第09九章绩效沟通精选文档.ppt

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1、第09九章绩效沟通本讲稿第一页，共七十六页第一节第一节 绩效沟通概述绩效沟通概述本节的主要内容包括：本节的主要内容包括：绩效沟通的概念绩效沟通的概念 绩效沟通的目的绩效沟通的目的 绩效沟通的内容绩效沟通的内容 绩效沟通的形式绩效沟通的形式 影响绩效沟通的因素影响绩效沟通的因素 越过绩效沟通的障碍越过绩效沟通的障碍 本讲稿第二页，共七十六页 绩效沟通就是经理和员工共同讨论员工工作绩效，以分享有关信绩效沟通就是经理和员工共同讨论员工工作绩效，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的措施以及经理如何才能帮

2、助员工等。它贯穿于绩效管理循环的整题的措施以及经理如何才能帮助员工等。它贯穿于绩效管理循环的整个过程。个过程。一、绩效沟通的概念一、绩效沟通的概念 本讲稿第三页，共七十六页 应对变化，保持工作过程的适应性应对变化，保持工作过程的适应性 实施管理，保持绩效管理系统的稳定性实施管理，保持绩效管理系统的稳定性 获取信息，保持员工和经理工作行为的方向性获取信息，保持员工和经理工作行为的方向性员工在沟通中主要获取的信息员工在沟通中主要获取的信息 经常的、具体的有关他们工作现状和绩效的反馈信息经常的、具体的有关他们工作现状和绩效的反馈信息 识别与排除绩效障碍的指导与帮助识别与排除绩效障碍的指导与帮助 了解

3、自己的工作与其他人的工作、本单位的任务、组了解自己的工作与其他人的工作、本单位的任务、组 织使命及目标之间的关系，以便产生自豪感和激励织使命及目标之间的关系，以便产生自豪感和激励 获得提高和成长的机会获得提高和成长的机会 二、绩效沟通的目的二、绩效沟通的目的 本讲稿第四页，共七十六页经理在沟通中主要获取的信息经理在沟通中主要获取的信息 掌握下属员工的工作状况掌握下属员工的工作状况 诊断员工的绩效问题诊断员工的绩效问题 获得广泛的信息以协调团队工作，力争团队行为与组织目获得广泛的信息以协调团队工作，力争团队行为与组织目 标相一致标相一致本讲稿第五页，共七十六页 工作的进展情况工作的进展情况 员工

4、和团队是否朝着正确的实现目标和绩效标准的方员工和团队是否朝着正确的实现目标和绩效标准的方 向努力向努力 如果有偏离的趋势，应采取什么行动如果有偏离的趋势，应采取什么行动 哪些工作进行得很好哪些工作进行得很好 哪些工作遇到了困难或障碍，遇到了什么样的困难或哪些工作遇到了困难或障碍，遇到了什么样的困难或 障碍，是否可以解决障碍，是否可以解决 员工和团队是在努力实现工作目标吗员工和团队是在努力实现工作目标吗 是否有外界发生的变化影响着工作目标？是否有外界发生的变化影响着工作目标？面对目前的情况，要对工作目标和实现目标的行动做面对目前的情况，要对工作目标和实现目标的行动做 出哪些调整出哪些调整 可以采

5、取哪些行动来支持员工可以采取哪些行动来支持员工三、绩效沟通的内容三、绩效沟通的内容 本讲稿第六页，共七十六页 正式沟通形式正式沟通形式 书面报告书面报告 会议沟通会议沟通 正式会正式会(面面)谈谈 咨询咨询 进展回顾进展回顾 非正式沟通形式非正式沟通形式 非正式会议非正式会议 开放式办公开放式办公 走动式管理走动式管理 工作闲暇时的沟通工作闲暇时的沟通 四、绩效沟通的形式四、绩效沟通的形式P62-64P62-64 本讲稿第七页，共七十六页正式沟通形式正式沟通形式1 1：书面报告：书面报告 一种简单的结构化的书面报告一种简单的结构化的书面报告目标目标/工作任务工作任务现状现状困难和问题困难和问题

6、解决建议解决建议需要的支持需要的支持本讲稿第八页，共七十六页书面报告的优点书面报告的优点 节约了管理者的时间节约了管理者的时间 书面报告的方式比较严谨，反映的信息真实度高，便书面报告的方式比较严谨，反映的信息真实度高，便 于保存与核查于保存与核查 书面报告的方式可以培养员工理性、系统思考问题的书面报告的方式可以培养员工理性、系统思考问题的 能力，增强思想方法中的逻辑性能力，增强思想方法中的逻辑性 书面报告可以在比较短的时间内收集到大量的关于员书面报告可以在比较短的时间内收集到大量的关于员 工工作状况的信息工工作状况的信息 主管人员与员工在异地工作，或其他原因而无法见面主管人员与员工在异地工作，

7、或其他原因而无法见面 时，书面报告的方式非常方便和适用时，书面报告的方式非常方便和适用 可以锻炼员工的书面表达能力可以锻炼员工的书面表达能力本讲稿第九页，共七十六页书面报告的缺点书面报告的缺点 信息是从员工单向传递至经理人，缺乏双向的信息交流，信息是从员工单向传递至经理人，缺乏双向的信息交流，不能及时商定问题的解决方案不能及时商定问题的解决方案 文字工作量较大，浪费时间，容易引起员工反感，也极易文字工作量较大，浪费时间，容易引起员工反感，也极易 导致沟通流于形式导致沟通流于形式 适用性有限，不适合以团队为工作基础的组织，信息不能适用性有限，不适合以团队为工作基础的组织，信息不能 共享共享本讲稿

8、第十页，共七十六页正式沟通形式正式沟通形式2 2：会议沟通：会议沟通 由于书面报告不能提供面对面交流、并及时讨论解决问题由于书面报告不能提供面对面交流、并及时讨论解决问题的措施，因此，会议沟通自然成为另一种主要的沟通方式。的措施，因此，会议沟通自然成为另一种主要的沟通方式。会议沟通的优点会议沟通的优点 提供面对面的沟通机会，而且可以满足团队沟通的需要提供面对面的沟通机会，而且可以满足团队沟通的需要 缩短信息传递的时间和环节缩短信息传递的时间和环节 经理人员可以借此机会传递公司理念、文化与战略经理人员可以借此机会传递公司理念、文化与战略 有助于经理和员工之间形成亲近与合作关系有助于经理和员工之间

9、形成亲近与合作关系 本讲稿第十一页，共七十六页会议沟通的缺点会议沟通的缺点 会议的组织耗费时间和精力，而且对经理人员的管理会议的组织耗费时间和精力，而且对经理人员的管理 和沟通技能要求较高和沟通技能要求较高 有些问题不便于在团队中公开讨论有些问题不便于在团队中公开讨论 与会者对会议的需求不同，因此他们可能会抱着各自的与会者对会议的需求不同，因此他们可能会抱着各自的 目的来参加会议，会对沟通中的信息进行选择性的过滤目的来参加会议，会对沟通中的信息进行选择性的过滤 与会者需暂离工作岗位，如不能合理安排会议时间与频与会者需暂离工作岗位，如不能合理安排会议时间与频 率，就会影响员工完成正常工作率，就会

10、影响员工完成正常工作 如果会议组织得不好，易成为官僚的、繁琐的、形式主如果会议组织得不好，易成为官僚的、繁琐的、形式主 义的东西义的东西 本讲稿第十二页，共七十六页正式沟通形式正式沟通形式3 3：正式会：正式会(面面)谈谈 正式会谈也称面谈沟通，即经理与员工进行一对一的正式会谈也称面谈沟通，即经理与员工进行一对一的交谈，就员工的绩效问题共同磋商、达成一致意见的过程。交谈，就员工的绩效问题共同磋商、达成一致意见的过程。这是绩效沟通中最常用的一种沟通方式。也是本章要重这是绩效沟通中最常用的一种沟通方式。也是本章要重点讲解的内容。点讲解的内容。本讲稿第十三页，共七十六页正式会正式会(面面)谈的优点谈

11、的优点 可以使主管与员工进行比较深入的沟通可以使主管与员工进行比较深入的沟通 面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论不宜公面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论不宜公 开的观点开的观点 可以给员工一种受到尊重和重视的感觉，容易建立主管可以给员工一种受到尊重和重视的感觉，容易建立主管 与员工之间的融洽关系与员工之间的融洽关系 在面谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予在面谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予 帮助帮助 本讲稿第十四页，共七十六页正式会正式会(面面)谈的缺点谈的缺点 无法进行团队沟通无法进行团队沟通 对经理人员的人际关系和沟通技能要求较高对经理人员的人际关

12、系和沟通技能要求较高 容易带有个人感情色彩容易带有个人感情色彩 占用管理者较多的时间占用管理者较多的时间本讲稿第十五页，共七十六页正式沟通形式正式沟通形式4 4：咨询：咨询 有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。在绩效管理的实践中，进有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。在绩效管理的实践中，进行咨询的主要目的是，员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来行咨询的主要目的是，员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。管理者在进行咨询时应该做到以下五帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。管理者在进行咨询时应该做到以下五点：点：(1)(1)、咨询应该是及时的

13、。也就是说，问题出现后立即进行咨询。、咨询应该是及时的。也就是说，问题出现后立即进行咨询。(2)(2)、咨询前应做好计划，咨询应该在安静、舒适的环境进行。、咨询前应做好计划，咨询应该在安静、舒适的环境进行。(3)(3)、咨询是双向的交流。管理者应该扮演、咨询是双向的交流。管理者应该扮演“积极的倾听者积极的倾听者”的角色，的角色，这样能使员工感到咨询是开放的，并鼓励员工多发表自己的看法。这样能使员工感到咨询是开放的，并鼓励员工多发表自己的看法。(4)(4)、不要只集中在消极的问题上，谈到好的绩效时，应具体并说出事、不要只集中在消极的问题上，谈到好的绩效时，应具体并说出事实依据；对不好的绩效应给予

14、具体的改进建议。实依据；对不好的绩效应给予具体的改进建议。(5)(5)、要共同制定改进绩效的具体行动计划。、要共同制定改进绩效的具体行动计划。本讲稿第十六页，共七十六页咨询过程包括三个主要阶段：咨询过程包括三个主要阶段：(1)(1)、确定和理解。确定和理解所存在的问题。、确定和理解。确定和理解所存在的问题。(2)(2)、授权。帮助员工确定自己的问题，鼓励他们表达这些问题，思考解决、授权。帮助员工确定自己的问题，鼓励他们表达这些问题，思考解决问题的方法并采取行动。问题的方法并采取行动。(3)(3)、提供资源。即驾驭问题，包括确定员工可能需要的其他帮助。、提供资源。即驾驭问题，包括确定员工可能需要

15、的其他帮助。本讲稿第十七页，共七十六页正式沟通形式正式沟通形式5 5：进展回顾：进展回顾 绩效进展回顾应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩绩效进展回顾应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。工作目标的实现对组织的成功是至关重要的，应该定效回顾面谈。工作目标的实现对组织的成功是至关重要的，应该定期对其进行监测。在绩效管理实践中，人们主张经常进行回顾。对期对其进行监测。在绩效管理实践中，人们主张经常进行回顾。对一些工作来讲，每季度进行一次面谈和总结是合情合理的。但对其一些工作来讲，每季度进行一次面谈和总结是合情合理的。但对其他短期工作或新员工而言，应该每周或每天进行反馈。他短期

16、工作或新员工而言，应该每周或每天进行反馈。本讲稿第十八页，共七十六页在进展回顾时应注意下面几个问题：在进展回顾时应注意下面几个问题：(1)(1)、进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际；、进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际；(2)(2)、将进展回顾纳入自己的工作计划；、将进展回顾纳入自己的工作计划；(3)(3)、不要因为其他工作繁忙而取消进展回顾；、不要因为其他工作繁忙而取消进展回顾；(4)(4)、进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的、进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一

17、步计划达成共识；识；(5)(5)、如果有必要可以调整所设定的工作目标。、如果有必要可以调整所设定的工作目标。本讲稿第十九页，共七十六页非正式沟通形式非正式沟通形式1 1：非正式会议：非正式会议 非正式会议形式很多。如利用重大事件或重要纪念日的庆祝非正式会议形式很多。如利用重大事件或重要纪念日的庆祝会、节假日的联欢会、员工生日晚会以及其它各种形式的集会、会、节假日的联欢会、员工生日晚会以及其它各种形式的集会、聚会等与员工进行沟通交流。聚会等与员工进行沟通交流。由于非正式会议的气氛多是热烈、轻松和愉快的，经理很容易观由于非正式会议的气氛多是热烈、轻松和愉快的，经理很容易观察和接近员工，并与之交谈，

18、发现问题，获取许多在正式场合无法获察和接近员工，并与之交谈，发现问题，获取许多在正式场合无法获取的个人和团队相关信息。取的个人和团队相关信息。本讲稿第二十页，共七十六页非正式沟通形式非正式沟通形式2 2：开放式办公：开放式办公 为了去除官僚作风，及时获取来自第一线的重要信息，许为了去除官僚作风，及时获取来自第一线的重要信息，许多公司都规定直线主管的办公室要对下属员工敞开大门，热忱多公司都规定直线主管的办公室要对下属员工敞开大门，热忱接待反映问题的员工。接待反映问题的员工。特别地，为了在内容和形式上保持统一，有些公司主管特别地，为了在内容和形式上保持统一，有些公司主管人办公室干脆不设门，只用很薄

19、的隔板挡一下，以求能缩小人办公室干脆不设门，只用很薄的隔板挡一下，以求能缩小员工与管理者的心理距离。很显然，这种形式对员工主动走员工与管理者的心理距离。很显然，这种形式对员工主动走近管理者、分担绩效沟通重任是非常有利的。近管理者、分担绩效沟通重任是非常有利的。本讲稿第二十一页，共七十六页非正式沟通形式非正式沟通形式3 3：走动式管理：走动式管理 技巧性地四处走动进行非正式交谈，是经理与员工沟通技巧性地四处走动进行非正式交谈，是经理与员工沟通的另一种好方式。的另一种好方式。它能在工作现场及时发现并解决问题，特别是对于优秀员它能在工作现场及时发现并解决问题，特别是对于优秀员工的优秀行为能及时回应和

20、激励。这是绩效管理中普遍受到欢工的优秀行为能及时回应和激励。这是绩效管理中普遍受到欢迎的一种有效沟通方式。迎的一种有效沟通方式。本讲稿第二十二页，共七十六页非正式沟通形式非正式沟通形式4 4：工作闲暇时的沟通：工作闲暇时的沟通 经理可以利用各种各样的工作闲暇与员工进行沟通。如经理可以利用各种各样的工作闲暇与员工进行沟通。如与员工共进午餐；在喝咖啡时聊聊天；休息日或外出旅游时与员工共进午餐；在喝咖啡时聊聊天；休息日或外出旅游时打个电话或发个电子邮件等等。打个电话或发个电子邮件等等。这种交流方式不一定能解决重大的绩效问题，但是，它这种交流方式不一定能解决重大的绩效问题，但是，它非常有利于经理建立和

21、维护良好的人际关系，有利于鼓舞士非常有利于经理建立和维护良好的人际关系，有利于鼓舞士气，有利于把问题解决在萌芽状态，更有利于在以后的正式气，有利于把问题解决在萌芽状态，更有利于在以后的正式沟通中解决实质性的问题。沟通中解决实质性的问题。现实中许多年轻员工都很喜欢这种方式，他们对有经理参现实中许多年轻员工都很喜欢这种方式，他们对有经理参加的只有加的只有2020分钟喝咖啡时的交谈比任何长时间的正式会议更分钟喝咖啡时的交谈比任何长时间的正式会议更满意。满意。本讲稿第二十三页，共七十六页非正式沟通的优点非正式沟通的优点 非正式沟通的形式丰富多样，时间、地点灵活非正式沟通的形式丰富多样，时间、地点灵活,

22、不需刻意准备不需刻意准备 较少受到时间、空间的限制较少受到时间、空间的限制 利用非正式沟通解决问题可以非常及时，办事效率高利用非正式沟通解决问题可以非常及时，办事效率高 员工特别喜欢接受非正式的沟通，且往往比较有效员工特别喜欢接受非正式的沟通，且往往比较有效 非正式沟通更容易增加员工与管理者之间的亲近感，利于沟通非正式沟通更容易增加员工与管理者之间的亲近感，利于沟通,员工容易接受员工容易接受本讲稿第二十四页，共七十六页非正式沟通的缺点非正式沟通的缺点 缺乏正式沟通的严肃性缺乏正式沟通的严肃性 并非所有情况都可采用非正式沟通并非所有情况都可采用非正式沟通本讲稿第二十五页，共七十六页 来自主管人员

23、的影响因素来自主管人员的影响因素 来自员工的影响因素来自员工的影响因素 来自组织环境与条件的影响因素来自组织环境与条件的影响因素 五、影响绩效沟通的因素五、影响绩效沟通的因素 本讲稿第二十六页，共七十六页来自主管人员的影响因素来自主管人员的影响因素 消极的态度消极的态度 模糊的思维模糊的思维 没有针对特定问题进行讨论或给予回应，只谈一些没有针对特定问题进行讨论或给予回应，只谈一些 笼统的、甚至是抽象的问题笼统的、甚至是抽象的问题 将重点放在人、心态或性格上，而不是员工的行为将重点放在人、心态或性格上，而不是员工的行为 或表现上或表现上 只关注问题本身，而不去挖掘问题产生的原因及其只关注问题本身

24、，而不去挖掘问题产生的原因及其 解决的办法解决的办法 本讲稿第二十七页，共七十六页 无效的方法无效的方法 不充分的沟通不充分的沟通 不平等的沟通不平等的沟通 不深入的沟通不深入的沟通 病态的语言病态的语言 不信任的语言不信任的语言 挑衅性的提问挑衅性的提问 命令式的建议命令式的建议 引导内疚的企图引导内疚的企图 针对过去的评论针对过去的评论 针对人的评论或批评针对人的评论或批评 空洞的安慰和肯定空洞的安慰和肯定 言过其实言过其实 轻率的举动轻率的举动 不能倾听的行为不能倾听的行为 不得体的形体语言不得体的形体语言本讲稿第二十八页，共七十六页来自员工的影响因素来自员工的影响因素 观念问题观念问题

25、 心理问题心理问题 儿童心理儿童心理 防御心理防御心理 情感问题情感问题 方法问题方法问题本讲稿第二十九页，共七十六页来自组织环境与条件的影响因来自组织环境与条件的影响因素素 领导者对于绩效沟通的重视与支持程度领导者对于绩效沟通的重视与支持程度 组织的文化、制度与各种管理政策的先进性组织的文化、制度与各种管理政策的先进性 绩效评估的标准、方法和程序的客观、公正与科学性绩效评估的标准、方法和程序的客观、公正与科学性 绩效评估和沟通的结果在薪酬福利、培训开发与人事绩效评估和沟通的结果在薪酬福利、培训开发与人事 决策等方面的应用程度决策等方面的应用程度 各级主管人员在绩效沟通方面的培训情况等各级主管

26、人员在绩效沟通方面的培训情况等本讲稿第三十页，共七十六页 系统思考，充分准备系统思考，充分准备 沟通要因人制宜，注意方法与技巧沟通要因人制宜，注意方法与技巧 注意沟通的场所与环境注意沟通的场所与环境 充分运用反馈充分运用反馈(双向沟通双向沟通)积极倾听，保持积极的态度积极倾听，保持积极的态度 调整心态调整心态 注意非言语信息注意非言语信息 组织沟通检查组织沟通检查 六、越过绩效沟通的障碍六、越过绩效沟通的障碍 本讲稿第三十一页，共七十六页第二节第二节 绩效绩效(反馈反馈)面谈概述面谈概述 本节的主要内容包括：本节的主要内容包括：绩效绩效(考评考评)面谈的必要性面谈的必要性 绩效反馈面谈的目的绩

27、效反馈面谈的目的 绩效面谈的程序绩效面谈的程序 绩效面谈的策略绩效面谈的策略 绩效面谈的方式绩效面谈的方式 评估面谈的常用方法与技巧评估面谈的常用方法与技巧 评估面谈的成功标准评估面谈的成功标准 几种典型面谈情况的处理几种典型面谈情况的处理 如何对错误的行为进行反馈如何对错误的行为进行反馈 如何对正确的行为进行反馈如何对正确的行为进行反馈 绩效反馈面谈的常见失误绩效反馈面谈的常见失误 绩效反馈面谈中的注意事项绩效反馈面谈中的注意事项 绩效反馈面谈的衡量与评价绩效反馈面谈的衡量与评价 本讲稿第三十二页，共七十六页 真正实现绩效考评的公开与开放真正实现绩效考评的公开与开放 有助于建立上下级之间双向

28、交流的通道有助于建立上下级之间双向交流的通道 有助于被考评者明确其改进方向有助于被考评者明确其改进方向 有助于当面指导技术的学习有助于当面指导技术的学习 一、绩效一、绩效(考评考评)面谈必要性面谈必要性 本讲稿第三十三页，共七十六页 对被评估者的表现达成双方一致的看法对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面指出员工有待改进的方面 制定绩效改进的计划制定绩效改进的计划 主管人员向员工传递组织的期望主管人员向员工传递组织的期望 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准 二、绩效反馈面谈的

29、目的二、绩效反馈面谈的目的 本讲稿第三十四页，共七十六页三、绩效面谈的程序三、绩效面谈的程序 本讲稿第三十五页，共七十六页绩效面谈表绩效面谈表部门部门职位职位姓名姓名评估者评估者面谈日期面谈日期成功的方面成功的方面工作中需要改进的地方工作中需要改进的地方员工需要接受培训的方面员工需要接受培训的方面本人认为自己的工作在本部门和本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况全公司中处于什么状况员工对考核有什么意见员工对考核有什么意见希望公司提供什么样的帮助希望公司提供什么样的帮助下一步工作绩效改进的方向下一步工作绩效改进的方向考核者签名考核者签名被考核者签名被考核者签名考核日期考核日期备注：备注

30、：本讲稿第三十六页，共七十六页 绩效面谈的过程绩效面谈的过程(教材教材P209)P209)营造一种积极、和谐的气氛营造一种积极、和谐的气氛 说明面谈的目的、步骤和时间说明面谈的目的、步骤和时间 根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况 与员工一起分析成功与失败的原因与员工一起分析成功与失败的原因 讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况 讨论员工在工作能力上的强项、有待改进的方面以及可能的讨论员工在工作能力上的强项、有待改进的方面以及可能的 解决途径解决途径 讨论员工的发展计划讨论员工的发展计划 为员工下一

31、绩效周期的工作设定目标和绩效指标为员工下一绩效周期的工作设定目标和绩效指标 讨论员工需要的资源与帮助讨论员工需要的资源与帮助 双方签字认可双方签字认可本讲稿第三十七页，共七十六页四、绩效面谈的策略四、绩效面谈的策略 1 1、贡献型、贡献型(工作业绩好工作业绩好+工作态度好工作态度好)贡献型员工是直线经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。贡献型员工是直线经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。与他们面谈的策略应是在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和与他们面谈的策略应是在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。要求。2 2、冲锋型、冲锋型(

32、好的工作业绩好的工作业绩+差的工作态度差的工作态度)冲锋型员工的不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。分析其原因主要有冲锋型员工的不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。分析其原因主要有两个方面。第一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，两个方面。第一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工作。第二种是沟通不畅所致。但老是带着情绪工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵对此下属，切忌两种倾向：一是放纵(工作离不开冲锋型的人，工作态工作离不开冲锋型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行度不好就不好，只要干出成绩就行)

33、；二是管死；二是管死(光业绩好有什么用，这种人光业绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的事多，非要治治不可给自己添的麻烦比做的事多，非要治治不可)。对于冲锋型的下属，采取的面谈。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略一是沟通，冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，策略一是沟通，冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；二是辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态了解原因，改善其工作态度；二是辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。本讲稿第三十八页，共七十六页 3 3、安分型、安分型

34、(差的工作业绩差的工作业绩+好的工作态度好的工作态度)安分型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有安分型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。与他们面谈的策略应当是，以制很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。与他们面谈的策略应当是，以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好而代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖法予以考核，不能因为态度好而代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。工作业绩。4 4

35、、堕落型、堕落型(工作业绩差工作业绩差+工作态度差工作态度差)堕落型员工会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承堕落型员工会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。与他们面谈的策略应是，重申工作目标，澄清员工对工作认工作没做好。与他们面谈的策略应是，重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。成果的看法。本讲稿第三十九页，共七十六页 根据沟通的方式不同，绩效反馈面谈的种类可分为根据沟通的方式不同，绩效反馈面谈的种类可分为 1 1、单向说服式面谈、单向说服式面谈 单向说服式面谈也称为指令式面谈，是指让员工了解他们的工作单向说服式面谈也称为指令式面谈，是指让员工了解他们

36、的工作表现，如果有必要，说服他们制定用于提高绩效的明确目标。表现，如果有必要，说服他们制定用于提高绩效的明确目标。这种面谈方式对于改进工作绩效很有效果，尤其适用于那些参与这种面谈方式对于改进工作绩效很有效果，尤其适用于那些参与意识不强的员工。值得一提的是，尽管这种类型的面谈在进行评估意识不强的员工。值得一提的是，尽管这种类型的面谈在进行评估时是很适用的，但却可能使上级听取下属关于绩效水平申诉的渠道时是很适用的，但却可能使上级听取下属关于绩效水平申诉的渠道受阻。受阻。2 2、双向交流式面谈、双向交流式面谈 双向交流式面谈虽然没有很严格的形式，但它要求被评估者先准备一双向交流式面谈虽然没有很严格的

37、形式，但它要求被评估者先准备一些问题，而且要具有问和听的技巧。这种面谈形式给下属提供了一次参与些问题，而且要具有问和听的技巧。这种面谈形式给下属提供了一次参与的机会以及与上司交流的机会。它的目的就是让下属了解上级对其优缺点的机会以及与上司交流的机会。它的目的就是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应然后由上级主管人员综合归纳一下各方面的建议，的评价，并就此作出反应然后由上级主管人员综合归纳一下各方面的建议，做出综合评价。但这种形式不利于为员工设立一个工作改进的具体目标，做出综合评价。但这种形式不利于为员工设立一个工作改进的具体目标，所以员工们虽对评估结果感到满意，但工作表现却不会发生很

38、大的变化。所以员工们虽对评估结果感到满意，但工作表现却不会发生很大的变化。五、绩效面谈的方式五、绩效面谈的方式 本讲稿第四十页，共七十六页 3 3、解决问题式面谈、解决问题式面谈 绩效反馈面谈应成为能解决员工实际问题的一种形式，所以在面绩效反馈面谈应成为能解决员工实际问题的一种形式，所以在面谈中应制造一种活跃的、开诚布公的交流氛围；对所提出的各种观点谈中应制造一种活跃的、开诚布公的交流氛围；对所提出的各种观点和解决问题的措施加以讨论，寻求最佳的解决办法。另外，用于改进和解决问题的措施加以讨论，寻求最佳的解决办法。另外，用于改进工作绩效的目标也会被共同制定出来。这类面谈对于大部分评估者而工作绩效

39、的目标也会被共同制定出来。这类面谈对于大部分评估者而言，实施起来有一定的难度，因此进行相关的培训就显得尤为重要。言，实施起来有一定的难度，因此进行相关的培训就显得尤为重要。4 4、混合式面谈、混合式面谈 混合式面谈是以上三种方式的集成和综合。这种方式一般是在面混合式面谈是以上三种方式的集成和综合。这种方式一般是在面谈开始前先由下属听取上司的评估结论，随后让下属参与讨论，提出谈开始前先由下属听取上司的评估结论，随后让下属参与讨论，提出改进工作绩效的具体措施，最后制定出一致通过的绩效改进目标和方改进工作绩效的具体措施，最后制定出一致通过的绩效改进目标和方案。案。本讲稿第四十一页，共七十六页六、评估

40、面谈的常用方法与技巧六、评估面谈的常用方法与技巧 明确陈述面谈的目的明确陈述面谈的目的 鼓励自我评估鼓励自我评估 引导员工积极参与引导员工积极参与 建立和维护彼此的信任建立和维护彼此的信任 鼓励员工充分发表意见鼓励员工充分发表意见(鼓励员工讲话、双向沟通鼓励员工讲话、双向沟通)建立和维护彼此之间的良好关系建立和维护彼此之间的良好关系 表示赞赏表示赞赏 最少的批评最少的批评(优、缺点并重优、缺点并重)注重解决问题注重解决问题 表示支持表示支持 建立目标建立目标 善于倾听善于倾听 运用肢体语言运用肢体语言 小道具的运用小道具的运用 避免对立与冲突避免对立与冲突 妥善处理员工的对抗情绪妥善处理员工的

41、对抗情绪 重点在绩效而非性格重点在绩效而非性格 改变行为方式而不是改变人改变行为方式而不是改变人 面向未来而非过去面向未来而非过去 适时以积极的方式结束面谈适时以积极的方式结束面谈 适当做记录适当做记录 做好常规的后续工作做好常规的后续工作 本讲稿第四十二页，共七十六页 员工对评估面谈的满意度员工对评估面谈的满意度 在面谈过程中不会感到威胁在面谈过程中不会感到威胁 有机会表达自己的意见和感受，并对面谈的过程有机会表达自己的意见和感受，并对面谈的过程 有所影响有所影响 有一位乐于助人和富有建设性的上级主管来主有一位乐于助人和富有建设性的上级主管来主 持面谈持面谈 员工未来工作绩效的改善员工未来工

42、作绩效的改善 与员工一起设法解决现有工作中的具体问题与员工一起设法解决现有工作中的具体问题 与员工一起设立可以衡量的工作目标与员工一起设立可以衡量的工作目标 与员工一起制定达到这些目标的行动计划与员工一起制定达到这些目标的行动计划 与员工一起落实新的行动计划与员工一起落实新的行动计划七、评估面谈的成功标准七、评估面谈的成功标准 本讲稿第四十三页，共七十六页 绩效优秀的员工绩效优秀的员工 绩效好、态度差的员工绩效好、态度差的员工 始终没有明显进步的员工始终没有明显进步的员工 绩效差的员工绩效差的员工 年龄大、工龄长的员工年龄大、工龄长的员工 过分雄心勃勃的员工过分雄心勃勃的员工 沉默内向的员工沉

43、默内向的员工 发火的员工发火的员工 自我防卫强的员工自我防卫强的员工 八、几种典型面谈情况的处理八、几种典型面谈情况的处理 P209-211P209-211本讲稿第四十四页，共七十六页绩效优秀的员工绩效优秀的员工 绩效优秀的员工，通常有鲜明的个性、很强的能力以及强绩效优秀的员工，通常有鲜明的个性、很强的能力以及强烈的发展愿望。烈的发展愿望。主管人员在与他们进行工作回顾时，由于所反馈的绩主管人员在与他们进行工作回顾时，由于所反馈的绩效信息多是正面的、积极的，因此一般都比较顺利。只是效信息多是正面的、积极的，因此一般都比较顺利。只是在发展计划部分，主管者要充分考虑他们的需求，鼓励其在发展计划部分，

44、主管者要充分考虑他们的需求，鼓励其设置较高的业绩目标，同时协助其制定好未来的发展计划。设置较高的业绩目标，同时协助其制定好未来的发展计划。当然，主管人员在考虑员工个人需求时，要客观、冷静，当然，主管人员在考虑员工个人需求时，要客观、冷静，要对组织的需要和现实条件心中有数，不要承诺那些不太实要对组织的需要和现实条件心中有数，不要承诺那些不太实际的、或在短期内组织无法兑现的员工需求，不要着急许愿，际的、或在短期内组织无法兑现的员工需求，不要着急许愿，答应几时提拔或给何种特殊的物质奖励之类。答应几时提拔或给何种特殊的物质奖励之类。本讲稿第四十五页，共七十六页绩效好、态度差的员工绩效好、态度差的员工

45、这部分员工的不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。这部分员工的不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。其原因多缘于两方面：一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看其原因多缘于两方面：一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工作；第二种是待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工作；第二种是沟通不畅所致。沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵，二是管死。对于对此下属，切忌两种倾向：一是放纵，二是管死。对于这样的员工，一是通过良好的沟通建立信任，了解原因，改这样的员工，一是通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；二是通过日常工作中的辅导，改善工作态度

46、，善其工作态度；二是通过日常工作中的辅导，改善工作态度，不要将问题留到下一次绩效面谈。不要将问题留到下一次绩效面谈。本讲稿第四十六页，共七十六页始终没有明显进步的员工始终没有明显进步的员工 这类员工的绩效问题可能产生于以下几个方面的原因这类员工的绩效问题可能产生于以下几个方面的原因:工作方法不对工作方法不对 现职岗位不适合现职岗位不适合 个人目标定位较低个人目标定位较低 个人的动机问题个人的动机问题 存在其它的个人困难存在其它的个人困难 总之，对待始终没有明显进步的员工，应该开诚布公地与他们交总之，对待始终没有明显进步的员工，应该开诚布公地与他们交流，弄清他们没有进步的真实原因，然后有针对性地

47、加以解决。流，弄清他们没有进步的真实原因，然后有针对性地加以解决。本讲稿第四十七页，共七十六页绩效差的员工绩效差的员工 绩效差的员工可能不太容易面对一个分数很差的事实，绩效差的员工可能不太容易面对一个分数很差的事实，但主管者又不得不让他们去面对。面谈中，绩效差的员工有但主管者又不得不让他们去面对。面谈中，绩效差的员工有着各种各样难以处理的不良反映。着各种各样难以处理的不良反映。比如，有的员工可能并不认为自己绩效差；有的员工把绩效差的比如，有的员工可能并不认为自己绩效差；有的员工把绩效差的原因全部归结为客观因素等等。这就非常容易导致面谈的冲突。还有原因全部归结为客观因素等等。这就非常容易导致面谈

48、的冲突。还有的员工在得到绩效差的信息反馈后，马上就表现出极度的自卑，认为的员工在得到绩效差的信息反馈后，马上就表现出极度的自卑，认为自己一无是处，甚至于不可救药。自己一无是处，甚至于不可救药。对于绩效差的员工诸如此类的过度反映，需要主管人员极对于绩效差的员工诸如此类的过度反映，需要主管人员极强的忍耐力和极细的归因分析能力。要通过具体问题具体分析强的忍耐力和极细的归因分析能力。要通过具体问题具体分析来确诊原因，并采取相应的措施，切忌主观武断，认定是员工来确诊原因，并采取相应的措施，切忌主观武断，认定是员工个人的问题。个人的问题。本讲稿第四十八页，共七十六页年龄大、工龄长的员工年龄大、工龄长的员工

49、 主管人员在与一些年龄大、工龄长的员工做评估面谈时一定要主管人员在与一些年龄大、工龄长的员工做评估面谈时一定要特别慎重。他们在过去都为组织做出过很大的贡献，而现在可能对特别慎重。他们在过去都为组织做出过很大的贡献，而现在可能对一些新知识、新技能的掌握比较慢，不能很好地适应工作要求，因一些新知识、新技能的掌握比较慢，不能很好地适应工作要求，因此绩效可能不高。这些员工也许会有复杂的心态。此绩效可能不高。这些员工也许会有复杂的心态。对待这群员工，主管者首先要尊重他们，明确肯定他们过对待这群员工，主管者首先要尊重他们，明确肯定他们过去为组织所做出的贡献，并对他们表示真切的感谢与关怀，但去为组织所做出的

50、贡献，并对他们表示真切的感谢与关怀，但同时还要让他们知道，过去的成绩是不会被抹煞掉的，然而它同时还要让他们知道，过去的成绩是不会被抹煞掉的，然而它也不能代表现在和将来。绩效评估是对一定时间内员工工作产也不能代表现在和将来。绩效评估是对一定时间内员工工作产出的测定和认可，而且是有客观依据的，因此应该让他们能够出的测定和认可，而且是有客观依据的，因此应该让他们能够接受现实的差距。接受现实的差距。本讲稿第四十九页，共七十六页过分雄心勃勃的员工过分雄心勃勃的员工 组织内有些员工可能成就动机太强，表现的雄心勃勃。组织内有些员工可能成就动机太强，表现的雄心勃勃。他们对自己的能力信心十足，总想尽快的建功立业