221页智慧城市大数据运营中心及城市大脑综合运行管理平台建设方案WORD.docx

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1、rciht面,RVMKI军tfar)s什布比不/ x %,分布代工，n9智慧城市大数据运营中心及城市大脑综合运行管理平台建设方案整理成为人类所能解读的信息，找到物与物、人与物、人与人 之间的数据关联，发现它们背后的规律，这些数据通过集成共 享，交叉复用，形成一种智力资源和知识服务能力，为管理者 提供准确、可靠的决策依据，最终来提升城市公共服务能力和 管理决策水平。三、大数据运营管理中心发展现状目前城市中信息孤岛、网断联难现象仍存在。大数据运营管 理中心实际上是物联网的具体应用，其障碍主要有三方面：其一, 部门分割、条块分割的小数据中心建设，形成了众多的“信息孤 岛”。其二，标准建设相对滞后，标

2、准不统一，业务操作系统软 件难以模块化开发。比如人车路等基本的数据单元，在不同的领 域、不同的管理部门各搞一套，基础数据单元标准不一。其三, 业务传感与应用装备建设，各部门各搞各的，甚至一个部门内部 也各搞各的，造成“有网无联”。比如，治安一套监控系统、城 管的一套监控系统、交警的一套监控系统。在中国数据中心行业结构方面，电信、金融行业数据中心的建 设较早，投入较大，应用相对成熟，目前这两大行业数据中心建 设投入占据了 50%以上的份额。2008年，在金融、电信、政府、 企业等行业数据集中化管理的带动下，中国数据中心建设进一步 加快，数据中心建设进入一个快速发展阶段。业主单位业主单位承建单位业

3、主单位作为建设方在项目的实施过程中负有下列责任：(1)制定双方认同的项目实施计划和实施方案。(2)监督和控制项目实施计划和实施方案的执行情况。(3)协调各方面的关系，使各种资源得以很好的协同工作。(4)安排各种会议日程，追踪和掌握项目进展情况。(5)进行项目风险识别、规避及问题的追踪及处理。(6)负责制定有关项目验收的相关文档。监理单位负责在项目实施和验收整个过程中的质量监督和进 程监督。监理单位在一定程度上作为承建方和建设方的沟通桥梁, 能够更专业的监督项目执行。承建单位负责按既定计划完成所有实施项目并负责售后运维服务，承建方积极配合监理方及建设方的工作，按合同约定项目 范围保质保量的完成任

4、务。14. 1. 2确定项目分工角色职责为了确保本项目建设进度和质量，项目组织管理机构及其下 属部门必须进行明确的角色分工和成员配置，随后严格按照各自 的职责办事，避免项目出现扯皮和推诿现象。当项目出现问题时, 能够从组织的角度进行有效的沟通和处理，把精力放在项目建设 内容和进度上。组别/角色职责成员配置联合领导小组对整个项目的方向及重大问题 进行决策协调相关利益方组织安排业务部门及IT部门资 源项目遇到重大问题时的三方沟 通业主（建设方）、 承建方、监理公司 高层领导或领域 专家需求调研组项目需求总体负责业主单位相关调研负责人承建单位集团的调研组项目管理办公室提供项目经理和项目团队的所 需要

5、的项目管理支持与服务业主单位指定项目经理承建单位集团指定项目经理项目经理负责管理系统的实施过程制定项目计划组织和分派项目任务控制项目进度考评项目人员业绩调节项目组工作气氛以及项目 日常事务管理承建单位集团项目经理质量控制组负责项目质量管理工作，主要工作 有：制定项目质量管理计划项目的进度监测项目的变更控制评估项目在各阶段的实施情 况，并指导项目完成系统的外审和 内审。承建单位集团资 深软件质量管理 专家文档或配置组制定配置管理计划配置软件的使用与管理项目的配置管理工作承建单位集团资 深软件配置管理 专家专家顾问组需求分析小组a）业务需求调研，业务需求分析总结b）对重大需求问题给出合理化建由项目

6、组架构师、 业务分析师牵头， 各组的技术负责 人参与议C）参与需求文档的评审工作架构分析小组负责制定技术架构，负责本项目的 技术问题，解决技术争端，评估技 术方案。a）设计总体的架构及制定技术解 决方案；b）负责对项目计划、方案、实施过 程等进行技术指导和监督；c）负责对项目实施过程中存在的 问题和风险及时提出预警信息；d）对架构有关的问题提供意见和 建议；e）对应用系统的性能、安全、复用 性提供意见和建议；软件开发组产品开发小组用户定制化开发小组承建单位集团开发人员系统实施组项目实施页面设计承建单位集团实 施人员测试集成组对系统进行集成测试对系统进行压力测试整理交付文档承建单位集团开发人员1

7、4. 1. 3建立项目组织相关管理制度系统支持/推广组平台部署系统切换协助全省推广承建单位集团开 发人员售后服务组负责系统交付上线后的运维和保障承建单位运维人员监理组负责项目进度和质量第三方监 督及项目验收等。与建设方的问题沟通与承建方的问题沟通监理单位派驻人员为保证项目顺利建设并实现其预计目标将建立如下管理制度 体系：(1)建立项目沟通机制，建立项目启动会、周例会、月历会、 专题讨论会等沟通机制，并形成会议记要，方便事项跟踪。(3)建立项目计划，完善各个项目阶段的里程碑，并由管理 组进行跟踪。(4)建立问题管理制度，跟踪问题并付诸问题的解决。(5)建立风险控制机制，规避项目风险。具体项目管理

8、方案参见下一节项目管理方案。14.2项目管理计划14. 2.1综合管理计划14. 2.L1项目计划编制(1)范围计划，其确定了项目所有必要的工作和活动的范 围，在明确了项目的制约因素和假设条件的基础上，进一步明确 了项目目标和主要可交付成果。项目的范围计划是将来项目执行 的重要文件基础。(2)工作计划，其说明了应如何组织实施项目，研究怎样用 尽可能少的资源获得最佳的效益。具体包括工作细则、工作检查 及相应的措施。工作计划中最主要的工作就是项目工作分解和排 序，制定出项目工作分解结构图，同时分析各工作单元之间的相 互依赖关系。(3)人员管理计划，其说明了项目团队成员应该承担的各 项工作任务以及各

9、项工作之间的关系，同时制定出项目成员工作 绩效的考核指标和方法及人员激励机制。人员管理计划通常是自 上而下地进行编制，然后再自下而上地进行修改，由项日经理与 项目团队成员商讨并确定。(4)进度报告计划，其主要包括进度计划和状态报告计划。 进度计划是表明项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间以 及相互关系的汁划，此计划需要在明确项目工作分解结构图中各 项工作和活动的依赖关系后，而对每项工作和活动的延时做出合 理估计，并安排项目执行日程，确定项目执行进度的衡量标准和 调整措施-状态报告计划规定了描述项目当前进展情况的状态报 告的内容、形式以及报告时间等。(5)质量计划，其是为了达到客户的期望而确

10、定的项目质 量目标、质量标准和质量方针，以及实现该目标的实施和管理过 程。(6)变更控制计划，其规定了当项目发生偏差时，处理项目 变更的步骤、程序，确定了实施变更的具体准则-但是项目发生 的偏差性质未必完全相同，在一定的程度和范围内，是可以接受 的，这时只需采取一定的纠偏措施；当超出了一定的范围之后, 就可能是计划不当造成的，这时便需要按照变更控制计划规定的 标准，步骤、准则对计划进行变更。(7)文件控制计划，是指对项日文件进行管理和维护的计 划，它保证了项目成员能够及时、准确地获得所需文件。(8)风险应对计划，其主要是对项目中可能发生的各种不 确定因素进行充分的估计，并为某些意外情况制定应急

11、的行动方 案。14. 2.1. 2项目计划执行根据项目实际情况制定项目计划，按照项目计划具体时间节 点及具体事项按时执行，针对执行过程中存在的需要进行变更的 事项进行变更控制。14. 2. 2综合变更控制当项目发生偏差时，处理项目变更的步骤、程序，确定了实 施变更的具体准则-但是项目发生的偏差性质未必完全相同，在 一定的程度和范围内，是可以接受的，这时只需采取一定的纠偏措施；当超出了一定的范围之后，就可能是计划不当造成的，这 时便需要按照变更控制计划规定的标准，步骤、准则对计划进行 变更。14. 3范围控制计划14. 3.1范围定义及跟踪范围定义：项目所有必要的工作和活动的范围，在明确了项 目

12、的制约因素和假设条件的基础上，进一步明确了项目目标和主 要可交付成果。项目的范围计划是将来项目执行的重要文件基础。 结合建设大数据中心的建设，其项目范围包括：硬件建设和软件 部署两部分。硬件部分：移动IDC机房中的机柜、服务器、交换机安装， 电缆、光钎线缆布放，路由调测等。软件部分：包括大数据平台底层架构系统部署，清洗程序、 分析模型、数据库、应用程序部署、软件调测等。14. 3. 2变更管理根据项目实施过程中遇到的实际情况及需求部门要求变更, 涉及到软件应用功能变更的问题，需走软件变更流程进行需求变 更。14. 3. 3变更控制工具一个项目的生命周期分为启动、实施、收尾三个过程。需求 变更的

13、控制不应该只是项目实施过程考虑的事情，而是要分布在 整个项目生命周期的全过程。为了将项目变更的影响降低到最小, 就需要采用综合变更控制方法。综合变更控制主要内容有找出影响项目变更的因素、判断项 目变更范围是否已经发生等。进行综合变更控制的主要依据是项 目计划、变更请求和提供了项目执行状况信息的绩效报告。为保 证项目变更的规范和有效实施，通常项目实施组织会有一下几种 变更控制方法：(1)、项目启动阶段的变更预防对于任何项目，变更都无可避免，也无从逃避，只能积极应 对，这个应对应该是从项目启动的需求分析阶段就开始了。对一 个需求分析做得很好的项目来说，基准文件定义的范围越详细清 晰，后期变更就越少

14、。如果需求没做好，基准文件里的范围含糊 不清，对项目影响就越大。在明确需求的基础上可利用WBS、风 险管理、计划进度进行有效控制。(2)、项目实施阶段的需求变更成功项目和失败项目的区别就在于项目的整个过程是否是 可控的。项目经理应该树立一个理念一一“需求变更是必然的、 可控的、有益的”。项目实施阶段的变更控制需要做的是分析变 更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。控制需求渐 变需要注意以下几点：需求一定要与投入有联系，如果需求变更的成本由开发方来 承担，则项目需求的变更就成为必然了。需求的变更要经过客户的认可，这样才会对需求的变更有成 本的概念，能够慎重地对待需求的变更。小的需求变更也

15、要经过 正规的需求管理流程，否则会积少成多。精确的需求与范围定义并不会阻止需求的变更。并非对需求 定义得越细，就越能避免需求的渐变，这是两个层面的问题。太 细的需求定义对需求渐变没有任何效果。因为需求的变化是永恒 的，并非需求写细了，它就不会变化了。由于需求的变更可能来自客户方，也可能来自开发方，因此, 作为需求管理者，项目经理需要采用各种沟通技巧来使项目的各 方各得其所。(3)、项目收尾阶段的总结能力的提高往往不是从成功的经验中来，而是从失败的教训 中来。项目经理要注重经验教训总结和积累，要系统地分析总结。14. 4进度控制计划14. 4.1项目进度跟踪做好项目阶段情况汇报与计划：项目负责人

16、按照预定的每个 阶段点(根据项目的实际情况可以是每周、每双周、每月、每双 月、每季)定期在与项目成员和其他相关人员充分沟通后，向相 关管理人员和管理部门提交一份书面项目阶段工作汇报与计划, 内容包括：a、对上一阶段计划执行情况的描述b、下一阶段的工作计划安排c、已经解决的问题和遗留的问题d、资源申请、需要协调的事情及其人员e、其他需要处理的问题随着信息技术的发展，近年来，无论是芯片、架构、系统还是软 件都取得了很大进步，刀片系统、多核技术、虚拟化应用、冷却 技术、智能管理软件等新技术层出不穷，对传统数据中心应用和 管理带来极大地冲击;另一方面企业业务模式也发生了极大变革, 急需建设新一代数据中

17、心来适应这一变化。四、大数据运营管理中心未来趋势数据集中已经成为国内电子政务、企业信息化建设的主流趋 势。数据集中是管理集约化的必然要求。大数据运营管理中心建 设已成为数据集中趋势下的必然产物。绿色是大数据运营管理中心建设的灵魂，围绕节能减排和优化环境进行谋划建设，以可持续发展为出发点和归宿点，借以提 高城市的宜居度。这些汇报将存档，作为对项目进行进度跟踪考核的重要材料。14. 4. 2项目进度分析在计划制定时就要确定项目总进度目标与分进度目标；在项 目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，及时发现 偏离，及时采取措施纠正或者预防；协调项目参与人员之间的进 度关系。在项目计划执行中，做

18、好这样几个方面的工作：检查并掌握项目实际进度信息。对反映实际进度的各种数据 进行记载并作为检查和调整项目计划的依据，积累资料，总结分 析，不断提高计划编制、项目管理、进度控制水平。做好项目计划执行中的检查与分析。通过检查，分析计划提 前或拖后的主要原因。项目计划的定期检查是监督计划执行的最 有效的方法。及时制定实施调整与补救措施。调整的目的是根据实际进度 情况，对项目计划作必要的修正，使之符合变化的实际情况，以 保证项目目标其顺利实现。由于初期编制项目计划时考虑不周, 或因其他原因需要增加某些工作时就需要重新调整项目计划中 的网络逻辑，计算调整后的各时间参数、关键线路和工期。14. 4. 3项

19、目进度控制从项目进度控制的阶段上看，软件开发项目进度控制主要 有：项目准备阶段进度控制，需求分析和设计阶段进度控制，实 施阶段进度控制等这几个部分。准备阶段进度控制任务是：向业主提供有关项目信息，协助 业主确定工期总目标；编制阶段计划和项目总进度计划；控制该 计划的执行；需求分析和设计阶段控制的任务是：编制与用户的沟通计划、 需求分析工作进度计划、设计工作进度计划，控制相关计划的执 行等。实施阶段进度控制的任务是：编制实施总进度计划并控制其 执行；编制实施计划并控制其执行等。由甲乙双方协调进度计划 的编制、调整并采取措施确保进度目标的实施。为了及时地发现和处理计划执行中发生的各种问题，就必须

20、加强项目的项目的协同工作。协同工作是组织项目计划实现的重 要环节。它要为项目计划顺利执行创造各种必要的条件，以适应 项目实施情况的变化。14. 5组织机构和人员管理计划14. 5.1人力资源规划项目经理：1名实施人员：2名开发人员：8名14. 5. 2项目团队建设结合项目实际需求，团队将进一步扩充，满足平台开发、运 维、运营需要，结合项目分阶段需求将持续招聘相关技术人员。14. 5.3项目团队管理项目团队由承建单位大数据公司总经理直接垂直管理，具体 项目执行由项目经理对项目实施及开发进行控制管理，采取快捷有效的管理方式，保障平台开发顺利进行，满足按时上线的需求。14. 6质量保障计划14. 6

21、. 1质量保证目标能够保质保量完成建设大数据项目的开发及实施任务，能 够让产品最终展现形式满足客户需求，能够真正在客户的使用中 得到应有的功能体现。例如：整体体系平台架构满足用户功能、 性能要求，使用主流的技术并结合用户实际经验为用户进行定制 化开发。14. 6.2质量保证角色与职责在项目之初就成立质量保证（控制）小组，质量保证（控 制）的主要职责角色是：以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行, 分析项目内存在的质量问题，审查项目的质量活动，给出质量 审计报告。就项目是否遵循已制定的计划、标准和规程，给开发人员和管 理层提供反映产品和过程质量的信息和数据，使他们能了解 整个项目生

22、存周期中工作产品和过程的情况，提高项目透明 度，从而支持其交付高质量的软件产品。质量保证人员依据质量保证计划，通过质量审计报告向项目 经理及有关人员提出已经识别出的不符合项，并跟踪不符合 项的解决过程，通过审计周报或者审计月报向项目经理提供 过程和产品质量数据，并与项目组协商不符合项的解决办法。质量保证小组的检测范围主要包括:项目的进度是否按照项目计划执行，用户需求是否得到了用 户的签字确认，软件需求是否正确的反映了用户的需求，是否 将每一项用户需求都映射到软件需求；系统设计是否完全反映了软件需求；实现的软件是否正确的体现了系统设计；测试人员是否进行了较为彻底的和全面的测试；客户验收和交接清单

23、是否完备；对于系统运行中出现的问题，维护人员是否记录了详细的维护记录；配置管理员是否按照配置管理计划建立了基线，是否严格控 制变更过程，是否对配置库进行了维护。14. 6. 3质量保证流程针对本次投标，整个项目质量管理过程可以分解为4个环节: (1)确立质量标准体系建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的 关键性工作。根据在实施项目方面的整体战略规划与项目实施计 划，承建单位将召集项目实施各相关主体进行讨论与沟通，制定 完整、科学、合理、具备较强可实施性的项目质量标准体系，用 于衡量项目质量。衡量项目质量标准的指标一般包括项目涉及范 围、项目具体的实施步骤、项目周期估计、项目成本预算

24、、项目 财务预测与资金计划、项目工作详细内容安排、质量指标要求以 及客户满意度等。对项目实施进行质量监控要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。在项目实施过程中，根据要求收集项目实施过程中的相关信息, 观察、分析项目实施进程中的实际情况以便监控。为了达到有效 监控项目的目的，可以利用的监控措施与沟通渠道包括：正式的监控与沟通渠道，例如项目进度报告、项目例会、 里程碑会议、各种会议纪要等。非正式的监控与沟通渠道，例如与项目小组成员或最终用 户进行交谈与讨论，与企业管理层进行非正式的交流等。(3)将实际与标准对照把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比 较，分析出差异。在监控

25、与跟踪项目实际运行状况时，往往需要 解决这样一些问题，比如，“项目进展如何”，“如果发生了项 目计划执行结果与质量标准偏离的情况，是如何造成的”等。通 过对项目实施相关衡量指标的综合分析，为客观评价项目质量状 况提供依据，帮助项目决策人员迅速、有效地对项目的实际进展 情况进行监控与管理，从而可以根据需要采取有效措施来保证项 目实施接着既定的轨道运行。(4)纠偏纠错根据具体情况采取合理的纠正措施。经过比较与分析，如果 发现偏差，就要采取适当的措施进行纠正，让项目实施回到正轨。 可供选用的纠正措施包括：重新制定项目计划、重新安排项目步 骤、重新分配项目资源、调整项目组织形式、调整项目管理方式 等。

26、14. 6. 4质量保证活动质量管理小组通过以下活动来确保本项目质量：制定软件项目质量保障计划、检查设计文档、监控代码开发、 代码走查、监控软件测试、进行质量检验等。14.7沟通管理计划14. 7. 1沟通计划(1)明确沟通渠道、与用户沟通的原则、项目成员之间的沟 通方式(如微信群、电子邮件等)，建立沟通反馈机制、并规范各 种文档模板等。在团队认可后严格执行时并定期检查，保证沟通 的畅通。项目经理如果在与客户进行需求调研及交流前，在充分 考虑项目的需求性及可行性后，列一个需求管理(包括详细的沟 通计划及要求沟通)计划，考虑需求沟通中所需的人员、资源、 时间的要求，才可以保证需求调研的准确性，另

27、外、应该站在客 户角度上，为其考虑一些存在的客观及主观因素。(2)沟通越早越好、重视需求分析阶段的沟通。沟通得越早 消除分歧的代价越小，项目风险也越小。项目需求的获取是软件 项目中比较困难、关键也是最易出错的步骤，沟通障碍引起需求 不合理，将造成项目的延期、成本超出甚至纠纷等问题，所以要 重视需求分析分阶段的沟通。(3)沟通是一种态度、提倡主动沟通。主动沟通尽可能地了 解需求方的业务流程，可以将信息从割裂且不全面的状态，通过 不断沟通慢慢地使需求变得全面、准确。(4)沟通是双向的，必需有反馈。沟通成功依赖于发送方的 正确表达和接收方的正确理解，信息在传送过程中将有所“过 滤”，很容易使信息“失

28、真”，以致信息变形甚至曲解。若接收方 理解后能予以反馈将会使信息不失真，保证沟通的正确性，所以 建立沟通反馈机制是要强调的。(5)沟通要尊重客户但不能唯客户是尊。要满足客户的需 求，对客户的观点必须理解予以尊 重，但客户的想法并非都是 对的，或许客户和理解、角度有误，或客户不自觉得扩大项目需 求或有不现实想法，这时不能因为担心失去业务而怕与客户冲突, 而应通过主动沟通解决。(6)沟通要能换位思考、注重团队合作：项目经理常得花费 80%的时间与项目干系人 沟通，要实现于人的管理，就应站在这 些“项目干系人”的角度上，这就要求得有换位思考、团队合作 的思想和态度。14. 7. 2报告形式1、上行沟

29、通：定期口头汇报、书面专题请示、专门会议等；2、横向沟通：电子邮件、电话、定期会议、专题会谈、备忘 录等；下行沟通：电子邮件、电话、面谈、工作程序、合同、会议记 录等。14. 7. 3相关工具文档需求说明书会议纪要项目进度计划项目阶段性报告14. 8配置管理计划14. 8.1配置管理目标保证整个开发生命周期过程产生的所有配置项完整、可靠、 可追溯。14. 8. 2配置管理角色与职责配置管理活动的目的是通过执行版本控制、变更控制、基线 管理等规程，借助配置管理工具的使用，来保证整个生命周期过 程产生的所有配置项的完整性、一致性和可追溯性。配置管理是 对工作成果（阶段工作成果和产品成果、进展状态成

30、果）的一种 有效保护形式，是反映项目及其工作产品的过去、现在、动态的 资料和数据集中管理体现。配置管理小组的主要职责包括：根据项目计划制定配置管理 计划，建立配置库，为项目组人员分配配置库权限，创建需求、 设计、开发、测试、交付阶段的基线。当纳入基线库的工作产品 发生变更时，严格按照配置项变更控制过程执行变更，变更后建 立新的基线。14. 8. 3配置管理流程配置管理总流程当项目立项后：(1)当一个项目评估立项后，从项目经理处拿到一个项目 的版本需求，进行归档、整理(2)关注整个整个项目的进度(3)开发阶段，对项目的各成员设定权限及规范管理(4)对开发人员提交的修改记录进行审核、整理、归档(5

31、) 对于客户的需求及时处理版本(6)维护阶段，对客户提出的一些问题进行评估，是否可 行，并作及时处理(7)对已封版项目，进行整理、归档。当出现问题是流程如下:(1)发现问题，填写软件问题报告单发现问题，填写软件问 题报告单(2)项目组长评审项目组长评审(3)软件配置管理小组评审子系统配置管理人员评审(4)项目总体组批准子系统负责人批准(5)修改配置并填写软件修改报告单修改配置并填写软件 修改报告单(6)项目组长评审项目组长评审(7)软件质量保证小组评审子系统质量保证人员评审(8)总体组批准项目的软件配置管理小组与子系统负责人 共同批准并报项目总体组备索14. 8. 4配置项定义信息系统中的文档

32、和软件在其开发、运行、维护的过程中会 得到许多阶段性的成果，并且每个文档、软件在开发和运行过程 中还需要用到多种工具软件或配置。所有这些信息项都需要得到 妥善的管理，决不能出现混乱，以便在提出某些特定的要求时, 将它们进行约定的组合来满足使用的目的。这些信息项是配置管理的对象，称为配置项。它们通常可以 分成下面的6种类型：(1)环境类。软件开发、运行和维护的环境，如编译器、操作 系统、编辑软件、管理系统、开发工具、测试工具、项目管理工 具、文档编制工具等。(2)定义类。需求分析与系统定义阶段结束后得到的工件,绿色让城市更美好U SHRANGCHt；N(；$HK；tiN(#MhlHAO绿色让城市

33、更美好U SHRANGCHt；N(；$HK；tiN(#MhlHAO通过减少资源消耗，开发新能源和实现资源的循环使用，推 动城市经济增长。大数据运营管理中心承载着大量的机密数据，同时为内部、 外部提供业务交互和数据交换。所以说作为业务应用核心和敏 感数据的汇集点，数据中心永远是攻击者最感兴趣的目标，大 数据中心安全、可靠、可持续的服务是大数据运营管理中心首 要任务。如需求规格说明书、项目开发计划、设计标准或设计准则、验收 测试计划等。(3)设计类。设计阶段得到的工件，如系统设计说明书、程 序规格说明、数据库设计、编码标准、用户界面设计、测试标准、 系统测试计划、用户手册。(4)编码类。编码及单元

34、测试结束后得到的工件，如源代码、 目标码、单元测试用例、数据及测试结果。(5)测试类。系统测试完成后的工作，如系统测试用例、测试 结果、操作手册、安装手册。(6)维护类。维护阶段产品的工作，以上任何需要变更的软 件配置项。配置项是一个独立存在的信息项，我们可以把它看成一个元 素，单独的一个元素发挥不了什么作用，但随着工作的进展，出 于不同的要求，需要将这些元素进行不同的组合，这个组合称配 置，配置是一个软件产品在生存期各个阶段的不同形式(记录特 定信息的不同媒体)和不同版本的程序、文档及相关数据的集合, 或者说是配置项的集合，它具有完整的意义。系统需求是由很多需求描述文件和系统用例组成的，每一

35、个 文件是一个配置项，所有的配置项结合起来才能够形成一个完整 的系统需求，系统需求就是一个配置。14. 8. 5配置管理活动(一)(一)配置标志配置标志是配置管理的基础性工作，是管理配置管理的前提。配置标志是确定哪些内容应该进入配置管理形成配置项，并确定 配置项如何命名，用哪些信息来描述该配置项。1、确定配置项信息系统项目中形成的技术性文档和管理性文档，除一些临 时性的文档外一般都应该进行配置管理。一般来讲，判定一个文 档是否进行配置管理的标准应该是此文档是否有多个人需要使 用，这些文档往往在项目的进程中不断地修正和扩展，要保证每 个使用者都使用同一版本的文档，就必须将这些文档纳入配置管 理，

36、成为受控的配置项。以下所列的文档应该成为配置项：(1)系统规格说明书。(2)项目计划。(3)需求规格说明书。 图形分析模型。 处理规格说明。 原型。 数学规格说明。(4)用户手册。(5)设计规格说明。 数据设计描述。 体系结构设计描述。 模块设计描述。 对象描述。(6)源代码。(7)测试规格说明。 测试计划和步骤。 测试用例、记录和结果。(8)操作和安装手册。(9)可执行程序。模块可执行代码。链接的模块。(10)数据库描述。 模式和文件结构。 初始内容。(11)联机用户手册。(12)维护文档。 软件问题报告。 维护请求。 工程变更指令。(13)软件工程标准和规程。2、配置项命名确定了配置项后，

37、还需要对配置项进行合理、科学的命名。 配置项的命名绝不能随意为之，必须满足以下两点。(1)唯一性：要求在一个项目内不能出现重名现象，以避免 混淆。(2)可追溯性：名字应能体现相邻配置项之间的关系。3、配置项的描述由于配置项除了名称外还有一些其他属性和与其他配置项 的关系，因此它可以采用描述对象的方式来进行描述。每个配置项用一组特征信息(名字、描述、一组资源、实现) 唯一地标志。(1)名字：确切标志对象的字符串。(2)描述：数据项表，应包括对象表示的配置项类型(如文 档、程序或数据)、项目标志符、变更和版本信息。(3)资源：该对象所提供的、处理的、引用的或另外所需要的 实体。例如，数据类型、特定

38、函数、甚至是变更名。(4)实现：基本对象是指向“文本单元”的指针；复合对象 则为nullo配置项间的关系有整体和部分的关系及层次关系，也有关联 关系。配置项间的关系可以用MIL语言(Module Interconnection Language)表示。MIL描述的是配置项间的相互依赖关系，可自 动构造系统的任何版本。(二)版本控制版本控制用于管理信息工程中生成的各种不同的配置将规 程和相关管理工具结合起来。配置管理使用户借助选择适用的版 本来选定软件系统的配置，为此需要确定每个软件版本的属性, 同时还考虑到同描述一些预期属性所构成的配置。版本管理要解 决的第一个问题是版本标志，也就是为区分不同

39、的版本，要给它 们科学的命名。承建单位在项目管理过程中对需求文档、设计文档、会议纪 要、计划、报告文档、相关文件等的所有文档有版本，以及开发 相关的源代码文件，全部都用TortoiseSVN来管理。（三）变更控制配置管理的最重要的任务就是对变更加以控制和管理，其 目的是对于复杂，无形的软件，防止在多次变更下失控，出现 混乱。变更管理简单地说就是控制修改，使之不出现改错、改乱的 现象。变更管理的任务如下： 分析变更：研究变更的必要性，经济可行性（是否合算） 和技术可行性（能否实现）。 记录和追踪变更。 采取措施保证变更在受控状态下进行。（四）配置库配置库也称配置项库,是配置管理的有力工具。（1）

40、配置库的作用。配置库的主要作用表现在：记录与配置相关的所有信息，其中存放受控的配置项是很 重要的内容。利用库中的信息可评价变更的后果，这对变更控制有着重 要的意义。从库中可提取各种配置管理过程的管理信息、，可利用库中 的信息查询回答许多配置管理的问题。（五）构造管理由于人们在认识事物中不可能是一开始就完全认识清楚的。 同样，在信息工程中，我们不可能一下子就把需求搞清楚，不可 能一下就把这个信息系统建立起来，所有这些，都是从表面到深 入、从片面到全面、从模糊到清楚、从简单到复杂的过程。对构造的管理，就是要在构造出现问题时，我们能根 据构造的内容和构造的方法重新构造，确定问题所在。另外，我 们应该

41、对构造的功能和用法相配合，取一个构造，我们就得同时 取其相配置的用法和功能，这样我们才能够正常地使用构造。（六）状态报告配置状态报告也称为配置状态说明与报告，它是配置管理的 一个组成部分，其任务是有效地记录报告管理配置所需要的信息, 目的是及时、准确地给出配置项的当前状况，供相关人员了解， 以加强配置管理工作在信息工程过程中，必须注意到它的动态特 性。事实上，在信息工程管理过程中，配置项在不停地演化着。 随着开发工作的进展，工作产品不断扩展，形式也不断变化，从 需求规格说明、设计说明到源程序等。另一方面，由于各种原因 （纠错只是其中的一个原因），设计说明本身也在演变着，版本 在更新着，对于这种

42、动态特性如果没有控制手段，其后果是不可 想象的。配置状态报告就是要对在某个特定的当时的配置状态进行 报告，也就是要对动态演化着的配置项取瞬时的照片，以利于在 状态报告信息分析的基础上，更好地进行控制。需要跟踪捕捉的 状态报告信息可以是配置项的当前或以前的配置，变更请求或问 题报告的状态和已获准变更的状态。（七）配置审核配置审核的任务便是验证配置项对配置标志的一致性。软件 开发的实践表明，尽管对配置项做了标志，实践了变更控制和版 本控制，但如果不做检查或验证仍然会出现混乱，配置审核的实 施是为了确保软件配置管理的有效性。配置审核工作主要集中在 两个方面，一是功能配置审核，即验证配置项的实际功效是

43、与其 软件需求是一致的；二是物理配置审核，即确定配置项符合预期 的物理特性。这里所说的物理特性是指定的媒体形式。这种验证包括：(1)对配置项的处理是否有背离初始的规格说明或已批准的 变更请求的现象。(2)配置标志的准则是否得到了遵循。(3)变更控制规程是否已遵循，变更记录是否可供使用。(4)在规格说明、软件产品和变更请求之间是否保持了可追 溯性。14. 8. 6配置管理工具承建单位采用GIT或TortoiseSVN作为版本、变更控制的配 置管理工具。14. 9风险控制计划14. 9.1风险识别在对项目的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的 和潜在的风险进行识别。风险识别实际上是对将来可能

44、发生的风 险事件的一种设想和猜测。因此，一般的风险识别结果应包括风 险的分类、来源、表现及其后果、以及引发的相关项目管理要求。 在具体识别风险时，一方面可利用一些常识、经验和判断，通过 以前经历的项目中积累起来的资料、数据、经验和教训，或者请 教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。另一方面, 可以通过分解项目的范围、结构来识别风险，理清项目的组成和 各个组成部分的性质、之间的关系、与外因的联系等内容，从而 减少项目实施过程中的不确定性。除此之外，还可以利用一些技 术和工具。以上都是风险识别常用的一些手段和方法，当然还有 其他更多的途径，因项目而异，灵活运用。14. 9. 2风险分析在

45、进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的 影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据 的判断和以数据统计为依据的研究上。风险分析的方法非常多, 一般采用统计学范畴内的概率、分布频率、平均数众数等方法。 但无论是哪一种工具，都各有长短，而且不可避免的会受到分析 者的主观影响。可以通过多角度多人员的分析或者采取头脑风暴 法等尽可能避免。止匕外，我们应当明确，风险是一种变化着的事 物，基于这种易变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精 确和可靠的。所有的风险分析都只有一个目的，即尽量避免项目 的失控和为具体的项目实施中的突发问题预留足够的后备措施 和缓冲空间。风险评价之后，

46、项目面临着两种选择，即面临着不可承受风险和可承受风险。对于前者，或者终止项目，或者采取补救措施， 降低风险或改变项目；对于后者，则需要在项目之中进行风险控 制。14. 9. 3风险控制风险控制，通过风险监视和风险规避消除一些潜在的威胁项 目健康实施的事件。风险的管理在整个项目生命周期中是连续、 反复进行的，消除了某些风险来源后，有可能又会出现其他的风 险，而且，为减少风险损失而进行的风险管理本身也会带来新的 风险。1、风险监视由于时间对项目的影响是很难预计的，因此风险监视是项目 实施过程中的一项重要工作。监视风险即监视项目产品、以及项 目过程的进展和项目环境的变化，通过核查项目进展的效果与计

47、划的差异来改善项目的实施。一般情况下，随着时间的推移，有 关项目风险的信息会逐渐增多，风险的不确定性会逐渐降低，但 风险监视工作也随信息量的增大而日渐复杂。我们一般可采取项 目的审核检查的方式，通过各实施阶段的目标、计划、实际效果 的对比、分析，寻找问题的根源，提出解决问题的方法。2、风险规避在风险管理规划基础上进行风险控制，一旦监视到风险，就 应采取合理措施进行风险规避，可以从改变风险性质、改变风险 发生的概率、改变风险的影响大小等多方面着手。风险规避的策 略一般有预防、转移、回避、接受、后备措施等几种方式。其中，预防风险尤其不能忽视项目的教育培训和按程序办事 两个方面。由于项目实施成员的任何不当行为都会构成项目的风 险因素，要减轻与之相应的影响，就必须对有关人员进行详细和 有效的风险教