人力资源规划高级精选PPT.ppt

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1、人力资源规划高级人力资源规划高级第1页，此课件共86页哦本章内容本章内容n n第一节第一节第一节第一节 企业人力资源战略规划企业人力资源战略规划企业人力资源战略规划企业人力资源战略规划n n第二节第二节第二节第二节 企业集团组织规划与设计企业集团组织规划与设计企业集团组织规划与设计企业集团组织规划与设计n n第三节第三节第三节第三节 企业集团人力资本战略管理企业集团人力资本战略管理企业集团人力资本战略管理企业集团人力资本战略管理第2页，此课件共86页哦第一节第一节企业人力资源战略规划企业人力资源战略规划第3页，此课件共86页哦第一单元第一单元 战略性人力资源管理战略性人力资源管理n一、正确界定

2、战略性人力资源管理的基本概一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念念n n“战略人力资源管理战略人力资源管理“实际上就是实际上就是”战略性人力资源管理战略性人力资源管理”或者或者“战略上的人力资源管理战略上的人力资源管理”n n首先，应当明确首先，应当明确“战略战略”与与“策略策略”两个基本概念的差异两个基本概念的差异性性n n其次，人其次，人 力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的概念力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的内涵是完全不同的知识要求知识要求第4页，此课件共86页哦战略性人力资源管理的概念内涵战略性人力资源管理的概念内涵n n1.1.战略性人力资源管理代表

3、了现代企业一种全新的管理理念战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念（人高于一切）（人高于一切）n n2.2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程（方向性、整体性、时空性、规划性）过程（方向性、整体性、时空性、规划性）n n3.3.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段（人战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段（人事管理、事管理、HRMHRM、战略性、战略性HRMHRM）n n4.4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更

4、高更新的要求（有战略高度）线主管提出了更高更新的要求（有战略高度）知识要求知识要求第5页，此课件共86页哦人力资源管理的角色人力资源管理的角色人力资源管理的角色人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新n 制定人力资源规划n 跟踪不断变动的法律与规则n 分析劳动力变化趋势和有关问题n 参与社区经济发展n 协助企业进行改组和裁员n 提供公司合并和收购方面的建议n 制定报酬计划和实施策略n 招聘或选拔人员填补当前空缺n 向新员工进行情况介绍n 审核安全和事故报告n 处理员工的抱怨和申诉n 实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的战略性

5、的经营性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作第6页，此课件共86页哦二、战略性人力资源管理是现代二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果人力资源管理发展的必然结果n1.经验管理时期：现代人事管理之父欧文n2.科学管理时期：科学管理之父泰勒n3.现代管理时期：霍桑试验与行为科学理论n盲目干活有方法地干活主动干活知识要求知识要求第7页，此课件共86页哦行为科学理论行为科学理论n需要层次理论（马斯洛）n双因素理论（赫茨伯格）nX-Y理论（麦格雷戈）nZ理论n成就需要理论n期望理论n目标理论n挫折理论n强化理论n不成熟-成熟理论n团体动力学理论n敏感性训练理论n沟通理论n冲突调节理论n行

6、为效果理论n领导方式一体化理论n支持关系理论n管理方格理论第8页，此课件共86页哦二、战略性人力资源管理是现代二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果人力资源管理发展的必然结果n现代人力资源管理的产生背景：社会实践与管理理论n工业革命所带来的技术更新n劳资矛盾与自由劳资谈判的出现n泰勒倡导的科学管理运动n芒斯特伯格创立工业心理学n美国文官委员会的建立n人事专家及人事部门的出现n行为科学理论的发展n劳动立法及法庭判例知识要求知识要求第9页，此课件共86页哦现代人力资源管理三个发展阶段现代人力资源管理三个发展阶段n n1.1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。传统人事管理由萌芽

7、到成长迅速发展的阶段。n n2.2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段n n（1 1）人事管理的范围继续扩大）人事管理的范围继续扩大n n（2 2）不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织）不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责n n（3 3）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量不断提高员工的职业生活质

8、量n n（4 4）企业雇主开始接受了人力资源开发的概念：）企业雇主开始接受了人力资源开发的概念：“人力资源人力资源”是一种是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观把人力即劳动力当做一种财富的价值观n n3.3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段知识要求知识要求第10页，此课件共86页哦传统与现代人事管理传统与现代人事管理分析维度传统人事管理现代人力资源管理计划的性质短期性、应急性、单一性、战术性长期性、预先性、整合性、战略性管理制度特点外部控制、遵规守纪自我控制、个人承诺员工关系统一、机械、无差别、低信任灵活、个性化、高信任管理目标成本最小化效用最大化

9、管理功能专家专案双管齐下知识要求知识要求第11页，此课件共86页哦救火角色救火角色n人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”nHR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写消防栓（英文）。n很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”知识要求知识要求第12页，此课件共86页哦人力资源服务的演化：从优化到创新人力资源服务的演化：从优化到创新企业的战略家员工的支持者改变的代理者企业的顾问HRM：卓越绩效中心：卓越绩效中心HRM：事务处理中心：事务处理中心HRM：公司业务伙伴：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价创创新新优优

10、化化第13页，此课件共86页哦一、战略性人力资源管理基本特征一、战略性人力资源管理基本特征的分析的分析n n1.1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标n n2.2.集当代多学科、多种理论研究的最终成果于一身，从而极大集当代多学科、多种理论研究的最终成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法n n（1 1）一般系统理论：投入）一般系统理论：投入转换转换产出产出n n（2 2）行为角色理论：角色管理）行为角色理论：角色管理n n（3 3）人力资本理论：人力

11、资本投资最值得）人力资本理论：人力资本投资最值得n n（4 4）交易成本理论：组织文化产生交易成本）交易成本理论：组织文化产生交易成本n n（5 5）资源基础理论：物质资源、人力资源与组织资源）资源基础理论：物质资源、人力资源与组织资源能力要求能力要求第14页，此课件共86页哦理论来源理论来源n人力资源战略规划：企业战略管理n培训开发：人力资本投资和教育经济学n招聘与选拔：心理测量技术n人力资源基础管理技术：生理学、人体工效学、工业工程学n劳动关系：劳动法学能力要求能力要求第15页，此课件共86页哦一、战略性人力资源管理基本特一、战略性人力资源管理基本特征的分析征的分析n n3.3.人力资源管

12、理部门的性质和功能发生了重大转变人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变n n（1 1）组织性质的转变：参谋）组织性质的转变：参谋双重领导双重领导决策决策n n（2 2）管理角色的转变：如下图）管理角色的转变：如下图n n（3 3）管理职能的转变：纵向（经营性与战略性），横向）管理职能的转变：纵向（经营性与战略性），横向（员工生活与社会责任）（员工生活与社会责任）n n（4 4）管理模式的转变：交易性）管理模式的转变：交易性方向性方向性n n管理的开放性和适应性管理的开放性和适应性n n管理的系统性和动态性管理的系统性和动态性n n管理的针对性和灵活性管理的针对性和灵活性能力要求能力要求第1

13、6页，此课件共86页哦战略性战略性HRM的角色转变的角色转变战略伙伴战略结合战略实施变革的代理组织的变革培训与开发行政管理专家构建人力资源基础员工薪酬与绩效评估员工的领跑者了解员工需求员工的贡献率长期战略性短期战略性管理作业程序管理对象：人员能力要求能力要求第17页，此课件共86页哦二、战略性人力资源管理衡量标二、战略性人力资源管理衡量标准的确立准的确立n n1.1.基础工作的健全程度：标准化、制度化与信息化基础工作的健全程度：标准化、制度化与信息化n n2.2.组织系统的完善程度：机制健全组织系统的完善程度：机制健全n n3.3.领导观念的更新程度：战略经营伙伴领导观念的更新程度：战略经营伙

14、伴n n4.4.综合管理的创新程度：项目管理、弹性工时、综合管理的创新程度：项目管理、弹性工时、n n5.5.管理活动的精确程度：美国二战的规划管理活动的精确程度：美国二战的规划能力要求能力要求第18页，此课件共86页哦第二单元第二单元 人力资源战略规划的设计与实施人力资源战略规划的设计与实施n一、人力资源战略规划的概念和特点一、人力资源战略规划的概念和特点n n（一）战略的含义（一）战略的含义n n（二）企业战略的一般特点（二）企业战略的一般特点n n1.1.目标性目标性n n获利程度获利程度产出能力产出能力n n竞争地位竞争地位技术水平技术水平n n员工发展员工发展社会责任社会责任知识要求

15、知识要求n n2.2.全局性全局性n n3.3.计划性计划性n n4.4.长远性长远性n n5.5.纲领性纲领性n n6.6.应变性、竞争性、风应变性、竞争性、风险性险性第19页，此课件共86页哦目标使命化装品公司生产化装品出售希望和美丽复印机公司生产复印设备帮助改进办公效率化肥厂出售化肥提高农业生产力石油公司出售石油提供能源电影厂生产电影片提供娱乐空调器厂生产空调器提供舒适的气候吸尘器厂生产吸尘器创造清洁健康的环境目标与使命目标与使命知识要求知识要求第20页，此课件共86页哦（三）人力资源战略规划的基本概念（三）人力资源战略规划的基本概念n n人力资源是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量

16、和质量的总人力资源是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。和。n n人力资源战略指在企业未来发展中，人力资源开发与管理的总体方人力资源战略指在企业未来发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务向、工作目标和主要任务n n人力资源战略规划是依据其发展方向和目标定位，将其细人力资源战略规划是依据其发展方向和目标定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划化为一个具有科学性和可行性的工作计划n n人力资源战略及其规划具有两个鲜明的特点：人力资源战略及其规划具有两个鲜明的特点：n n一是它的精神性（软性因素）一是它的精神性（软性因素）n n二是它的可变性、可调性（能动性

17、）二是它的可变性、可调性（能动性）知识要求知识要求第21页，此课件共86页哦（四）人力资源战略规划的重要意义（四）人力资源战略规划的重要意义n n1.1.有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的n n2.2.有利于界定人力资源的生存环境和活动空间有利于界定人力资源的生存环境和活动空间n n3.3.有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位n n4.4.有利于保持企业人

18、力资源长期的竞争优势有利于保持企业人力资源长期的竞争优势n n5.5.有利于增强领导者的战略意识有利于增强领导者的战略意识n n6.6.有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作强员工的信心，努力进行工作知识要求知识要求第22页，此课件共86页哦二、人力资源战略的构成二、人力资源战略的构成n n在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：n n1.1.总体战略总体战略n n2.2.业务战略业务战略n n3.3.职能战略职能战略明星明星问号问号瘦狗瘦狗现金牛现金牛市场份

19、额市场份额预预期期的的增增长长率率高高低低高高低低知识要求知识要求第23页，此课件共86页哦二、人力资源战略的构成二、人力资源战略的构成n n人力资源战略规划按照不同的标志可以做出如下区分：人力资源战略规划按照不同的标志可以做出如下区分：n n1.1.从时限上可区分为：长期战略规划、中短期战略规划从时限上可区分为：长期战略规划、中短期战略规划n n2.2.从层级和内容上可区分为：总体发展战略、组织变革与创新战略、员工从层级和内容上可区分为：总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培训选拨策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬培训开发战略、专才培训选拨策略、员工招聘策略、绩效管理

20、策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略和劳动关系管理策略等福利与保险策略、员工激励与发展策略和劳动关系管理策略等n n3.3.从性质上可区分为：吸引策略、参与策略和投资策略从性质上可区分为：吸引策略、参与策略和投资策略n n4.4.按照企业战略学的观点可区分为：外部导向战略和内部导向战略按照企业战略学的观点可区分为：外部导向战略和内部导向战略n n5 5、从促进企业创新的角度：技术开发型长期发展战略与人力资源开发型中短期战、从促进企业创新的角度：技术开发型长期发展战略与人力资源开发型中短期战略略知识要求知识要求第24页，此课件共86页哦三、人力资源策略与经营策略的关系三、人力资源策略与经

21、营策略的关系n n1.1.人力资源策略：泛指企业战略管理中人力资源问题。人力资源策略：泛指企业战略管理中人力资源问题。n n2.2.企业竞争策略：是从企业发展的总体战略目标出发，通过企业竞争策略：是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略胜，获得并保持竞争优势的策略n n 美国哈佛大学教授迈克尔美国哈佛大学教授迈克尔 波特认为，企业的产品或服务必波特认为，企业的产品或服务必须具备两个特点：一是它的独特性；二是受到消费者的青须具备两个特点：一是它的独特性；二是受到消费者的

22、青睐，得到消费者的普遍认可，为人们所珍惜和钟爱睐，得到消费者的普遍认可，为人们所珍惜和钟爱n n廉价型竞争策略廉价型竞争策略n n独特型竞争策略独特型竞争策略知识要求知识要求第25页，此课件共86页哦三、人力资源策略与经营策略的关系三、人力资源策略与经营策略的关系n n在美国康奈尔大学的一份研究报告中，提出了与之对应的三种人力在美国康奈尔大学的一份研究报告中，提出了与之对应的三种人力资源管理策略：资源管理策略：n n1.1.吸引策略（对应于廉价产品策略）：中央集权、高度分工、严格吸引策略（对应于廉价产品策略）：中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资奖金控制、依靠工资奖金n n2.2.投资策略（

23、对应于创新性产品策略）：重视人才储备和投资策略（对应于创新性产品策略）：重视人才储备和人力资本投资人力资本投资n n3.3.参与策略（对应于高品质产品策略）：权力下放、参与管理参与策略（对应于高品质产品策略）：权力下放、参与管理知识要求知识要求第26页，此课件共86页哦人力资源管理各种策略运行比较表人力资源管理各种策略运行比较表内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯非常狭窄不易转换广泛灵活多样较为狭窄不易转换绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向注重短期目标重视实际成果以个人为主注重长期目标重视行为与

24、成果以小组为主注重中短期目标重视实际成果个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识与技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则水平对外公平水平较低对内公平水平很高对内公平水平适中归属感低较高很高雇佣保障低较高很高知识要求知识要求第27页，此课件共86页哦企业人力资源策略模式企业人力资源策略模式企业内外部环境和条件企业参与市场竞争的优势企业竞争策略廉价策略、优质策略、创新策略企业文化企业精神、经营理念、行为方式人力资源策略吸引策略、参与策略、投资策略企业人力资源管理体系招聘、录用、调配、考评、薪酬福利、培训知识要求第28页，此课件共86页哦策略类型企业竞争策略廉价策略优质策略

25、创新策略人力资源策略吸引策略参与策略投资策略员工信念态度和行为比较重复性高度重复重复创新时间性短期中期长期国际性低一般高专注性低高高品质要求中级高级中级数量要求大量大批中批中小批风险态度较低较低很高责任要求较低很高很高工作弹性低中高技术应用狭窄较广广泛员工参与低高高过程/结果导向结果导向过程导向双重导向人力资源策略与员工信念态度和行为的关联程度人力资源策略与员工信念态度和行为的关联程度知识要求第29页，此课件共86页哦一、人力资源战略规划的主要影一、人力资源战略规划的主要影响因素响因素企业外部环境企业外部环境本行业发展状况与趋势本行业发展状况与趋势劳动力市场的发育情况劳动力市场的发育情况国家劳

26、动人事法律规章国家劳动人事法律规章工会组织健全完善程度工会组织健全完善程度企业内在条件企业内在条件企业竞争策略的定位企业竞争策略的定位企业文化建设的情况企业文化建设的情况生产技术条件与装备生产技术条件与装备企业资本与财务实力企业资本与财务实力企业人力资源战略决策企业人力资源战略决策吸引策略、参与策略、投资策略吸引策略、参与策略、投资策略企业人力资源管理系统企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发能力要求能力要求第30页，此课件共86页哦一、人力资源战略规划的主要影响一、人力资源战略规划的主要影响因素因素n n（一）企业外部环境和条件（一）企业

27、外部环境和条件n n1.1.劳动力市场的完善程度劳动力市场的完善程度n n2.2.政府劳动法律法规的健全程度政府劳动法律法规的健全程度n n3.3.工会组织的作用工会组织的作用能力要求能力要求第31页，此课件共86页哦（二）企业内部环境和条件（二）企业内部环境和条件n n1.1.企业文化企业文化n n企业文化企业文化企业文化企业文化：就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价：就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则值观念和行为准则n n2.2.生产技术生产技术 n n 企业的生产技术水平与企业人力资源管理制度存在着非常密切企业的生产技术水平与企业人力资源管理制度存在着非常密切的

28、联系的联系n n3.3.财务实力财务实力能力要求能力要求第32页，此课件共86页哦企业文化的四种类型企业文化的四种类型内在重心内在重心外在重心外在重心灵活性灵活性控制性控制性家族式家族式发展式发展式官僚式官僚式市场式市场式能力要求能力要求第33页，此课件共86页哦企业竞争策略人力资源策略与企业文化企业竞争策略人力资源策略与企业文化企业竞争策略企业文化人力资源策略廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略优质产品策略家族式+市场式参与策略创新产品策略发展式+市场式投资策略能力要求能力要求第34页，此课件共86页哦案例案例n有有6 6只猴子关在一个实验室里，头顶上挂着一些香蕉，但香只猴子关在一个实验室里，

29、头顶上挂着一些香蕉，但香蕉都连着一个水龙头，猴子看到香蕉，很开心去摘香蕉，蕉都连着一个水龙头，猴子看到香蕉，很开心去摘香蕉，结果被水淋的一塌糊涂，结果结果被水淋的一塌糊涂，结果6 6只猴子都知道香蕉不能碰了只猴子都知道香蕉不能碰了。然后换一只新猴子进去，就有。然后换一只新猴子进去，就有5 5只老猴子一只新猴子，新来只老猴子一只新猴子，新来的猴子看到香蕉自然很想吃，但的猴子看到香蕉自然很想吃，但5 5只老猴子知道碰香蕉会被水淋，只老猴子知道碰香蕉会被水淋，都制止它，过了一些时间，新来的猴子也不再问，也不去碰都制止它，过了一些时间，新来的猴子也不再问，也不去碰香蕉。然后再换一只新猴子，又被大家制止

30、。就这样，最开香蕉。然后再换一只新猴子，又被大家制止。就这样，最开始的始的6 6只猴子被全部换出来，新进去的只猴子被全部换出来，新进去的6 6只猴子也不会去碰香只猴子也不会去碰香蕉。但是他们都不知道为什么。这就是道德的起源蕉。但是他们都不知道为什么。这就是道德的起源第35页，此课件共86页哦二、人力资源战略规划设计的要求二、人力资源战略规划设计的要求n n从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一价与控制

31、三个主要环节的统一n n企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性目标、策略等基本要素的统一性和综合性n n1.1.信念是企业文化的内涵，属于精神范畴信念是企业文化的内涵，属于精神范畴n n2.2.远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业什么样的企业n n3.3.任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺诺n n4.4.目标是企业发展的长期、中期和

32、短期目标的定位目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位n n5.5.策略是实现战略的具体措施和办法策略是实现战略的具体措施和办法能力要求能力要求第36页，此课件共86页哦三、企业人力资源内外部环境的分三、企业人力资源内外部环境的分析析n n（一）人力资源外部环境分析（一）人力资源外部环境分析 n n分析的目的：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的分析的目的：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会n n（二）人力资源内部能力分析（二）人力资源内部能力分析n n企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现

33、状出企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据能力要求能力要求第37页，此课件共86页哦四种战略模型图四种战略模型图进攻型战略进攻型战略多样化多样化战略战略防御型防御型战略战略扭转扭转型型战略战略环境状况环境状况企企业业状状况况宝宝贵贵的的优优势势关关键键的的劣劣势势大量的环境机会大量的环境机会关键的环境威胁关键的环境威胁能力要求能力要求第38页，此课件共86页哦四、企业人力资源战略的决策四、企业人力资源

34、战略的决策n n一个成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，一个成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括：源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括：n n（1 1）人员招募、甄选、晋升和替换的模式）人员招募、甄选、晋升和替换的模式n n(2)(2)员工个体与组织绩效管理的重点员工个体与组织绩效管理的重点n n（3 3）员工薪资、福利与保险制度设计）员工薪资、福利与保险制度设计n n（4 4）员工教育培训与技能

35、开发的类型）员工教育培训与技能开发的类型n n（5 5）劳动关系调整与员工职业生涯发展规划）劳动关系调整与员工职业生涯发展规划n n（6 6）企业内部组织整合、变革与创新的思路）企业内部组织整合、变革与创新的思路能力要求能力要求第39页，此课件共86页哦五、人力资源战略规划的实施与评五、人力资源战略规划的实施与评价价n n（一）企业人力资源战略规划的实施（一）企业人力资源战略规划的实施n n1.1.认真做到组织落实认真做到组织落实n n2.2.实现企业内部资源的合理配置实现企业内部资源的合理配置n n3.3.建立完善内部战略管理的支持系统建立完善内部战略管理的支持系统n n4.4.有效调动全员

36、的积极因素有效调动全员的积极因素n n5.5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用能力要求能力要求第40页，此课件共86页哦（二）企业人力资源战略规划的评价与控（二）企业人力资源战略规划的评价与控制制n n1.1.确定评价的内容确定评价的内容n n2.2.建立评价衡量标准建立评价衡量标准(岗位适合度、满意度、流动率、生产率、忠岗位适合度、满意度、流动率、生产率、忠诚度等诚度等)n n3.3.评估实际绩效评估实际绩效n n4.4.根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整整能力要求能力要求第4

37、1页，此课件共86页哦第二节第二节企业集团组织规划与设计企业集团组织规划与设计第42页，此课件共86页哦一、企业集团的概念一、企业集团的概念n n企业集团企业集团企业集团企业集团：（：（EnterpriseGroupEnterpriseGroup，BusinessGroupBusinessGroup，IndustrialIndustrialGroupGroup）是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公）是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体人企业组

38、成的经济联合体n n卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体n n辛迪加：同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供辛迪加：同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体销联合体n n托拉斯：生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成托拉斯：生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司，原来的企业主由法人变为拖拉斯的股东大公司，原来的企业主由法人变为拖拉斯的股东n n康采恩：将分属不同经济部门的许多企业联

39、合在一起，而以其中实力康采恩：将分属不同经济部门的许多企业联合在一起，而以其中实力最强的一个或几个大企业或大银行为核心，通过持股控股方式控制一最强的一个或几个大企业或大银行为核心，通过持股控股方式控制一大批子公司及其下属公司、关联公司而形成庞大的企业联合体，但都大批子公司及其下属公司、关联公司而形成庞大的企业联合体，但都是独立法人是独立法人知识要求知识要求第43页，此课件共86页哦二、企业集团的基本特征二、企业集团的基本特征n n1.1.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体n n2.2.企业集团是以产权为主要联结纽带（不是以契约为主）企业集团是以产权

40、为主要联结纽带（不是以契约为主）n n3.3.企业集团是以母子公司为主体企业集团是以母子公司为主体n n4.4.企业集团具有多层次结构企业集团具有多层次结构n n核心企业核心企业n n控股层企业控股层企业n n参股层企业参股层企业n n协作层企业协作层企业知识要求知识要求第44页，此课件共86页哦核心企业核心企业协作成员企业层协作成员企业层参股成员企业层参股成员企业层控股成员企业层控股成员企业层控股关系控股关系参股关系参股关系企业集团结构图企业集团结构图知识要求知识要求第45页，此课件共86页哦三、企业集团的作用和优势三、企业集团的作用和优势n n（一）企业集团在国民经济法中的主要作用（一）企

41、业集团在国民经济法中的主要作用n n企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量导力量n n企业集团是国家技术创新体系的支撑主体企业集团是国家技术创新体系的支撑主体n n企业集团是市场秩序的自主管理者。可以避免企业之间企业集团是市场秩序的自主管理者。可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争的过度竞争、无序竞争n n能够很快形成在国际市场中的竞争的实力，具有维护国能够很快形成在国际市场中的竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用家经济主权的战略作用知识要求知识要求第46页，此课件共86页哦（二）企业集团的独特优势（二）企业集团的独特优势n

42、n规模经济的优势规模经济的优势n n分工协作的优势分工协作的优势n n集团的集团的“舰队舰队”优势优势n n“垄断垄断”优势优势n n无形资产资源共享优势无形资产资源共享优势n n战略上的优势战略上的优势n n迅速扩大组织规模的优势迅速扩大组织规模的优势n n技术创新的优势技术创新的优势知识要求知识要求第47页，此课件共86页哦四、企业集团的产权结构四、企业集团的产权结构n n企业的产权结构可以分为两个层次：企业的产权结构可以分为两个层次：n n第一层次是法人股东和个人股东之间的结构第一层次是法人股东和个人股东之间的结构n n第二个层次是法人股东内部的结构第二个层次是法人股东内部的结构n n产

43、权结构设计的目的有两个：产权结构设计的目的有两个：n n一是为了对公司进行控制（法人股东欺负散户）一是为了对公司进行控制（法人股东欺负散户）n n二是为了选择公司的治理结构（对代理人的控制）二是为了选择公司的治理结构（对代理人的控制）知识要求知识要求第48页，此课件共86页哦五、企业集团的治理结构五、企业集团的治理结构n n企业法人治理结构包括：企业法人治理结构包括：n n（一）股东大会（最高权力机构、非常设机构）（一）股东大会（最高权力机构、非常设机构）n n（二）董事会（常设机构，代表股东大会行使决策权）（二）董事会（常设机构，代表股东大会行使决策权）n n（三）经理班子（委托代理关系）（

44、三）经理班子（委托代理关系）n n（四）监事会（对股东或股东大会负责，不参与经营决策）（四）监事会（对股东或股东大会负责，不参与经营决策）n n集团公司的控制主要体现在董事会席位的多少，通过表决优集团公司的控制主要体现在董事会席位的多少，通过表决优势实行对成员企业的间接控制势实行对成员企业的间接控制知识要求知识要求第49页，此课件共86页哦六、企业集团的管理体制六、企业集团的管理体制n n（一）企业集团管理体制的特点（一）企业集团管理体制的特点n n1.1.管理活动的协商性（非隶属关系）管理活动的协商性（非隶属关系）n n2.2.管理体制的创新性（松散型协商议事机构与紧密型经理负责制）管理体制

45、的创新性（松散型协商议事机构与紧密型经理负责制）n n3.3.管理内容的复杂性（科工贸金一体）管理内容的复杂性（科工贸金一体）n n4.4.管理形式的多样性（源于股权不同）管理形式的多样性（源于股权不同）n n5.5.管理协调的综合性（以经济和法律方式为主）管理协调的综合性（以经济和法律方式为主）n n6.6.利益主体多元性与多层次性（多法人联合）利益主体多元性与多层次性（多法人联合）知识要求知识要求第50页，此课件共86页哦（二）管理体制内部的民主决策与监督制（二）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制衡机制n n为了保证集团能够根据实际情况采取有效方法实现内部利益为了保证集团能够根据实际情况

46、采取有效方法实现内部利益合理分配，并使成员企业所获收益能与企业集团整体利益同合理分配，并使成员企业所获收益能与企业集团整体利益同步增长，必须坚持正确处理集团利益关系的几个基本原则：步增长，必须坚持正确处理集团利益关系的几个基本原则：n n1.1.坚持等价交换原则坚持等价交换原则n n2.2.坚持共同协商、适当让步原则坚持共同协商、适当让步原则n n3.3.坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则（养天坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则（养天和的启示）和的启示）n n4.4.坚持平等互利的原则坚持平等互利的原则知识要求知识要求第51页，此课件共86页哦（三）国外企业集团管理体制的类型（

47、三）国外企业集团管理体制的类型n n1.1.欧美型（单体企业）欧美型（单体企业）n n母公司（集团本部）母公司（集团本部）子公司（事业部）子公司（事业部）工厂工厂n n母公司的主要职能：母公司的主要职能：n n生产、经营、计划的协调与控制生产、经营、计划的协调与控制n n组织管理与协调组织管理与协调n n财务管理财务管理n n投资的协调与控制投资的协调与控制n n子公司高级职员的聘任子公司高级职员的聘任n n提供法律、税收、专利等一系列服务提供法律、税收、专利等一系列服务知识要求知识要求第52页，此课件共86页哦（三）国外企业集团管理体制的类型（三）国外企业集团管理体制的类型n n2.2.日本

48、型：日本型：n n经理会经理会公司公司工厂或集团会长工厂或集团会长营运委员会营运委员会子公司子公司工工厂（韩国企业）厂（韩国企业）n n经理会的职能主要有：经理会的职能主要有：n n在集团成员公司进行调整组合在集团成员公司进行调整组合n n决定集团成员公司组成共同投资公司决定集团成员公司组成共同投资公司n n决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资业的投资n n决定成员公司领导层的人事问题决定成员公司领导层的人事问题知识要求知识要求第53页，此课件共86页哦（四）国外企业集团管理体制（四）国外企业集团管理体制n n1.1.

49、组织严密性组织严密性n n集团组织结构必须包括：集团组织结构必须包括：n n职能化系统职能化系统n n权利系统权利系统n n决策系统：直线组织、职能组织、直线职能组织、委员会组决策系统：直线组织、职能组织、直线职能组织、委员会组织织n n2.2.因地制宜性（日本与欧美差异）因地制宜性（日本与欧美差异）n n3.3.重视人的作用（参与管理）重视人的作用（参与管理）知识要求知识要求第54页，此课件共86页哦（五）国外企业集团内部集权与分权（五）国外企业集团内部集权与分权n n1.1.母子公司型企业集团内部集权与分权（投资决策权高度集中）母子公司型企业集团内部集权与分权（投资决策权高度集中）n n2

50、.2.集团本部集团本部事业部型企业内部集权与分权事业部型企业内部集权与分权n n（1 1）资金控制）资金控制n n（2 2）计划控制）计划控制n n（3 3）分配控制）分配控制n n（4 4）人事控制）人事控制知识要求知识要求第55页，此课件共86页哦七、企业集团的组织结构七、企业集团的组织结构n n（一）企业集团组织结构的含义（一）企业集团组织结构的含义n n组织组织组织组织是指为了达到某些特定个目标，由分工与合作以及不同层是指为了达到某些特定个目标，由分工与合作以及不同层次的权利和责任制度构成的人的集合次的权利和责任制度构成的人的集合n n组织结构组织结构组织结构组织结构可以被看做是一个组