A1园网管理学基础第三版18章练习题单凤儒.docx

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1、Al园网管理学基础第三版18章练习题单凤儒第一章管理系统第一节管理系统与管理职能一、名词解释1、管理就是通过计划、组织、领导与操纵，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实 现目标的社会活动。2、管理系统是指由相互联系、相互作用的若干要素与子系统，按照管理的整体功能与目标结合而成 的有机整体。3、管理职能是管理者实施管理的功能或者程序，即管理者在实施管理中所表达出的具体作用及实施 程序或者过程，具体包含管理者的基本职责与执行这些职责的程序或者过程。4、计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。计划职能通常包含：调查与预测, 制定目标，设计与选择活动方式等一系列工作。5、组织职

2、能是管理者为实现组织目标而建立组织结构并推进组织协调运行的工作过程。组织职能通 常包含：设计与建立组织结构；合理分配职权与职责；选拔与配置人员；推进组织的协调与 变革等。6、领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。领导职能通常包含：选择正 确的领导方式；运用权威，实施指挥；激励下级，调动其积极性；进行有效沟通等。7、操纵职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。操纵职能通常包含：制订标准、 衡量工作、纠正出现的偏差等一系列工作过程。二、填空1、管理是（共同劳动）的产物2、管理的目的是（有效实现目标）3、管理行为，就是促进（有效实现目标）的活动4、管理的本质是（协调

3、）5、管理的对象是以（人）为中心的组织资源与职能活动6、管理的性质是人的（有目的的社会活动）7、管理能力是一种在实践中习得的（心智技能）7、管理系统中最核心、最关键的要素是（管理者或者管理主体）8、管理学界普遍同意的观点是，管理职能包含（计划）、（组织）、（领导）与（操纵）9、管理者的首位职能是（计划职能）10、不一致层次、不一致类型的管理者总是或者多或者少地承担不一致性质的（组织） 职能11、（领导）职能是管理过程中最经常、最关键的职能。7、简述决策理论学派的要紧观点认为“管理就是决策”。强调决策行为贯穿于整个管理过程之中，并是管理活动成败的关 键关于决策的程序、准则、类型及其决策技术等作了

4、科学的分析，提出在决策中应用“令 人满意”的准则代替“最佳化”准则强调不仅要注意在决策中应用定量方法、计算技术等新的科学方法，而且，要重视心理 因素、人际关系等社会因素在决策中的作用8、简述系统论的要紧思想系统是由相互联系、相互依存、相互制约的要素构成的；系统的整体性。系统的各构成 部分是按一定规律、一定方式构成的整体；系统的层次性。每一个系统都归属于一个更大的 系统，而每个系统内部又存在着构成这一系统的子系统9、简述非理性主义倾向的要紧观点批判传统管理中的纯理性主义，认为过分注重结构、组织与量化方法的管理模式己通过 时；主张应以人为核心，注意人的感情，强调灵活多变与创新，要“返回到基点”倡导

5、对管理实务的研究，主张要注重研究企业的管理实务，使用松散的体系，总结生动、 有用的管理“经验之谈”重视对企业成功经验的总结，在总结中提出以“软管理”为中心的管理模式高度重视企业文化。非理性主义倾向最核心的内容就是强调企业文化，以重视与倡导企 业文化为其要紧特征10、简述企业再造流程的过程诊断原有流程；选择需要再造的流程；熟悉准备再造的流程；重新设计企业流程第三节组织文化一、名词解释1、组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在生产与工作实践过程中所制造 或者逐步形成的价值观念、行为准则、作风与团体氛围的总与二、填空1、组织文化要紧由（精神文化层）、（制度文化层）与（物质（行为）

6、文化层）三层所构 成2、组织文化的核心层是（精神文化层）3、（制度文化层）属于组织文化的中间层，具有将精神文化转化为物质文化的功能4、（物质（行为）文化层）是组织文化的表层，具有表达精神文化的功能，要紧由（动 态的行为文化）与（静态的物质文化）构成三、简答1、简彘织文化的功能导向功能；凝聚功能；激励功能；约束功能；辐射功能2、简述组织文化建设的基本要求组织文化建设坚持以马克思主义为指导，与社会主义精神文明相协调组织文化建设要立足国情，并把传统的文化精华与最先进的时代特征紧密地结合起来组织文化建设要服务于组织的宗旨与战略目标，并形成自身特色组织文化建设要形成以组织精神为核心的文化体系组织文化建设

7、要有科学的程序与方法，并注重实效3、组织文化建设的阶段有什么识别与规划阶段；培养与强化阶段；确立与巩固阶段；变革与进展阶段四、论述1、试述组织文化建设的基本内容精神文化建设要紧包含：形成组织全体成员共同信奉与追求的价值观；培养组织精神；养成良好的职业道 德；营造健康向上的团体氛围组织的制度文化建设要紧包含：按照现代组织要求推进组织基本制度的改革与建设；建设表达现代企业制度要求的 组织结构与体系；建立健全各项规章制度；改造与完善组织与成员中现存的传统习惯、 习俗、行为方式、交际准则、传播网络等软制度物质（行为）文化建设要紧包含：用组织共同的价值观与组织精神，教育与激励组织成员，使全体成员为实现组

8、织的目 标而共同努力；塑造产品与服务形象；美化优化组织的外观形象；建树组织的技术优 势、设备优势、队伍形象等第三章计划职能计划职能概述一、名词解释1、计划职能广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划与检查计划执行情况的全过程；狭义的 计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划与安排。二、填空1、计划职能在各项管理职能中的地位集中表达在（首位性）上。2、（目标）是计划的核心内容，也是企业行动的方向3、计划职能的中心环节是（设计与抉择方案）三、简答1、简述计划职能的重要性计划是实施管理活动的根据；计划能够增强管理的预见性，规避风险，减少缺失；计划 有利于在明确的目标下统一员工思想行动；计

9、划有利于合理配置资源，提高效率，取得最佳 经济效益2、简述计划职能的程序分析环境，预测未来；制定目标；设计与抉择方案；编制计划；反馈计划执行情况单元一：环境分析与问题界定能力一、名词解释1、企业的通常环境是企业经营所共同面对的环境，对每一个企业的经营活动都产生尽管间接，然而却是极 为重要的影响作用。对企业经营影响较大的通常环境要紧有：经济环境、技术环境、政治与 法律环境、社会与心理环境等2、企业的任务环境是某一个或者某一类企业开展经营活动所直接面临的环境，要紧指产业环境3、价值链分析就是对企业各类经营活动（含基本活动与支援活动）领域与环节，进行深入地分析。 方面能够对每一项价值活动进行分析，另

10、一方面，是对各项价值活动之间的联系进行分析工 通过分析，找出优势与劣势，以提高价值的制造能力4、鱼刺图法鱼刺图法是由日本东京大学的尹什卡瓦教授首创的。该图以所要分析的问题为鱼的主干; 然后在鱼的骨干的两侧画出若干鱼刺，每根鱼刺代表一种导致问题的原因或者影响因素，并 予标出。根据需要，鱼刺上还能够生出更小的鱼刺，代表更次一级的原因或者因素。这种方 法将多层次、复杂的原因或者因素直观化、条理化、明了化，是一种很有意义的分析手段。二、填空1、在进行企业经营环境分析时，通过外部环境的分析，要紧是要找出企业经营的（机会）, 发现企业经营的（威胁）2、在进行企业经营环境分析时，企业内部环境的分析，要紧包含

11、对（营运范畴）、（企业 的管理体制）、（企业文化）进行分析。通过内部环境的分析，要发现（劣势），找出（优势）。3、对企业经营影响较大的通常环境要紧有（经济环境）、（技术环境）、（政治与法律环境）、 （社会与心理环境）等4、任务环境中最直接、最明显影响企业经营的是（市场）5、美国学者迈克尔.波特（Michael E. Porter）提出了产业竞争结构的分析模型,通过 对五种竞争力的研究分析任务环境。他认为一个产业的竞争状态取决于五种基本的竞争力量, 这五种竞争力量分别为：（新加入者的威胁）、（替代品的接近程度）、（购买者的议价能力）、 （供应商的议价能力）与（现有企业的竞争）6、外部环境分析的关

12、键是要（找出企业进展的机会与面临的危胁）7、（价值链）也称增值链，是指企业制造价值的一系列经营活动所构成的链条8、价值链分析是建立在（企业的经营是为顾客制造价值）的理念基础上的9、波特将价值活动区分为两大类，即：（基本活动）与（支援活动）10、企业建立竞争优势的基础要紧有（质量）、（效率）、（创新）、（顾客）11、管理问题就是指（管理实际与预期标准之间的差异）12、在搜集信息、分析问题与解决问题的过程中，要选择科学的方法，要紧包含（搜集 信息的方法）、（观察问题的方法）、（分析问题的方法）等13、搜集信息的方法种类很多，要紧有（数据资料搜集法）、（访谈（座谈）法）、（现场调 查法）、（工作报告

13、法）。三、简答1、简蕊业内部经营环境分析的基本内容分析经营的各类营运范畴；分析企业制度与组织结构；分析企业的文化因素；在分析的 基础上，找出企业的竞争优势与劣势2、简述建立竞争优势的策略成本领先策略。即通过先进的技术与管理，显著地提高生产效率，大幅度地降低成本， 使本企业的成本明显的低于竞争对手，从而获得竞争优势产品差异化策略。即通过需求调研与产品开发，向市场提供紧密习惯顾客需求，具有特 殊功能或者鲜明特色的优质产品。使得本企业的产品与竞争对手的产品区别开来，从而形成 竞争优势专一化策略。即主攻某个特殊的顾客群或者某个细分市场，以求在狭窄的市场面构建经 营优势3、导致企业失败的隐患与劣势有什么

14、？企业经营环境情况不明，缺乏清晰的战略；技术落后，没有优势的产品结构与品牌；营 销乏力，不能有效地占领市场；组织结构与管理机制僵化，管理观念与管理方式落后；企业 惯性严重，缺乏创新与活力4、企业消除劣势应注意的问题有什么？深刻认识企业隐忧的严重危害，树立危机意识；深入分析企业内部环境，找出并正视企 业存在的劣势；通过改革、重组、调整、加强等多种手段，堵塞漏洞，消除隐忧；建立完善 的结构与机制，从根本上消除隐忧的再发生5、简述管理问题分析界定的基本内容确定管理问题的性质与程度；找出原因，挖掘根源；管理问题有关的条件与环境；明确 解决问题的方向与思路四、论述1、试述分析与解决管理问题的基本程序第一

15、阶段：发现问题明确标准建立高效的环境扫瞄系统，对管理活动与环境进行实时监测，搜集有关信息。以预期标准为根据，对所扫描到的信息进行比较衡量，以确定是否出现差异，即问题。如发现问题，就对出现的问题进行客观、全面、准确的描述第二阶段：界定问题。通过认真分析，确定管理问题的性质与程度分析造成这一问题的原因与深层根源。对与这一问题有关的环境与条件作出分析与评价。在分析界定问题的基础上，提出破解如何管理问题的方向。第三阶段：解决问题。确定解决问题的工作目标。激发并形成解决问题的创意。制定表达创意、解决问题的可行方案。将方案付诸实施，并进行跟踪操纵，作必要的调整，以确保问题的圆满解决。单元二：创新与运筹能力

16、一、名词解释1、创意创意是制造性思维的成果，是创新在计划职能中的表达，是决定计划价值的核心要素。 是指在制造性思维活动过程中所制造的、用以解决问题或者谋划未来的特殊设想与构思。二、填空1、（创新精神）是创新的灵魂2、创新精神要紧表达在（强烈的创新欲望）、（敢于创新的勇气）与（创新意识、创新观 念）三个方面3、管理者所拥有的（知识、经验与技能）是创新的知识基础4、（制造性思维与制造方法）是激发制造力最直接、最重要的途径与手段5、制造性思维的形式要紧有（发散型思维）、（收束型思维）、（灵感思维）6、制造技法是（制造性思维）的具体运用形式。三、简答1、简述创意的形成过程创意作为制造性思维的结果，其形

17、成过程就是针对具体管理目标的制造性思维的活动过 程。要紧包含下列几个步骤创意的准备；创意的酝酿；创意的出现；创意的确定；创意的完善。2、简述管理方案的科学运筹内容科学安排计划要素；合理配置资源；巧妙运筹时空与活动；弹性与应变单元三：决策能力一、名词解释1、决策决策是指管理者为实现组织目标，在调研分析的基础上，运用科学理论与方法设计与选 择优化方案，用以实施的管理行为。2、确定型决策指每种备选方案只有一种确定结果的决策，即决策事件未来的自然状态明确，只要比较 各方案的结果即能选出最优方案3、风险型决策指决策事件未来的各类自然状态虽不能预先确信，但能够测出各类状态出现的概率的决 策4、不确定型决策

18、指决策事件未来的各类自然状态完全未知，各类状态出现的概率也无法估计，只能凭决 策者主观经验做出的决策5、头脑风暴法又称畅谈会法。它是一种邀请专家、内行，针对组织内某一个问题或者某一个议题，让 大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人与集体的制造性，通过互相启发， 产生连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。6、决策树这是指借助树形分析图，根据各类自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各 方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。二、填空1、（决策）是计划职能的核心2、按决策的作用范围能够将决策可分为（战略决策）、（战术决策）与（业务决策）3、按决策的重复程度能够将决策可分为（程序化

19、决策）、（非程序化决策）4、按原已规定的程序、处理方法与标准进行的决策是（程序化决策）5、对不经常发生的业务工作与管理工作，没有决策规范所遵循的决策是（非程序化决策）6、按决策的时态不一致能够将决策可分为（静态决策）、（动态决策）7、按决策问题具备的条件与决策结果的确定性程度不一致能够将决策可分为（确定型决 策）、（风险型决策）、（不确定型决策）8、运用数学模型及计算机手段，在对决策问题进行定量化分析基础上进行决策的方法是 （定量决策方法）9、在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力与经验，在系统调查研究分析的基础上, 根据掌握的情况与资料，进行决策的方法是（定性决策方法）10、风险型决策常用

20、的方法是（决策树分析法）三、简答1、简述头脑风暴法的要紧规则放开思路，自由鸣放；不相互批判，不要争论；倡导多角度分析，鼓励提多种不一致方 案；激励相互启发、联想、综合与完善四、论述1、试述决策的程序决策程序要紧包含下列阶段：第一阶段：调查与分析，包含：界定决策问题；确定决策目标；调查与信息搜集；分析与预测第二阶段：设计备选方案，包含：大胆设想；精心设计第三阶段：选择决策方案，包含：制定评价与选择的标准；对备选方案进行全面评价；抉择最佳方案第四阶段：审查与反馈，包含：审查；将决策付诸实施；对决策的实施进行跟踪操纵，及时搜集反馈信息，必要 时对决策进行修订调整，使决策在实践中进一步完善。五、计算1

21、、试推导盈亏平衡点产量基本公式（答案略）2、某厂生产一种产品。其总固定成本为400 000元；单位产品变动成本为20元；产品 销价为25元。求：（1）该厂的盈亏平衡点产量应为多少？（2）假如要实现利润20 000元时，其产量应为多少？（答案略）3、某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的 市场状况的概率是：畅销为0.2；通常为0.5；滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生 产方案，有关数据如下表，试用决策树法求取得最大经济效益的方案。（答案略）单位：万元损自然状态.、益7其畅销 (0. 2)通常 (0.5)滞销 (0.3)大批量4030-10中批量3020

22、8小批量2018144、某公司计划生产一种新产品。该产品在市场上的需求量有四种可能：需求量较高、需 求量通常、需求量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种方案：A 方案是自己动手，改造原有设备；B方案是全部更新，购进新设备；C方案是购进关键设备， 其余自己制造。该产品计划生产5年。据测算，各个方案在各类自然状态下5年内的预期损 益如下表，试分别用乐观法、悲观法、平均法、后悔值法进行决策。（答案略）。需求量 较高需求量 一般需求量 较低需求量 很低A方案70503020B方案1008020-20C方案8560255单元四：编制计划能力一、名词解释1、目标目标是表达某种目的要求

23、的具有数量或者质量特征的具体化形式。目标是组织及其成员 所有行为的出发点与归宿，在组织管理中处于十分重要的地位。二、填空1、（目标）是表达某种目的要求的具有数量或者质量特征的具体化形式2、战略计划的显著特点表现为（长期性）、（综合性）与（权威性）3、就企业而言，基本计划类型通常划分（战略计划）、（生产经营计划）与（作业计划） 三种基本类型。三、简答1、如何懂得目标的含义目标是表达某种目的要求的具有数量或者质量特征的具体化形式。目标是组织及其成员 所有行为的出发点与归宿，在组织管理中处于十分重要的地位。完整的目标概念应包含下列 含义：目标既要有目标项目，又要有达到标准，还应有完成时限；目标是质与

24、量的统一; 目标是有的时候间维的。2、简述制定目标的原则明确性原则：先进性原则；可行性原则；定量化原则3、制定目标的根据有什么？从本组织的宗旨出发，结合组织内外部环境，这是制定组织目标的最基本根据。可根据前一阶段未实现的目标或者标准的问题点，与出现的新问题确定目标。根据市场竞争的需要制定目标。根据上级部门提出的要求、部署，或者社会的形势要求制定目标。根据与国内外先进水平比较的差距制定目标。4、编制计划的要领有什么？第一，明确制定计划的目的与根据第二，抓住四个环节，按照科学程序运作一定要搞好内外环境的分析，这是做好计划的前提与基础要运用制造型思维与制造技法，形成富有创意的构思，即“点子”，这是制

25、定计划的灵魂使用科学的决策方法，制定正确的决策，这是搞好计划的核心巧妙运筹，周密安排，编制科学的计划文本，是做好计划工作的基础性保证第三，要着重关注中基层管理者所负责的计划类型第四章组织职能组织职能概述一、名词解释1、组织职能组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系 列活动。二、填空1、管理者的组织职能要紧包含(组织设计)、(组织运行)与(组织变革)三大部分内容三、简答1、简述组织职能的基本内容设计并建立组织结构；设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式， 以完善并保证组织的有效运行；人员配备与人力资源开发；组织协调与变革。四、论述1、试述组织

26、职能的基本原则(1)有效实现目标原则。即组织结构的设计，务必从组织要实现的目标、任务出发，并 为有效实现目标、任务服务。(2)专业分工与协作的原则。要按照专业化的原则设计部门与确定归属，同时要有利于组 织单元之间的协作。(3)指挥统一原则。即在设计职权关系中，务必保证指挥的统一性，防止令出多门。(4)有效管理幅度原则。每个管理者管理幅度大小的设计，务必确保能实现有效操纵。(5)集权与分权相结合的原则。要将高层管理者的适度权力集中与放权于基层有机结合起 来。(6)责权利相结合原则。要使每一个组织单元或者职位所拥有的责任、权力与利益相匹配。(7)稳固性与习惯性相结合原则。既要保证组织的相对稳固性，

27、又要在目标或者环境变化 情况下能够习惯或者及时调整。(8)决策执行与监督机构分设的原则。为了保证公正与制衡，决策执行机构与监督机构务 必分别设置。(9)精简高效原则。机构既要有效率，又要精简。2、试述组织职能的基本程序第一阶段：组织设计过程，包含：(1)要根据组织的宗旨、目标与主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则。(2)根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把公司总的管理职能分解 为具体管理业务与工作等。(3)选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。(4)设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式与操纵手段，并建立 完善的制度规范体系。第二阶段：组织

28、运行过程，包含：为组织运行配备相应的管理人员与工作人员，并进行培训。对组织成员进行考核，并设计与实施奖酬体系。反馈与修正。在组织运行过程中，加强跟踪操纵，适时进行修正，使其不断完善。第三阶段：组织变革过程，包含：发动变革，打破原有组织定势，为建立新组织模式扫清道路。实施变革。单元一组织设计能力一、名词解释1、组织结构组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、 职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织结构的本质是成员间的分工协作关系。组织结 构的内涵是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可称权责结构。2、部门划分部门划分是指把工作与人员组织成若干管理的单元，

29、并组建相应的机构或者单位。不一 致的管理或者业务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细胞与基础。3、管理幅度管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。管理幅度的大小, 实际上反映着上级管理者直接操纵与协调的业务活动量的多少4、管理层次管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织共 有多少的各个组织等级。管理层次实质上反映的是组织内部纵向分工关系，各个层次将担负 不一致的管理职能5、事业部制事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形式。是指在公司总部下增设一层独 立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。6、制度规范制

30、度规范是指组织为有效实现目标，对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约与协 调，而制定的具有稳固性与强制力的规定、规程、方法与标准体系。二、填空1、组织结构设计包含（横向设计）与（纵向设计）。组织（横向设计）要紧解决管理与 业务部门的划分问题，反映了组织中的（分工合作）关系；组织（纵向结构设计）要紧解决 管理层次的划分与职权分配问题，反映了组织中的（领导隶属）关系。2、按人数划分部门的方法要紧适用于（某些技术含量低）的组织3、按时间划分部门的方法通常用于（生产经营一线的基层）组织4、按职能划分部门的优点是有利于（强化各项职能）；能够带来（专业化分工）的种种 好处；有利于工作人员的（培训与技能提

31、高）。5、按职能划分部门的方法较多地应用于（管理或者服务部门）的划分6、按产品划分部门的方法要紧适用于（制造、销售与服务）等业务部门7、按区域划分部门的方法要紧习惯于（空间分布很广）的企业的生产经营业务部门8、按工艺过程（设备）划分部门的方法要紧用于（生产制造业企业）、（连续生产型企业）、 （交通运输企业）等9、按服务对象划分部门的方法要紧用于（服务对象差异较大，对产品与服务有特殊要求） 的企业10、管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着（反比例）的数量关系。当组织规模既 定的前提下，（较大）的管理幅度，就会形成较少的管理层次。其中起主导作用的是（管理幅 度），即管理层次的多少取决于（管理幅度

32、）的大小。11、管理幅度的设计务必坚持既要（有效操纵），乂要（提高效率）的原则进行12、管理层次设计的制约因素要紧有（有效管理幅度）、（纵向职能分工），与（组织效率） 等13、在组织设计中，可能产生两种典型的组织结构。一是（高层结构）形式，即管理幅 度较小，管理层次较多；二是（扁平结构）形式，即管理幅度较大，而管理层次较少。14、集权与分权是指职权在（不一致管理层）之间的分配与授予15、组织结构形式是组织结构框架设置的模式，木质上反映一种（特定的职权关系）。16、最早的与最简单的组织形式是（直线制）17、直线制组织机构只适用于（小规模）企业18、直线职能制组织形式以（直线指挥系统）为主体，同时

33、发挥（职能部门）的参谋作 用。（职能部门）对下级部门无权直接指挥，只起业务指导作用，但在直线人员授权下可行使 职能权。19、事业部制也叫联邦分权化，它是一种（分权制）的组织形式20、（事业部制）组织结构要紧适用于规模大、有不一致市场面的多产品的现代大企业21、（矩阵制）组织结构要紧适用于变动性大的组织或者临时性工作项目22、制度规范的基本功能包含（规范功能）、（制约功能）与（协调功能）23、组织的制度规范要紧包含四大类，B|J：（组织的基根本制度）、（组织的管理制度）、 （组织的技术与业务规范）与（组织成员的个人行为规范）24、制定组织的制度规范应遵循（法制性原则）、（目标性原则）、（科学性原

34、则）与（系 统性原则）等四项原则。25、不一致组织的管理制度各不相同。就企业而言，管理制度要紧包含（专项管理制度） 与（部门（岗位）责任制度）26、企业的技术与业务规范要紧有（生产技术标准）、（生产技术规程）与（生产定额） 等三、简答1、简述影响组织结构的因素组织目标与任务：组织环境；组织的战略及其所处进展阶段；生产条件与技术状况；组 织规模；人员结构与素养2、简述部门划分的原则有效实现组织目标原则。即部门划分务必以有利于组织目标实现作为出发点与归宿。专业化原则。即按专业化分工，将相似职能、产品、业务汇到一个部门中。满足社会心理需要原则。划分部门也不宜过度专业化，而应按照现代工作设计的原理，

35、使员工的工作实现扩大化、丰富化，尽可能使其满意于自己的工作。3、划分部门的要紧方法有什么？按人数划分部门；按时间划分部门；按职能划分部门；按产品划分部门；按区域划分部 门：按工艺过程（设备）划分部门；按服务对象划分部门4、简述按职能划分部门的优缺点三、简答1、简述管理的必定性管理是共同劳动的产物；管理在社会化大生产条件下得到强化与进展；管理广泛适用于 社会的一切领域；管理已成为现代社会极为重要的社会机能2、如何懂得管理的概念管理就是通过计划、组织、领导与操纵，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有 效实现目标的社会活动。管理的目的是有效实现目标；促进目标实现的程序与功能，即管理职能是计划、组

36、织、 领导与操纵；管理的本质是协调；管理的对象是以人为中心的组织资源与职能活动；管理的 性质是人的有目的的社会活动3、如何懂得管理系统的概念管理系统是指由相互联系、相互作用的若干要素与子系统，按照管理的整体功能与目标 结合而成的有机整体。管理系统是由若干要素构成的，这些要素能够看作是管理系统的子系统，而旦这些要素 之间是相互联系、相互作用的管理系统是一个层次结构。其内部划分成若干子系统，并构成有序结构；而对外，任何 管理系统又成为更大社会管理系统的子系统管理系统是整体的,发挥着整体功能，即其存在的价值在于其管理功效的大小。而任何 一个子系统都务必是为实现管理的整体功能与目标服务的四、论述1、为

37、什么说管理既是一门专业又是一门艺术？管理是一门科学。管理是人类重要的社会活动，存在着客观规律性。管理作为科学，就 是指人们发现、探索、总结与遵循客观规律，在逻辑的基础上，建立系统化的理论体系，并 在管理实践中应用管理原理与原则，使管理成为在理论指导下的规范化的理性行为。管理又是一门艺术。管理尽管能够遵循一定的原理或者规范办事，但它绝不是“按图索 骥”的照章操作行为。管理理论作为普遍适用的原理、原则，务必结合实际应用才能奏效。 管理者在实际工作中，面对千变万化的管理对象，因人、因事、因时、因地制宜，灵活多变 地、制造性地运用管理技术与方法，解决实际问题，从而在实践与经验的基础上，制造了管 理的艺

38、术与技巧，这就是所谓管理是艺术的涵义。管理是科学与艺术的结合。管理既是科学，又是艺术，这种科学与艺术的划分是大致的, 其间并没有明确的界限。说它是科学，是强调其客观规律性；说它是艺术，则是强调其灵活 性与制造性。而且，这种科学性与艺术性在管理的实践中并非截然分开，而是相互作用，共 同发挥管理的功能，促进目标的实现。就管理的突出特征而言，“实践重于理论，艺术多于科学”。管理作为实践性极强的应用 学科与社会活动，事实上践的经验与成效远远重于理论的价值与意义；管理要紧处理以人为 中心的社会矛盾，而人的心理规律与社会规律又不像自然规律那样“刚性”与精确，这必定 导致管理在应用中表达的千变万化的艺术性多

39、于循规守则的科学性。2、试述管理系统的构成管理系统是由管理目标、管理主体、管理对象、管理媒介与管理环境构成的。管理目标是管理功能的集中表达。管理目标是管理系统建立与运行的出发点与归宿，管 理系统务必围绕目标建立与运行。所有的管理行为都是为了有效实现目标。管理主体即管理者，是管理系统中最核心、最关键的要素。按职能划分部门的优点是：（1）有利于强化各项职能；（2）能够带来专业化分工的种种好 处；（3）有利于工作人员的培训与技能提高。这种结构形态的弊端是：长期在一个专业部门工作，容易形成思维定势，产生偏见；可 能导致整个组织关于外界环境变化的反应较慢。5、简述按产品划分部门的优缺点优点是：（1）能使

40、企业将多元化经营与专业化经营结合起来；（2）有利于企业加强对外部 环境的习惯性，以市场为主导，及时调整生产方向；（3）有利于促进企业的内部竞争。其缺点是：务必有较多的全面管理能力的人员；由于职能部门重叠设置而导致管理费用 的增加；各产品部门的负责人可能过分强调本部门的利益，而影响企业的统一指挥。6、简述按区域划分部门的优缺点其优点是：（1）能够根据本地区的市场需求情况自主组织生产与经营活动，更好地习惯市 场；（2）在当地组织生产能够减少运费与运送时间，降低成本；（3）分权给各地区管理者，能 够调动其参与决策的积极性，有利于改善地区内各类活动的协调。缺点是：需要很多具有全面管理能力的人员，使管理

41、费用增加，增加总部的操纵难度。7、简述影响管理幅度的因素管理工作性质；管理者自身的能力与素养状况；下级人员素养与职能性质；计划与操纵 的难度与有效性；信息沟通的难易与效率；组织的空间分布状况；组织的外部环境8、简述高层结构的优缺点其优点是：立要紧的优点是主管人员的管理幅度较小，能够对下属进行有效操纵；有利于明确领导 关系，建立严格的责任制；因层次多，各级主管职位多，能为下属提供晋升机会，促使其积 极努力工作。其缺点是：由于层次较多，协调工作增加，造成管理费用大：信息的上传下达速度慢，并容易发生 失真与误解；计划与操纵工作较为复杂；最高领导层与基层人员相隔多个层次，不容易熟悉 基层现状并及时处理

42、问题9、简述扁平结构的优缺点其优点是：最要紧的优点是有利于授权，激发下属积极性，并培养下属管理能力；信息传递速度快、 失真少；能灵活的习惯市场；管理费用低；便于高层领导熟悉基层情况其缺点是：管理人员的管理幅度大、负荷重，难以对下级进行深入具体的指导与监督；对领导人员 的素养要求较高。10、简述直线制组织机构的优缺点优点是：（1）机构简单，沟通迅速；（2）权力集中，指挥统一；（3）垂直联系，责任明确。 其缺点是没有职能机构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力要求。11、简述矩阵制组织结构的优缺点优点是：亚企业组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合，有利于发 挥专业人员的综合

43、优势。（2）具有较强的组织灵活性，既能够根据需要快速组建，完成任务后又能够撤销缺点是：（1：由于组织成员务必同意双重领导，破坏了统一指挥原则，下属会感到无所适从。（2）工作出现差错时，不易分清领导责任12、组织制度规范在执行过程中应注意什么问题？加强宣传教育；明确责任，狠抓落实，严格执行；坚持原则性与灵活性的统一；加强考 核与监督；加大奖惩力度；做好信息反馈，在适当时机进行调整与进一步完善四、论述1、试述事业部制组织结构的优缺点要紧优点：（1）对产品的生产与销售实行统一管理、自主经营、独立核算，有利于发挥各事业部的积 极性、主动性，并能更好地习惯市场。（2）有利于最高层管理者摆脱常事务，集中精

44、力去考虑宏观战略；（3）有利于锻炼与培养综合管理人员缺点：（6、事业部制存在着分权所带来的一些不足，如本位主义；指挥不灵，企业整体性差； 职能机构重复设置，管理人员增多等。（2）事业部制要求管理者务必具备很高的管理素养，否则会造成事业部管理的困难。单元二选聘与培训能力一、名词解释1、人力资源管理在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、配置、利用所 进行的计划、组织、领导、操纵行为。在广义上，人力资源管理包含狭义的人力资源管理与 人力资源开发2、人员分工人员分工是指人与事的配合，即指派哪个或者什么人去完成哪项或者什么工作。科学合 理的分工，能够优化劳动组织，提高劳动效率；

45、同时，也能够提高员工对工作的满足感，继 而提高其工作积极性3、人员组合人员组合是指人与人的配合，即组织内按管理或者作业需要所进行的人员配置与合作。 人员组合的目的是实现人与人的相容与互补，取长补短，形成一种默契的合作关系，最大限 度地调动组织内各类人员的工作积极性，更好地实现管理的目标二、填空1、管理者选聘有两大途径，即（外部招聘）与（内部提升）2、确定从内部还是从外部选聘管理者时，要考虑的因素有（职务的性质）、（企业经营状 况）与（内部人员的素养）3、人员组合包含（技术结构）与（社会结构）两个方面的组合4、人员组合最基本的原理是（同素异构原理）5、人员组合的原理包含（同素异构原理）、（技术匹

46、配原理）与（社会心理相容与互补原 理）6、实现最佳组合的途径包含实现（最佳知识、技能组合）、（最佳年龄组合）与（最佳气质、性格组合）7、人员培训的基本内容包含（思想觉悟与职业道德）培训、（技术与业务理论知识）培 训与（技术与业务能力）培训三、简答1、如何懂得人力资源的含义？在现代管理中，把人看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源。人是组织最宝贵的资源，它将决定其他资源作用的发挥；组织的全体成员都属于人力资源，而不仅限于“人才”。人力资源本身是能够被不断开发的。人力资源在狭义上是特指为实现组织目标服务并做出奉献的全体成员能力的总与。2、简述人力资源管理的内容人力资源需求预测与规划人员选聘与组合人员使用与激励（4）人力资源开发3、简述人力资源管理的原则优化原则。即通过科学选聘、合理组合，实现人员配备的最优化竞争原则。人员的选聘、组合、使用与进展不能在封闭与僵化的环境下进行。务必引入 竞争机制，公开、公正、平等竞争激励原则。即通过人员配备，最大限度地调动人的积极性与制造性开发原则。即在人员配备与使用的过程中，通过各类形式，进行智力开发，不断提高人 员的素养，最大限度地发挥人的潜能4、简述外部招聘方式的优缺点优点是：（1）被聘人员具有“外来优势”，假如他确有能力，便可迅速打开局