营销角度的人力资源管理方法论-张明辉080217.ppt
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1、运用项目管理,实施内部营销营销角度的人力资源管理方法论主讲:张明辉(灰灰原创)2008年2月 杭州目录今天我们如何理解企业?今天我们如何理解HRM?人力资源管理怎么做种玉米理论引子讨论题:H、R、M分别代表三个因素(人、资源、管理),三择一,你认为哪个词最能代表你理解的人力资源管理?为什么?不同思路与主题词人员的角度?(关系处理、过程、心理)资源的角度?(运营、投资)管理的角度?(手段、激励)一、今天我们如何理解企业?组织结构图已经过时筒仓结构效率在等待中消失关系图提供新的视野和发现做企业就象赌博自由现金流(EBTDA)画气球揭示因果关系九宫图解释变革为什么需要时间一个咨询项目的真正成熟需要3
2、-5年时间讨论:我们需要官僚还是客户?流程、信息化、绩效为什么是三驾马车?二、今天我们如何理解HRM?源头在哪里?唐僧取经(差异观)双关图作用在何处?猎狗的故事(手段观)唐僧取经2(因果关系)4个因变量(效率、公平、缺勤率和流失率)谁来做?HR:直销直线经理:代理商员工:自助、终端促销CEO:布道、政策支持三个基于理解HR三个基于的HR理解基于运营(Operation)基于工作(Job)基于人员(People)基于运营内容:公司战略、年度经营计划与预算、目标管理、绩效考核(基于BSC和KPI的公司绩效、系统绩效)方法论:HR能起到的作用一般是:通过头脑风暴法的研讨和鱼刺图、平衡记分卡方法的运用
3、,使管理团队集体探讨KPI。分解也很重要。基于工作内容:HR的有些工作是有技术含量的。从组织结构、流程分析、职位体系、职位分析、职位评估、绩效考核、薪资体系。跟人员没太多关系,更多基于JOB。方法论:这些部分更多通过做项目来实现。有些自己做,有些借助咨询公司。3P项目:职位、薪资、绩效是核心。基于人员内容:HR有些工作始终与人打交道,无法回避。从一个人加入公司到离职,会经历招聘、录用、入职、试用期、转正、劳动合同签定、新员工培训、在职培训、职位变动(晋升、降级或轮换)、离职等众多环节。方法论:这些工作基本属于维护,体现人事服务,要注重提高时限、工作标准、服务态度等节点。三、人力资源管理怎么做?
4、HR如何做策略?HR如何去发现内部客户的需求?HR如何为内部客户提供产品和服务?方法论举例HR部门如何定位?HR如何一体化HR如何从营销角度去推动项目?1、HR策略策略比喻:做企业好比过河:河这边是现状,河对面是目标,怎么过河是手段。HR营销:CEO提出需求,HR设计产品,直线经理为代理商,一线员工为最终用户的内部营销过程。左手和右手的概念:左手是市场和客户(内部),右手是产品和服务。进行市场细分,识别所有的内部客户并进行分类区分进行产品分类,识别我们能提供的老产品,开发新产品(含服务)对左手和右手进行对应,在不同阶段根据客户需要,为客户提供单一或打包服务(多种组合,特别是做项目)2、如何发现
5、内部客户需求?始终要有一个图用于分析重点区域和重点客户:横向:市场、研发、生产、HR、财务、行政纵向:高层、中层、基层得到6*3=18个区域。在不同的年份和季度,根据轻重缓急,用颜色标记,区分重点区域。重点客户识别:根据铁三角的描述,市场、研发和生产是重点客户。管理团队也是重点客户。现状诊断我们以“一亩三分地”来形容我们的市场。从母子公司的关系来看,我们的人事产品和服务仅局限于总部,还没有能力向其他子公司输送成熟的制度和项目实施经验。从人员层次的关系来看,我们对内部客户的服务还处于模糊的状态,没有针对高层、中层、基层、一线员工进行有针对性的需求分析和产品设计,并进行深入的实施。从人群分类的关系
6、来看,我们也没有很好的研究销售、研发、采购、生产、质量、财务、行政等各业务和职能系统的需求特点,设计有针对性的一揽子方案。空白的市场就是潜在的市场;薄弱的市场也是潜在的市场。3、如何为内部客户设计产品和服务?始终要有个表用来归类产品系列:6个基本模块:招聘、培训、人事、绩效、薪酬。三个动作:增、减、改。组合。项目。A、方法论举例(招聘)招聘应从业务发展对职位需求的角度,识别增、减、改的职位。通过职位族,分部门进行定岗定编,开展人头预算编制,拟定空缺职位(区分短期和长期),界定职位的任职资格,选择不同的招聘渠道(有效性),加强选拔手段(从履历分析、笔试、结构化面试到评价中心、无领导小组、心理测试
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