形形形形 成成成成组织设计的结果，通组织设计的结果，通组织设计的结果，通组织设计的结果，通过组织图、职务说明过组织图、职务说明过组织图、职务说明过组织图、职务说明书等予以明确规定。书等予以明确规定。书等予以明确规定。书等予以明确规定。未经正式筹划，由人们未经正式筹划，由人们未经正式筹划，由人们未经正式筹划，由人们在交住中自发形成的自在交住中自发形成的自在交住中自发形成的自在交住中自发形成的自然的人际关系网络。然的人际关系网络。然的人际关系网络。然的人际关系网络。纽纽纽纽 带带带带目标、责任、权力目标、责任、权力目标、责任、权力目标、责任、权力兴趣、爱好

21、、情感兴趣、爱好、情感兴趣、爱好、情感兴趣、爱好、情感特特特特 点点点点目的性目的性目的性目的性正规性正规性正规性正规性稳定性稳定性稳定性稳定性自发性自发性自发性自发性内聚性内聚性内聚性内聚性不稳定性不稳定性不稳定性不稳定性3、非正式组织的影响、非正式组织的影响4、对待非正式组织的策略、对待非正式组织的策略2、正式组织与非正式组织的比较、正式组织与非正式组织的比较一、组织变革的必要性和影响因素一、组织变革的必要性和影响因素一、组织变革的必要性和影响因素一、组织变革的必要性和影响因素 组织变革组织变革就是就是组织根据内外环境的变化，及时组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以

22、适应未来组织对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求发展的要求。4 组织变革组织变革 影响变革的因素影响变革的因素：战略、环境、技术、组织规模和成长阶段。战略、环境、技术、组织规模和成长阶段。（1 1）战略与结构战略与结构战略与结构战略与结构 战略在两个层次上影响组织结构：战略在两个层次上影响组织结构：（1）业务结构业务结构变化变化 企业的总任务变化企业的总任务变化 部门构成变化部门构成变化（2）战略重点战略重点变化变化 关键性活动变化关键性活动变化 核心职能部门变化核心职能部门变化 战略决定组织！战略决定组织！（2 2）环境与结构）环境与结构）环境与结构）环境与结构 一般而言：

23、一般而言：一般而言：一般而言：机械式组织机械式组织机械式组织机械式组织在在在在稳定的环境稳定的环境稳定的环境稳定的环境中运作更为有效；中运作更为有效；中运作更为有效；中运作更为有效；有机式组织有机式组织有机式组织有机式组织则与则与则与则与动态的、不确定环境动态的、不确定环境动态的、不确定环境动态的、不确定环境相匹配。相匹配。相匹配。相匹配。（3 3）技术与结构技术与结构技术与结构技术与结构 研究结论：组织中采用的技术在常规化程度上研究结论：组织中采用的技术在常规化程度上研究结论：组织中采用的技术在常规化程度上研究结论：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的是各不相同的是各不相同的是各不相同

24、的 技术愈是常规技术愈是常规技术愈是常规技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取结构就愈是标准化，应当采取结构就愈是标准化，应当采取结构就愈是标准化，应当采取机械式机械式机械式机械式结构与常规技术相配合。结构与常规技术相配合。结构与常规技术相配合。结构与常规技术相配合。愈是非常规技术愈是非常规技术愈是非常规技术愈是非常规技术，结构就愈应该是结构就愈应该是结构就愈应该是结构就愈应该是有机式有机式有机式有机式的。的。的。的。（4 4）组织规模、成长阶段与结构）组织规模、成长阶段与结构）组织规模、成长阶段与结构）组织规模、成长阶段与结构 一一一一般般般般而而而而言言言言，大大大大型型型型组组组组织织

25、织织比比比比小小小小型型型型组组组组织织织织具具具具有有有有更更更更高高高高程程程程度度度度的的的的专专专专业业业业化化化化和和和和横横横横向向向向及及及及纵纵纵纵向向向向的的的的分分分分化化化化,规规规规则则则则条条条条例例例例也也也也更更更更多多多多，更更更更倾倾倾倾向向向向于于于于采采采采用用用用机械式组织形式机械式组织形式机械式组织形式机械式组织形式。组织的发展是组织的发展是跳跃式变革与渐进式演进相互交替跳跃式变革与渐进式演进相互交替，发发展的不同阶段需要不同的组织结构形式。展的不同阶段需要不同的组织结构形式。二、组织变革的目标二、组织变革的目标二、组织变革的目标二、组织变革的目标 使

26、组织、管理者和员工更具环境适应性使组织、管理者和员工更具环境适应性。三、组织变革的动力与阻力三、组织变革的动力与阻力三、组织变革的动力与阻力三、组织变革的动力与阻力 动力动力：主要来源于人们对变革的必要性及变革所能带：主要来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。来好处的认识。阻力阻力：(1)个体方面：个体方面：利益上的影响、心理上的影响利益上的影响、心理上的影响（2 2）群体方面：组织结构变动、人际关系调整）群体方面：组织结构变动、人际关系调整）群体方面：组织结构变动、人际关系调整）群体方面：组织结构变动、人际关系调整（3 3）组织方面：）组织方面：）组织方面：）组织方面：组织结构的

27、束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化（4 4）外部环境方面：）外部环境方面：）外部环境方面：）外部环境方面：缺乏竞争性的市场、对经理人员业绩的考评重视不缺乏竞争性的市场、对经理人员业绩的考评重视不足或者考评方式不正确、社会舆论、民族文化等。足或者考评方式不正确、社会舆论、民族文化等。组织变革阻力的管理对策组织变革阻力的管理对策组织变革阻力的管理对策组织变革阻力的管理对策 一是增强或增加驱动力；一是增强或增加驱动力；一是增强或增加驱动力；一是增强或增加驱动力；二是减少或减弱阻力；二是减少或减弱阻力；三是同时增强动力与减少阻力。三是同时增强动力与减少阻力。四、组织变革的过程四、组织变革的过程四、组织变革的过程四、组织变革的过程 解冻解冻 改革改革 冻结冻结