群体与团队 《组织.ppt

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1、第六讲 群体与团队热身运动热身运动n n你能解释下面的事实吗？你能解释下面的事实吗？你能解释下面的事实吗？你能解释下面的事实吗？-在完成作业时，需要你独立完成的作业你很认真地做，在完成作业时，需要你独立完成的作业你很认真地做，需要小组合作的作业你却不那么认真。需要小组合作的作业你却不那么认真。-你依稀看到天上飞过一只鸟，象是鸽子，于是对同学说：你依稀看到天上飞过一只鸟，象是鸽子，于是对同学说：“看，一只鸽子看，一只鸽子”，但周围的同学都说那是喜鹊，于是，但周围的同学都说那是喜鹊，于是你也改口说：你也改口说：“哦，对，是喜鹊。哦，对，是喜鹊。”-尼采说：疯狂对个体是例外，但对群体来说是规律。尼采

2、说：疯狂对个体是例外，但对群体来说是规律。个体处于群体中时，其行为与独处时不同。个体处于群体中时，其行为与独处时不同。个体处于群体中时，其行为与独处时不同。个体处于群体中时，其行为与独处时不同。Learning Objectives学习目标学习目标 了解什么是群体了解什么是群体了解什么是群体了解什么是群体 能够对群体行为进行解释（影响群体行为的因素）能够对群体行为进行解释（影响群体行为的因素）能够对群体行为进行解释（影响群体行为的因素）能够对群体行为进行解释（影响群体行为的因素）了解群体决策的方式了解群体决策的方式了解群体决策的方式了解群体决策的方式 了解群体与团队的区别了解群体与团队的区别了

3、解群体与团队的区别了解群体与团队的区别 掌握建设有效团队的方法掌握建设有效团队的方法掌握建设有效团队的方法掌握建设有效团队的方法 了解领导理论了解领导理论了解领导理论了解领导理论什么是群什么是群什么是群什么是群 体体体体n n群体的定义群体的定义n n群体的分类群体的分类n n个体加入群体的理由个体加入群体的理由n n群体的形成和发展群体的形成和发展群群群群 体的定义与分类体的定义与分类体的定义与分类体的定义与分类群体（群体（群体（群体（groupgroup）：为实现某个特定目标而形成的由两：为实现某个特定目标而形成的由两：为实现某个特定目标而形成的由两：为实现某个特定目标而形成的由两个或两个

4、以上相互作用、相互依赖个或两个以上相互作用、相互依赖个或两个以上相互作用、相互依赖个或两个以上相互作用、相互依赖 的的的的个体的组合。个体的组合。个体的组合。个体的组合。P219P219 群体和组织的区别在哪里群体和组织的区别在哪里群体和组织的区别在哪里群体和组织的区别在哪里?规模规模规模规模 群体成员之间直接的接触和交流方式限制了其群体成员之间直接的接触和交流方式限制了其群体成员之间直接的接触和交流方式限制了其群体成员之间直接的接触和交流方式限制了其规模规模规模规模,而组织的规模随着层次的增加不而组织的规模随着层次的增加不而组织的规模随着层次的增加不而组织的规模随着层次的增加不断扩大。组织的

5、规模可以很大，也可断扩大。组织的规模可以很大，也可断扩大。组织的规模可以很大，也可断扩大。组织的规模可以很大，也可以很小，但群体的规模始终是有限的。以很小，但群体的规模始终是有限的。以很小，但群体的规模始终是有限的。以很小，但群体的规模始终是有限的。群群群群 体的定义与分类体的定义与分类体的定义与分类体的定义与分类群体的类型：正式群体与非正式群体群体的类型：正式群体与非正式群体群体的类型：正式群体与非正式群体群体的类型：正式群体与非正式群体正式群体正式群体正式群体正式群体：指组织结构确定的、职务分配明确的群体。：指组织结构确定的、职务分配明确的群体。：指组织结构确定的、职务分配明确的群体。：指

6、组织结构确定的、职务分配明确的群体。如：公司里的各个部门如：公司里的各个部门如：公司里的各个部门如：公司里的各个部门非正式群体非正式群体非正式群体非正式群体：没有正式结构、也不是由组织确定的联盟：没有正式结构、也不是由组织确定的联盟：没有正式结构、也不是由组织确定的联盟：没有正式结构、也不是由组织确定的联盟 。/成员为了满足自己的社会交往需要而在成员为了满足自己的社会交往需要而在成员为了满足自己的社会交往需要而在成员为了满足自己的社会交往需要而在工作环境中自然形成的群体。工作环境中自然形成的群体。工作环境中自然形成的群体。工作环境中自然形成的群体。如：三个经常一同吃饭、打球的同事如：三个经常一

7、同吃饭、打球的同事如：三个经常一同吃饭、打球的同事如：三个经常一同吃饭、打球的同事 正式群正式群正式群正式群 体与非正式群体体与非正式群体体与非正式群体体与非正式群体以下哪些是正式群体，哪些是非正式群体？以下哪些是正式群体，哪些是非正式群体？-由由6名成员组成的某航班乘务组名成员组成的某航班乘务组 -跨部门的项目组跨部门的项目组 -同乡会同乡会 -兴趣小组兴趣小组群群群群 体的定义与分类体的定义与分类体的定义与分类体的定义与分类群体的类型：群体的类型：命令群体与任务群体命令群体与任务群体 P220 （例：一个片区销售经理和十个片（例：一个片区销售经理和十个片区销售员；一个为解决航天技术区销售员

8、；一个为解决航天技术难题而成立的专家小组）难题而成立的专家小组）群群群群 体的定义与分类体的定义与分类体的定义与分类体的定义与分类群体的类型：群体的类型：利益群体、友谊群体利益群体、友谊群体 （几个同事为了团购形成的群体；（几个同事为了团购形成的群体；几个经常在一起打球的同事形成几个经常在一起打球的同事形成的群体）的群体）群体的形成和发展群体的形成和发展群体的形成和发展群体的形成和发展Pre-stage I准备阶段准备阶段Stage IForming形成期形成期Stage IIStorming震荡期震荡期Stage IIIForming规范期规范期Stage IVPerforming执行期执行

9、期Stage VAdjourning终止期终止期图：群体发展五阶段模型图：群体发展五阶段模型（Bruce&Tuchman，1965）P221群体的形成和发展群体的形成和发展群体的形成和发展群体的形成和发展发发展展阶阶段段特点特点阶阶段段结结束的束的标标志志I 形成形成阶阶段段群体的目的、群体的目的、结结构、构、领导领导都都不确定不确定个体个体认认可了自己的群体成可了自己的群体成员员身身份份II 震震荡阶荡阶段段群体内部就群体群体内部就群体规规范、范、领导领导还还存在冲突和争存在冲突和争执执群体形成明确的群体形成明确的领导层领导层次次III 规规范化范化阶阶段段群体成群体成员员之之间间形成形成亲

10、亲密的关密的关系，有一定的凝聚力，开始系，有一定的凝聚力，开始合作合作有了有了稳稳定的群体定的群体结结构，构，对对行行为为规规范达成共范达成共识识IV 执执行行阶阶段段群体群体结结构完全被接受，群体构完全被接受，群体成成员员的注意力的注意力转转移到完成任移到完成任务务上上V 终终止止阶阶段段群体准群体准备备解散，开始收尾工解散，开始收尾工作作所有的群体都有终止阶段吗？所有的群体都有终止阶段吗？所有的群体都有终止阶段吗？所有的群体都有终止阶段吗？群体与团队的差异群体与团队的差异团队定义与特征团队定义与特征n n在在工作群体工作群体(Work group)(Work group)中，成员通过相互作

11、用中，成员通过相互作用来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担自己的责任。担自己的责任。n n 工作团队工作团队(Work team)(Work team)则是一种为了实行某一目则是一种为了实行某一目标而由相互协作的个体组成的标而由相互协作的个体组成的正式群体正式群体正式群体正式群体。它通过。它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使队成员努力的结果使团队的绩效水平大于个体成团队的绩效水平大于个体成团队的绩效水平大于个体成团队的绩效水平大于个体成员绩效的总和员绩效的总和员绩效的总和员

12、绩效的总和。n n团队是一种组织结构方式，用于完成需要多种技团队是一种组织结构方式，用于完成需要多种技团队是一种组织结构方式，用于完成需要多种技团队是一种组织结构方式，用于完成需要多种技能和经验的任务。能和经验的任务。能和经验的任务。能和经验的任务。信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的和共同的相互补充的目标目标协同配合协同配合责任责任技能技能工作群体工作群体工作团队工作团队群体互动群体互动 从众行为从众行为 社会惰化社会惰化 凝聚力凝聚力从众（Conformity)从众（从众（P236）：）：个人的观念和个人的观念和个人的观念和个人的观念和行为由于真实的或行为由于真实

13、的或行为由于真实的或行为由于真实的或想象的群体压力，想象的群体压力，想象的群体压力，想象的群体压力，而趋于与多数人保而趋于与多数人保而趋于与多数人保而趋于与多数人保持一致，以符合群持一致，以符合群持一致，以符合群持一致，以符合群体规范的现象。体规范的现象。体规范的现象。体规范的现象。n n阿希实验阿希实验阿希实验阿希实验n n从众现象对管理者的从众现象对管理者的从众现象对管理者的从众现象对管理者的启示启示启示启示 -鼓励和尊重不同的鼓励和尊重不同的鼓励和尊重不同的鼓励和尊重不同的意见意见意见意见 -避免过早表明自己避免过早表明自己避免过早表明自己避免过早表明自己的立场的立场的立场的立场 -避免

14、群体规模过大避免群体规模过大避免群体规模过大避免群体规模过大 -采取同时发表意见采取同时发表意见采取同时发表意见采取同时发表意见的方式的方式的方式的方式社会惰化社会惰化社会惰化社会惰化n n社会惰化现象：指个体在群体中工作时社会惰化现象：指个体在群体中工作时不如单独一个人工作时更努力。不如单独一个人工作时更努力。P235 来源：来源：来源：来源：瑞格尔曼的拉绳实验瑞格尔曼的拉绳实验瑞格尔曼的拉绳实验瑞格尔曼的拉绳实验 结论：群体规模的增大与群体绩效负相关结论：群体规模的增大与群体绩效负相关结论：群体规模的增大与群体绩效负相关结论：群体规模的增大与群体绩效负相关 原因：社会评价原因：社会评价原因

15、：社会评价原因：社会评价 /社会认知社会认知社会认知社会认知 /责任扩散责任扩散责任扩散责任扩散 了解这种现象的意义了解这种现象的意义了解这种现象的意义了解这种现象的意义需要明确个体努力程度需要明确个体努力程度需要明确个体努力程度需要明确个体努力程度 分工协作分工协作分工协作分工协作 /评估个体绩效评估个体绩效评估个体绩效评估个体绩效 /群体规模不能太大群体规模不能太大群体规模不能太大群体规模不能太大群体凝聚力群体凝聚力n 群体凝聚力：指群体成员之间的相互吸引力及他们愿意群体凝聚力：指群体成员之间的相互吸引力及他们愿意留在群体中的程度。留在群体中的程度。P232n 影响群体凝聚力的因素影响群体

16、凝聚力的因素-群体成员在一起的时间：时间长，凝聚力强群体成员在一起的时间：时间长，凝聚力强-加入群体的难度：加入难，凝聚力强加入群体的难度：加入难，凝聚力强-群体规模：规模小，凝聚力强群体规模：规模小，凝聚力强-群体成员的性别构成：女性凝聚力高于男性群体成员的性别构成：女性凝聚力高于男性-外部威胁：受到外部威胁，凝聚力强外部威胁：受到外部威胁，凝聚力强-以前的成功经验：有成功经验，凝聚力强以前的成功经验：有成功经验，凝聚力强n凝聚力对群体生产率的影响：凝聚力对群体生产率的影响：见见 P234图图9-4如何提高如何提高群体凝聚群体凝聚力？力？群体凝聚群体凝聚力与生产力与生产率是线性率是线性关系吗

17、？关系吗？群体决策群体决策群体决策的风险群体决策的风险群体决策技术群体决策技术群体思维（群体思维（GroupthinkGroupthink）定义定义定义定义：指群体由于从众压力指群体由于从众压力指群体由于从众压力指群体由于从众压力使那些不同寻常的、使那些不同寻常的、使那些不同寻常的、使那些不同寻常的、由少数派提出的、或由少数派提出的、或由少数派提出的、或由少数派提出的、或不受欢迎的观点受到不受欢迎的观点受到不受欢迎的观点受到不受欢迎的观点受到严重抑制或得不到客严重抑制或得不到客严重抑制或得不到客严重抑制或得不到客观评价的现象。观评价的现象。观评价的现象。观评价的现象。避免和减少群体思维影响的措

18、施避免和减少群体思维影响的措施n n建立宽松、和谐、民主的组织氛围，增加群体建立宽松、和谐、民主的组织氛围，增加群体的凝聚力；的凝聚力；n n改进群体领导者的行为。鼓励下属发表自己的改进群体领导者的行为。鼓励下属发表自己的意见和说出真实想法，能否做到意见和说出真实想法，能否做到“言者无罪、言者无罪、闻者足戒闻者足戒”，关键在领导；，关键在领导；n n在充分讨论以前，尽量避免事先提出偏向性意在充分讨论以前，尽量避免事先提出偏向性意见或过早做出结论；见或过早做出结论；n n建立科学的讨论规范和议事规则。建立科学的讨论规范和议事规则。极化现象极化现象定义定义:在群体讨论中，群体成员的观点会朝着更极在

19、群体讨论中，群体成员的观点会朝着更极端的方向偏移的现象，这个方向是他们在讨端的方向偏移的现象，这个方向是他们在讨论之前就倾向的方向。又叫群体偏移。论之前就倾向的方向。又叫群体偏移。极化现象的原因极化现象的原因：n责任分散：群体决策分散了责任，任何人都不必责任分散：群体决策分散了责任，任何人都不必最终独自承担后果。最终独自承担后果。群体决策技术群体决策技术n n头脑风暴头脑风暴头脑风暴头脑风暴n n名义群体名义群体名义群体名义群体n n德尔非法德尔非法德尔非法德尔非法n n电子会议技术电子会议技术电子会议技术电子会议技术 P242P242领领 导导 Leadership引子引子领导者的作用领导者

20、的作用n n案例：三班和四班同样的生源、同样的环境、同样的机制，不同同样的生源、同样的环境、同样的机制，不同的是的是是什么影响了两个班级的绩效？是什么影响了两个班级的绩效？领导者领导者n n领导是通过人际交互作用，对人们施加影响的艺术和过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。n n领导者影响力的来源 -领导的沟通力 -领导的激励力 -领导的权力（底线）1 领导的本质领导的本质领导与管理的主要区别领导与管理的主要区别项目项目管理管理领导领导工作准则工作准则把把事情做对事情做对做对的事做对的事决策类型决策类型常规决策常规决策非常规决策非常规决策工作的重点工作的重点系统、流程、规

21、范、系统、流程、规范、标准的建立标准的建立远景、战略、远景、战略、价值观、企业价值观、企业文化的确立文化的确立工作方式工作方式命令、督促、控制命令、督促、控制鼓动、激励、鼓动、激励、权利的基础权利的基础职位职位个人魅力个人魅力部属动力来部属动力来源源福利待遇福利待遇目标共享、追目标共享、追随的动力随的动力1 领导的本质领导的本质2 领导理论领导理论方法论方法论偶然性偶然性广泛性广泛性特质论特质论行为论行为论领导行为领导行为领导者的特点领导者的特点焦点焦点 权变论权变论1 费德勒权变模型费德勒权变模型权变论权变论29.9方格图方格图类型类型1情景理论情景理论类型类型2类型类型3类型类型3特质论特

22、质论通过人格、社会、体质、智力特征来把领导者非领导者通过人格、社会、体质、智力特征来把领导者非领导者区别开来的理论。区别开来的理论。特质论特质论外倾外倾可靠可靠正直正直能忍受挫折能忍受挫折主动主动幽默幽默智力过人智力过人自信自信有胆略有胆略勇于冒险勇于冒险局限性局限性v旨在找出一组独特的成功领导者的特质旨在找出一组独特的成功领导者的特质作为鉴定的标准，但没有形成一致性结作为鉴定的标准，但没有形成一致性结论论v特质理论只能在弱的情境中更好的预测特质理论只能在弱的情境中更好的预测领导行为领导行为v不对特质和领导力之间的因果关系进行不对特质和领导力之间的因果关系进行区分区分v 仅能预测表象而不能对有

23、效的和无效仅能预测表象而不能对有效的和无效的领导者做出区分的领导者做出区分特质论特质论 Discussion领导特质论所引发的思考：领导特质论所引发的思考：领导是天生的，还是培养出来的？领导是天生的，还是培养出来的？行为理论行为理论 特质理论：特质理论：领导是先天的，重要在于是甄选 行为理论行为理论：领导特质是可以被训练出来的，重要在于培训领导的行为理论领导的行为理论主张具体的行为能够区分领导者和非领导者的理论。领导行为理论领导行为理论领导行为理论领导行为理论 领导行为理论领导行为理论领导行为理论领导行为理论 管理方格理论管理方格理论管理方格理论管理方格理论行为理论行为理论2.领导行为理论领导

24、行为理论行为理论行为理论俄亥俄模式俄亥俄模式结构维度：结构维度：结构指工作的组织和计划，以及工作程序；结构维度反映了领导对工作本身的关心程度。关怀维度关怀维度 领导者注重人际关系，乐于同下属建立相互信任、互相尊重的关系。低低 结构维度 高高高高关怀维度低低低结构低结构高关怀高关怀低结构低结构低关怀低关怀高结构高结构高关怀高关怀高结构高结构低关怀低关怀密歇根模式密歇根模式员工取向员工取向领导者重视人际关系，主动了解员工需要，积极满足他们的需要。生产取向生产取向 领导者强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成，不重视人的因素，把员工视为达成目标的工具。行为理论行为理论1.91.15.59.19.

25、9对生产的关心对生产的关心对对人人的的关关心心1.1 1.1 贫乏型管理贫乏型管理 (虚弱型虚弱型)9.1 9.1 权威和服从管理权威和服从管理 (任务型任务型)1.9 1.9 乡村俱乐部管理乡村俱乐部管理 (关系型关系型)5.5 5.5 组织人管理组织人管理 (中庸型中庸型)9.9 9.9 合作管理合作管理 (团队型团队型)3.管理方格理论管理方格理论行为理论行为理论管理方格理论管理方格理论 主张应随具体情况而改变领导方式的主张应随具体情况而改变领导方式的理论。理论。过马路时应当快速通过还是谨慎慢行？权变理论权变理论权变理论权变理论赫塞赫塞布兰查德的情境理论布兰查德的情境理论费德勒的权变模型

26、费德勒的权变模型该理论认为领导风格的选择应视被领导者的该理论认为领导风格的选择应视被领导者的成熟度而定。一种重视下属的权变理论。成熟度而定。一种重视下属的权变理论。工作成熟度工作成熟度一个人的知识和技术水平。心理成熟度心理成熟度从事工作的意愿或动机。赫塞和布兰查德赫塞和布兰查德情境领导理论情境领导理论理论要点：理论要点：下属成熟度类型下属成熟度类型工作成熟度高工作成熟度低心理成熟度高心理成熟度高M3M4M2M1赫尔塞和布兰查德赫尔塞和布兰查德情境领导理论情境领导理论领导方式领导方式情境领导理论情境领导理论 指令式：提供明确的指示并且密切监督，直到部指令式：提供明确的指示并且密切监督，直到部属完

27、成工作。属完成工作。教练式：不断的指导并密切监督部属完成工作，教练式：不断的指导并密切监督部属完成工作，但同时也向他们说明决策的内容，要求他们提供但同时也向他们说明决策的内容，要求他们提供 建议，帮助他们不断进步。建议，帮助他们不断进步。参与式：协助并支持部属完成工作任务，并在制参与式：协助并支持部属完成工作任务，并在制定决策过程中与他们共同分担责任。定决策过程中与他们共同分担责任。授权式：将决策制定和解决问题的责任交由部属授权式：将决策制定和解决问题的责任交由部属负责负责M1低能力低能力低动机低动机S1指令式指令式高任务高任务低关系低关系M2低能力低能力高动机高动机S2教练式教练式高任务高任

28、务高关系高关系M3高能力高能力低动机低动机S3参与式参与式低任务低任务高关系高关系M4高能力高能力高动机高动机S4授权式授权式低任务低任务低关系低关系成熟度成熟度领导方式领导方式被领导者成熟度与领导行为方式的关系被领导者成熟度与领导行为方式的关系情境领导理论情境领导理论 下属的成熟度下属的成熟度（低）（低）（高）（高）（高）（高）领导者行为领导者行为 任务行为（指令式行为）任务行为（指令式行为）M4M4高能力高能力高能力高能力高动机高动机高动机高动机M3M3足够能力足够能力足够能力足够能力低动机低动机低动机低动机M2M2不足能力不足能力不足能力不足能力高动机高动机高动机高动机M1M1低能力低能

29、力低能力低能力低动机低动机低动机低动机成熟成熟不成熟不成熟S1S4S3S2高关系高关系高任务高任务低任务低任务高关系高关系低任务低任务低关系低关系高任务高任务低关系低关系关关系系行行为为（支支持持行行为为）指令式指令式教练式教练式参与式参与式授权式授权式被领导者成熟度与领导行为方式的关系被领导者成熟度与领导行为方式的关系情境领导理论情境领导理论支持式行为n n倾听下属遇到的困难；倾听下属遇到的困难；n n表扬下属工作取得的成绩；表扬下属工作取得的成绩；n n征求建议或想法；征求建议或想法；n n鼓励或向下属保证对他的工作能力的欣鼓励或向下属保证对他的工作能力的欣赏；赏；n n互相交流有关组织的

30、资料；互相交流有关组织的资料；n n透露领导者个人的资料；透露领导者个人的资料；vv支持式领导有助于激发下属对工作的投入热情。指令式行为指令式行为n n设立目标或工作目的；n n预先作出如何分配下属工作的计划；n n与下级交流工作的轻重缓急关系；n n明确个人在任务完成中的责任；n n确定以后工作期限；n n决定工作评估方法；n n示范和讲解如何完成具体任务；n n检查下级是否及时、适当地完成工作；vv指令式领导行为建造起控制机制和监督机制，对于发展下属的工作能力很重要。弗雷德弗雷德菲德勒菲德勒(Fred E.Fiedler,1922)权变管理创始人权变管理创始人,美国当代著名心理学和管理专家

31、美国当代著名心理学和管理专家 菲德勒的权变领导模型菲德勒的权变领导模型 菲德勒的权变领导模型菲德勒的权变领导模型理论要点：n n不存在适用一切情境的唯一最佳领导风格，群体绩效的好坏在于领导风格和情境的匹配n n诊断领导风格的独特指标-LPC(最不愿与之共事的同事)-测测你的LPC分数 -结果分析：高LPC者的领导风格：关系导向 低LPC者的领导风格：任务导向 菲德勒的权变领导模型菲德勒的权变领导模型理论要点n n三个情境因素对领导效果很重要：三个情境因素对领导效果很重要：-领导者一成员关系：领导者对下属信任、领导者一成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度信赖和尊重的程度-任务结构：工作任

32、务的程序化程度任务结构：工作任务的程序化程度(即结构即结构化或非结构化化或非结构化)-职位权力：领导者拥有的权力变量职位权力：领导者拥有的权力变量(如聘用、如聘用、解雇、训导、晋升、加薪解雇、训导、晋升、加薪)的影响程度的影响程度n n领导风格一旦形成很难改变，要么改变环境，领导风格一旦形成很难改变，要么改变环境，要么改变领导要么改变领导工作绩效工作绩效好好任务取向任务取向关系取向关系取向 IIIIIIIVVVIVIIVIII 好好 好好 好好 好好 差差 差差 差差 差差 高高 高高 低低 低低 高高 高高 低低 低低 强强 弱弱 强强 弱弱 强强 弱弱强强弱弱差差有利有利中等中等不利不利情境类型情境类型领导领导-成员关系成员关系任务结构任务结构职位权力职位权力 菲德勒的权变领导模型菲德勒的权变领导模型理论概括n n领导行为：工作与人领导行为：工作与人n n匹配问题：工作、人及情境匹配问题：工作、人及情境n n领导行为与工作绩效的关系领导行为与工作绩效的关系THE END