日本丰田汽车企业案例分析.docx

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1、日本丰田企业案例分析（1）企业介绍丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，丰田喜一郎1933年在丰田 自动织机制作所成立汽车部，1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出来，成立 丰田汽车工业公司。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌 志豪华汽车也极负盛名。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车商用车在内的各种汽 车。（2）公司所获成就1965年，荣获Deming奖（戴明奖是世界三大质量奖项之一，是日本质量管理的最高奖, 世界范围内影响较大的质量奖中，日本戴明奖是创立最早的一个）数据显示，丰田汽车2020 年上半年以3, 452, 168辆的总

2、销量稳坐全球销量第一宝座，占了全球整体汽车销量的10.6%o 丰田在2021年世界500强企业中位列第九名，是全世界汽车公司的第一名。（3）成功案例L将眼光瞄准能源问题日本是个自然资源贫乏的国家，丰田喜一郎认为，开发燃耗功率高、可靠耐用的汽车对 日本汽车工业来说乃是至关重要的课题。1939年，公司成立了蓄电池研究所，开始着手电 动汽车的研制。1973年10月，第四次中东战争爆发，这场远在天边的战争却对日本的企业 造成了很大的影响，因为战后不久，石油输出国组织决定禁运石油，暂时停止石油出口。这 个决定一宣布，顿时就产生了巨大反应，国际油价飞涨，造成了第一次的世界石油危机。油 价高涨对于日本来说绝

3、对是一个坏消息。整个日本的经济市场都遭到了严重冲击，汽车行业 更是首当其冲，陷入低迷，人们对汽车的需求也是大幅度降低。油价上涨会带来一系列的社 会问题，运输成本的攀升，企业开支的增加等等。一年后，日本境内的经济情况已经是十分 地不容乐观，物价也上涨了近四分之一。在这种形势下，日本政府颁布了最严格的排放标准, 堪称当时的世界之最这对于车企来说也是一种巨大打击。面对内忧外患的打击，丰田需要做 出最为准确的决策，才能使得企业渡过难关，避免倒闭。危机，危险往往都是伴生机遇的。 丰田公司认为原油市场的暴涨和政府新排放标准的制定对于车企并不是灭顶之灾。他始终相 信汽车终究是要走进千家万户，是人们居家旅行、

4、通勤出游的必需品，是家庭的必需品。在 这种理念的支撑下，丰田汽车公司把原来的起点瞄准在资源的有限性上，开始了节省资源、 能源，降低生产成本的活动。一句话，丰田要生产更加经济实用的车型，要生产更加省油、 性能更优的车辆。与此同时，丰田汽车也将“节能”的概念在全集团推广，丰田要倾注全部 精力生产轻量化的汽车。日本汽车素来以经济适用耗油低著称，这一次的危机也成了丰田汽 车拓展海外市场的一大契机。丰田汽车并不满足于单纯地净化尾气以达到政府的标准，而是 投入重金研制清洁发动机，降低声噪、降低燃油消耗，降低用户的用车成本。很快，丰田汽 车凭借着耗油和高品质高颜值等特点敲开了欧美市场的大门，吸引了一大批的优

5、质用户，成 功站稳了脚跟，收获海外市场。2.形成独一无二的管理方法精益管理法：丰田喜一郎在创办公司初期致力于降低成本、减少浪费、降低库存，为 后来的发展打下一个较好的基础。严格把好质量关、精益求精、这就是精益管理法的前身, 丰田人还十分注重礼仪，对于上级的意见是十分重视的。所以精益管理法得以延续下来，成 为丰田成功不可或缺的一部分。大野耐一(丰田生产方式的创始人)的精益管理法是受美国超 市的启发而诞生的，大野经常对客人这样说：客人只买必要的商品，店员也只补充能卖掉得 那部分。这样一来，就不需要多余的存货，也不会费钱。多余的东西只会白白占用资金。他 一改前人的做法，要生产的产品只要刚好够就好，“

6、不生产多余的产品”，“不要有库”。 当时，很多工厂都会生产大量产品以确保供货需求。但这样做对仓库的需求十分大，在租金 上浪费大量资金。大野就是看准这点，提倡只生产足够。对当时的丰田来说，确实节省了不 少资金，留待日后发展。这种做法是十分有用的，与其在那里囤积，倒不如只生产足够的, 节省不必要的浪费。大野另一著名的语句就是“先把机器停下来”。在以前，如果机器停转 的话将会是不得了的事情，所以工人们一直拼命地进行维护和检修，工人们会先将储备的零 件传送出去，趁这段时间将生产线调整好。这些都和大野所说的正好相反。但是，生产了不 良产品的生产线，一定是什么地方出了问题。如果勉强让其继续工作下去，会延误

7、发现问题 的时机。对于现代管理，在某环节上出了差错，都要立刻停止并纠正，不能只顾数量而忽略 质量。依靠人的智慧和创造性：丰田汽车公司管理的一条重耍原则在于公司重视全体职工的 集思广益，不惜代价收集情报和征求合理化建议，其中95%的建议被采纳。凡被采纳的建议 都给予一定的奖励。每人每年平均获奖34万日元。由此激发每个职工关心经营管理，提 高他们同企业共命运的意识。公司全体员工的素质优秀，他们不但从事生产，而且不断思考。 这种集体智慧的运用，并不限于生产，同时运用在销售、研究和发展方面。这种做法同时也 在中层管理及其以上阶层推进。由于这种集体的决策和参与管理，可以作出较佳的决定，可 以不断改进产品

8、，提高质量。通过启迪每个员工的智慧，调动他们的潜在能力，来提高劳动 生产率。如果让一个人呆着，又没有发泄不满的渠道他就会鲁莽行事。丰田从来不会让职工 觉得自己只是一个人，但是一味发泄不满的团体对公司会造成不好的影响，良好的劳资关系 是丰田特有的生产方式，所以丰田把职员的意见汇集起来，这样作为团体的控制机能就很好 的发挥了出来，从而提高了企业的凝聚力和影响力。这就是丰田的“人心控制术”。(4)企业风波2010年1月起，由于油门踏板和脚垫的原因，丰田在美国召回109万辆汽车，在中国将召回大约7. 5万辆，在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中。两周内， 丰田召回已超346万辆。2012年10月

9、10日，丰田汽车公司向日本国土交通省提交报告称, 由于电动车窗的开关存在缺陷，将召回小型车威姿(VITZ) 等6款车型共约46万辆汽车。 包括海外市场在内，全球召回数量将达743万辆，创迄今为止最多纪录。(5)启示完善召回制度，提高车企召回主动性：丰田公司这次大规模的召回，损失是个天文数字, 一系列的召回措施，也招回了美国和中国消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任；提 高国产车电子化安全程度：这次丰田召回门事件主要是由于踏板问题引起的。针对这个问 题，丰田宣布2010年底前刹车优先系统(BOS)将成为所有国产丰田车的标准配置。据专家 介绍，车辆安装B0S系统后，安全性将大幅提高。丰田这一举动得到了同行的响应，美国通 用随后表示，也要在所有新车上安装BOS系统。