专题资料（2021-2022年）EPC项目管理讲解.doc

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1、 工程总承包的主要特点在于设计与施工一体化；承包方通过总承包要获取最大利润，利润在于收入和支出的差，除控制在采购、施工安装的分包和现场成本以外，重要环节在于设计，因为从造价控制的角度来讲，关键在于设计阶段（含前期），因此总承包的关键环节就是设计管理，做好设计优化管理和限额设计管理；具体到冶金工程，具体可参照下文。 目 录1 总 则 12 项目组织与管理 52.1 概述. 52.2 典型的项目工作分解结构（WBS） 52.3 项目组组织分解结构（OBS） 82.4 项目组组织机构 112.4.1 设计组织机构设置 152.4.2 项目的设计组织 162.4.3 设计工作的矩阵式管理 162.4.

2、4 采购组组织机构 192.4.5 施工组组织机构 202.4.6 开车阶段现场管理组织机构 222.5 项目组各岗位的主要职责和任务 242.5.1 项目经理的主要职责和任务 242.5.2 控制经理主要职责和任务 262.5.3 计划工程师的主要职责和任务 272.5.4 项目估算师的主要职责和任务 282.5.5 费用控制工程师的主要职责和任务 282.5.6 材料控制工程师的主要职责和任务 292.5.7 合同控制工程师的主要职责和任务 302.5.8 安全工程师的主要职责和任务 312.5.9 质量保证工程师的主要职责和任务 312.5.10 设计经理的主要职责和任务 322.5.1

3、1 采购经理的主要职责和任务 342.5.12 现场经理的主要职责和任务 352.5.13 施工经理的主要职责和任务 352.5.14 开车经理的主要职责和任务 362.6 项目职责分工表 383 项目招标与投标 353.1 项目招标 353.1.1 概述 353.1.2 招标程序 353.2 项目投标 393.2.1 概述 393.2.2 项目报价文件的组成 393.2.3 项目报价文件编制工作程序 403.2.4 编制报价计划 423.2.5 分包计划和分包协调会 443.2.6 报价开工会议 443.2.7 价格委员会审查 453.3 报价估算 453.3.1 报价估算的编制 453.3

4、.2 报价估算的组成 463.3.3 开口价和固定价的报价估算 463.3.4 风险分析 463.3.5 未可预见费 464 项目管理实施基本程序 474.1 组织项目组编制项目管理计划与项目实施计划 474.2 项目内部开工(报告)会议 474.3 工程设计 484.4 设备、材料的采购 484.5 施工 .504.6 试车准备和工程验收 524.7 项目结束 534.8 总结及回访 535 项目阶段管理的主要内容 545.1 项目开始 545.1.1 审阅合同文件 545.1.2 建立与业主联系的渠道 545.1.3 与业主举行项目开工会议 545.1.4 建立项目帐目编码 555.1.5

5、 编制项目实施计划 555.1.6 确定项目组织机构 555.1.7 举行公司内部项目开工会议 555.1.8 编制并发表项目设计数据 555.1.9 开展工艺设计 565.1.10 编制项目协调程序 565.1.11 项目初期的初步估算 565.1.12 发表初步的项目进度计划 565.1.13 审核工程设计计划 565.1.14 审核采购计划 575.1.15 审核施工计划 575.2 工程设计 575.2.1 前期阶段 575.2.2 实施阶段 585.2.3 设计各阶段的任务 595.3 项目设计数据 625.4 采购. 635.4.1 采购活动基本程序 645.4.2 项目采购原则

6、645.4.3 项目采购工作基本过程 665.5 施工管理 695.5.1 现场项目组的组织机构 705.5.2 施工管理各阶段的主要任务 705.5.3 施工管理规划的编制 715.5.4 施工分包 725.5.5 施工进度控制 725.5.6 施工费用控制 725.5.7 施工质量控制 725.5.8 施工技术管理 725.5.9 施工材料控制 725.5.10 施工安全管理 735.5.11 施工管理组织协调 735.5.12 文明施工管理 735.5.13 施工分包合同管理 735.5.14 施工文件和资料管理 735.6 中间交接 735.6.1 工程中间交接应具备的条件： 735.

7、6.2 工程中间交接的内容： 745.7 开车服务 745.7.1 开车服务概述 745.7.2 试车的阶段划分 755.7.3 试车的组织机构 755.8 考核验收 775.8.1 生产考核应具备的条件 775.8.2 考核与验收 776 项目统筹控制的主要内容 796.1 计划与进度控制 816.1.1 计划的分级 816.1.2 计划与进度控制责任 886.1.3 计划编制和进度控制原则 886.1.4 编制项目进度计划的主要环节 896.1.5 项目总进度计划 896.1.6 装置（分区、单元）主进度计划 906.1.7 设计进度计划 906.1.8 采购进度计划 906.1.9 施工

8、进度计划 916.1.10 开车进度计划 916.2 费用控制 926.2.1 组织 926.2.2 估算及费用控制职责 926.2.3 费用控制的基本步骤 946.2.4 工程项目费用构成及费用编码 946.2.5 估算的划分及作用 966.2.6 报价估算 976.2.7 初期控制估算 976.2.8 批准的控制估算 976.2.9 首次核定估算 976.2.10 二次核定估算 976.2.11 费用报告 986.3 质量控制 986.3.1 概述 986.3.2 公司质量体系特点和公司质量体系文件的基本层次 986.3.3 公司质量体系与项目质量体系的关系 1006.3.4 公司质量管理

9、组织 1006.3.5 质量和质量控制职责 1016.3.6 设计、采购与施工质量控制 1016.4 项目材料控制 1016.4.1 材料控制的基本程序 1026.4.2 材料控制的基本职责 1026.5 项目合同控制 1046.6 项目实施中变更的控制 1096.6.1 变更的分类 1096.6.2 非设计原因变更的实施与控制 1106.6.3 设计原因变更的实施与控制 1116.6.4 变更费用的审批权限 1137 项目健康安全与环境管理 1167.1 概述1167.1.1 HSE管理定义 1167.1.2 HSE管理的重要意义 1167.1.3 HSE管理的特殊性 1167.2 项目HS

10、E管理体制与职责 1167.2.1 HSE管理体制 1167.2.2 HSE管理职责 1177.3 项目HSE管理基本程序与方法 1177.3.1 工程设计阶段的HSE管理 1177.3.2 工程采购阶段的HSE管理 1177.3.3 工程施工阶段的HSE管理 1178 项目IT管理 1188.1 项目IT管理 1188.1.1 项目IT管理的主要内容 1188.1.2 项目IT组织 1188.1.3 项目IT执行 1188.2 项目IT系统 1198.2.1 网络与通信系统 1198.2.2 工程设计集成化系统 1228.2.3 项目IT管理应用系统 124 1 总 则随着社会生产力的发展和

11、科学进步，管理已经成为一门新兴的学科，它对企业赢得市场、获取最大的经济效益起到了重大的作用。在石油化工领域，经过几十年的工程建设实践，人们对项目管理的必要性和有效性已经形成共识，并日益得到企业领导的高度重视。项目管理的主要使命和目标是：在项目经理的统一组织领导下，建立矩阵式的管理机构，明确每个工作岗位的职责、划清相互间的界面关系，规范项目的工作程序，运用科学、适用的项目管理手段，发挥项目组的团队精神，在满足合同要求的前提下，使公司获得最好的经济效益和市场声誉。在项目具体实施过程中，通常是根据承包合同的规定，在项目经理的统一组织领导下，通过设计经理、采购经理、施工经理、现场经理、开车经理以及控制

12、经理的有效管理，使项目的安全、进度、费用、质量等均满足合同的要求，同时与业主之间建立良好的合作关系。项目管理按阶段划分，可分为：报价、合同谈判、设计、施工、开车、生产考核、竣工验收以及售后服务阶段。总结多年来的项目管理经验，并结合公司对整个项目管理工作的要求，公司项目管理的主要原则是：一、推行科学的项目管理方法，全方位进行设计改革的原则工程建设项目的组织实施是一个从设计、采购、施工到投入生产运行的整体过程。公司为了提高生产效率，赢得市场和追求效益最大化，必须推行科学的项目管理方法，使项目的各个阶段、各个环节前后呼应，衔接顺畅，资源共享。进行全方位的设计改革，就是在项目管理的体系中，改变以往设计

13、、采购、施工之间各自为战、相互脱节以及重技术轻管理的传统观念和工作方式，强化设计人员的管理意识和技术经济观念，在设计方法上增加定义阶段，推行版次设计。，加大设计深度，提高设计的准确性。二、专家采购和“五适采购”的原则由具有相当设计经验或工程经验的专业技术人员组成专家采购队伍。用标准化的采购工作程序（即采购计划、询价文件、报价文件、报价评审文件、合同文件、状态报告、质量记录、文件建档等实现标准化），智能化管理合同（即合同管理能实现与材料控制、费用控制、计划控制的自动对接，可随时查询合同信息、合同执行情况、状态报告）和信息化的物资管理手段（即采用先进的物资流计算机软件对物资全过程进行先进管理和控制

14、，可随时自动生成各类报表，以满足采购和采购管理工作、工程物资管理的需要），按照ISO9001的工作程序来确定制造厂商。“五适”采购的原则是： （1） 适时采购：可能影响整个工程进度的长周期、关键设备，要创造条件，尽可能早地订货；短周期、通用设备、材料则随用随买。即严格按照进度计划的要求实施采购工作。 （2） 适地采购：进口设备的采购要合理利用各种外币对美元汇率的相对变化，来确定供货厂商，以达到降低费用的目的；国内设备采购，考虑制造厂商与施工现场的相对位置，采购费用综合评审，以降低设备、材料相关费用；大型设备运输困难，具备现场制作条件的，考虑安排由施工单位现场制作。 （3） 适质采购：讲究设备材

15、料与装置整体水平相匹配，设备材料的质量、性能、能力的合理性，杜绝质量、能力浪费；在采购询价对象的确定和报价评价过程中，注意适质采购，以提高项目采购效益；关键设备要选用优质产品。 （4） 适量采购：减少采购合同的数量，将相似内容的合同尽可能地合并在一个主合同内，减少采购管理工作量，降低项目采购可控成本与合同价格。精确计算材料用量，在保证材料供货质量的前提下，将材料裕量控制在最小。 （5） 适价采购：提高费用估算的精度，按照采购环节进行费用分解，同时加强价格信息收集、整理工作，以期在合同谈判中，降低合同费用；加大商务审批力度；严格控制项目采购费用变更。三、全过程费用控制的原则全过程费用控制要从数量

16、、单价、质量标准三个影响因素入手，在项目实施全过程中进行深入细化，按照WBS和OBS的体系，将费用层层分解，分层控制，建立有效的费用控制机制，形成十个步骤的控制体系，即：项目建议书初步估算、可研批准估算、方案设计限额估算（也称公司控制数额）、基础设计或初步设计控制估算（也称初步设计批准控制概算）、采购及施工的费用控制、施工图预算、施工图预结算、竣工结算（也称项目直接成本）、竣工决算（也称项目全部成本）。四、计算机应用一体化的原则计算机应用一体化的原则是在项目实施的各阶段，以三维模型设计为基础，在统一数据库的支撑下，围绕工作流、物资流、资金流建立Notes办公自动化系统平台，达到项目信息共享，实

17、现设计、采购、施工、项目控制之间的横向集成以及工程设计各专业、采购施工各工序、项目五大控制各自的纵向集成。实现一体化和量化管理。五、统筹优化、适时投入的原则统筹优化，适时投入，就是通过项目总体执行计划，制定项目的最佳执行方案，合理安排项目的人力资源、设备和材料的投入，均衡使用建设资金。通过优化设计方案、推行“五适采购”、可施工性研究和合理安排施工，缩短建设周期，实现效益最佳化。六、科学施工管理原则在设计阶段，投入必要的施工管理人员，参与设计方案的讨论，对施工阶段的图纸深度和可施工性提出需求，可以减少设计变更，节省项目投资。施工阶段的科学施工管理，主要体现在通过编制施工规划和审查施工组织设计，优

18、化施工方案、落实施工措施，及早发现问题，减少设计变更，避免施工返工，加大质量控制的力度，加强对材料的控制和HSE管理，保证工程按控制点要求实现中交。经过多年的摸索和实践，已经初步形成了以项目管理手册、工程项目管理系列软件和工程项目管理基础数据库为核心的项目管理系统，并通过多个总承包项目的实践得以不断充实和完善。项目管理手册是该系统的重要组成部分，说明了在项目实施过程中项目管理和项目控制的基本要求和基本程序。其组成为：第一册项目管理概要、第二册项目经理、第三册项目统筹控制（由计划与进度控制、费用估算和控制、质量控制、材料控制、合同控制五个分册组成）、第四册设计管理、第五册采购管理、第六册施工管理

19、、第七册开车及开车管理、第八册项目财务管理与会计核算、第九册项目IT管理和第十册编码手册（待编）组成，包括了项目管理全过程、全方位的工作程序和工作方法。本册是项目管理手册的第一册，对项目管理与实施的全过程进行概要性的描述，重点讲述了项目实施过程中的主要工作内容和工作方法。 2 项目组织与管理2.1 概述“项目”通常定义为“一次性的、有时间要求的、需要技术和资源支持的程序”；项目也可描述为人才与非人才资源的结合体，在一个临时组织或一个项目组织中协作，去完成一个特定目标。对于公司承担的建设项目，项目管理是指对合同签定之后的设计、采购、施工以及开车服务过程的管理。其主要目标是充分利用公司的各种资源，

20、通过合理的组织与协调工作，对项目的安全、进度、费用和质量进行有效的控制，使项目实施过程中的各项工作取得最好的效果，实现项目预期的投资、进度和质量要求，在使业主满意的前提下，获得最大的利润。项目实施过程中实行项目经理负责制，由项目经理在公司的授权之下，按照矩阵式管理的原则，全面负责项目的管理，严格执行合同，有效地进行控制，负责与业主的联系，及时进行沟通与协调。2.2 典型的项目工作分解结构（WBS）项目的任务范围和工作分工，通常是在合同签订阶段就已谈判确定，并在合同及其附件中明确。为了用赢得值评估原理进行项目的进度和费用综合控制，必须对项目的工作任务和费用要素进行分解。项目的工作分解采用工作分解

21、结构（WORK BREAKDOWN STRUCTURE, 简称WBS）。项目的WBS是一个树型结构，它将项目自上而下逐层分解为较小的单元和更具体的层次。自上而下逐级分解，一级比一级更详细，一直分解到能进行进度安排和资源分配，便于管理和统计。典型的项目工作分解结构如图2.2所示。工作分解结构WBS分为两部分，上层部分为项目大项工作分解结构PSWBS（PROJECT SUMMARY WORK BREAKDOWN STRUCTURE），它一般分为项目、大项（装置分类）、装置和分区（主项）四级。PSWBS的分级和各级的代码都不是固定的，可以根据项目的特点、规模和业主的要求确定。例如一个大型石油化工项目

22、，整个项目可以分为工艺装置、公用系统、辅助设施、厂外工程等几部分作为第一级；再把工艺装置部分分解为各个独立的工艺装置，把公用系统及辅助设施等部分分解为电站、供水、空压站等独立的分区（主项），把厂外工程分解为铁路、码头、水厂等独立的分区，作为第二级；再把各个独立的装置分解为分区（主项）作为第三级。在PSWBS下面与之相衔接的则是标准化的层次结构，即工程公司标准工作分解结构CSWBS（CONTRACTORS STANDARD WORK BREAKDOWN STRUCTURE ），它以PSWBS的末级作为第一级，其余各级依次为组码、标准分类记帐码(SCAN)和可变码（工作包和工作项），共七级。PSW

23、BS编码加上不含第一级的CSWBS编码即构成完整的WBS编码。在具体应用中不一定全部将其作为一个编码，可单独使用或组合其中一两个代码使用。这样分解的好处是与通常合同的内容相一致。基本的合同内容一般为：设计；设计和采购；设计、采购和施工。每类合同可以选择相应的组码，进行项目分类和控制。这样的分解便于计划、统计和管理。在项目实施过程中，如出现进度和费用的偏差，能及时发现问题究竟出在哪里，便于找出原因，采取补救措施。上述工作分解结构和编号的举例：项目代号（四位） 装置号（二位） 主项号（四位） 费用分类码（二位） 标准分类记帐码（四位） 可变码（可选择使用）（八位）8401 01 9470 H1 E

24、510 A01101标准的公司工作分解结构，是预先设计好并存贮在计算机系统中，只有把项目的全部工作任务和费用要素，按公司的标准工作分解结构进行分解，项目的费用/进度综合控制才能有效的用计算机进行管理，因此WBS是用赢得值评估原理进行项目费用/进度综合控制的基础。一旦项目中标，项目经理就着手根据合同规定的范围和公司的标准工作分解结构，编制具体项目的工作分解结构。由于这个时候项目才开始，还不可能分解到工作包和工作项的深度，因此项目经理先将项目分解到SCAN的深度，工作包和工作项的分解工作是由计划工程师和专业负责人共同来完成的。WBS中标准化的CSWBS编码应存放在项目数据库中，不仅要存放编码，而且

25、还要存放其描述，更为重要的是在项目数据库中凡涉及资源的全部数据均按标准的CSWBS编码存放，这是实现综合项目管理系统的关键之一。组码（费用类别码）是工程公司标准工作分解结构CSWBS的第二级，按照公司本部、设备材料、施工、现场管理及其它费用分为五组十五类组码，用以分解PSWBS末级的工作范围，也就是说把一个装置或分区（主项）的工作任务分解为五组十七类来进行管理。标准费用记帐码（记帐码）是工程公司标准工作分解结构CSWBS中第三至第六级记帐单元的编码，主要用来对组码的工作范围作进一步分解，以便能明确划分相应各级记帐单元的工作任务。记帐码也是编制项目估算、费用报告以及逐级向上汇总费用和测量执行效果

26、的基本单元。可变码是工程公司标准工作分解结构CSWBS中的第七级，与记帐码相连接，用以分解记帐码所含的工作任务。工作包与工作项代码都属于可变码。工作包代码有标准化工作包代码、非标准化工作包代码两种形式。通用活动码是一种标准化的工作包代码、是固定码，它有标准化的工作内容和检测标准，并且归属于固定的标准费用记帐码SCAN。标准化的工作包代码具体内容参见本手册计划与进度控制分册附件。非标准化的工作包代码是分别按采购订单、分包合同、工作单或者发生的顺序所形成的。工作项代码都是顺序码。2.3 项目组组织分解结构（OBS）项目的工作分解结构确定之后，即着手组织项目组。项目的组织分解结构（ORGANIZAT

27、ION BREAKDOWN STRUCTURE - OBS）要与项目的工作分解结构相对应，项目组的成员根据具体项目WBS的需要，由专业部室派出。项目组成员接受专业部室和项目经理的双重领导。专业部室是永久性组织，是公司中该专业的技术中心，负责制订工作程序和工作方法，确定技术方案和采用的标准，培养符合项目要求的专业人员，提供从过去项目中得到的经验和专门知识。派往项目组的专业人员在技术、质量、标准、方法等方面对专业部室负责；与项目实施有关的工作范围、进度要求、工作程序和专业之间的协调等其他方面，则直接对项目经理负责。WBS和OBS矩阵见图2.3。 项目工作分解结构 项目组织分解结构 资源管理的最低一

28、级 组织单元（部门或专业） 图2.3 WBS和OBS矩阵工程项目管理OBS与公司的机构相适应并可在机构发生变化时进行调整。 2.4 项目组组织机构 为适应承担国内外工程项目的需要，按照项目管理的模式设置了本公司的组织机构模式。项目组织机构的设置具有设计、采购、施工和开车的全部功能，能够完成工程建设总承包任务。公司的职能部门和专业部、室是公司常设的组织。它们负责各个专业技术的基础工作、技术水平的提高及行政管理。在项目实施过程中，从专业部、室派出合格的专业人员，组成以项目经理为核心的临时性项目组织。这样，项目管理即能实行专业部、室与项目组织的矩阵管理。公司承担的所有项目均成立项目组，受项目经理领导

29、，对项目的实施负全责。总承包项目设项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、行政经理，必要时设开车经理。在施工阶段设现场经理，在项目经理授权下负责现场工作。对于大型联合装置，应设项目主任，协调处理各项目之间的工作。对于只承担设计和部分采购或全部采购任务的项目，可设项目经理、设计经理和采购经理。只承担设计任务的项目，设计经理即为项目经理，履行项目经理职责。各专业设计室向项目组派出专业负责人。专业负责人向项目设计经理报告工作。同时，专业负责人对专业设计室主任负责，负责工作的质量以及专业内部协调，建立合适的工作方法和程序。由项目部向项目组派遣项目经理、项目计划控制工程师、项目费用控制工程师、

30、项目材料控制工程师和合同控制工程师等项目管理人员；项目工程师（大型项目配备）由主要专业室或项目部派出。对于设计项目，一般由设计经理（项目经理）任现场设计总代表，对于总承包项目的现场设计总代表由设计经理或其指定人员担任，现场设计总代表同时向设计经理和项目经理汇报工作。设计经理、设计专业负责人、现场设计代表由设计部派出；采购经理、采购协调员等采购人员由采购部向项目组派出；施工经理、分承包方协调员等施工管理人员由建设部派出。项目质量保证工程师由公司质量部派出；财会人员由公司财务部派出。派往项目组的人数在项目开始、基础工程设计、详细工程设计、采购、施工各阶段的实施过程中是不同的。项目经理按照项目不同阶

31、段，根据项目的实际需要要求各有关部门及时派出相关人员。既要避免窝工，又要保证项目的需求。在项目组与职能部门的矩阵范围内，项目经理直接起动、组织督促项目的实施，而专业的技术支持、质量控制、标准和工作程序的制定等专业技术由专业设计室负责。典型的项目管理组织机构如图 2.4-1所示。 典型的项目矩阵管理组织机构如图2.4-2所示 * 必要时设置2.4.1 设计组织机构设置2.4.1.1 设计组织机构设置的说明(1) 设计是公司的主体。设计工作在项目实施的全过程中起主导作用。设计组织机构的设置不仅要考虑有利设计工作和设计，而且要考虑有利于采购、施工和开车考核全过程的项目管理。(2) 设计组织机构的设置

32、、项目管理和设计管理均采用矩阵方式管理。(3) 专业室分别由一个专业或几个专业组成。专业设置和分工保持稳定，以利于设计管理、基础工作以及专业技术水平的提高。(4) 公司设置项目部，派出项目经理和项目控制人员，并进行项目管理归口。2.4.1.2 设计组织机构图项目设计组织机构如图 2.4-.3所示。2.4.2 项目的设计组织 项目设计组织是为完成特定项目设计任务而组织的临时性集体。项目设计经理由设计部派出。专业设计人员由设计部所属的各专业室派出。 根据项目的规模、性质或其它因素，项目设计组的成员可以集中办公，也可以不集中办公，矩阵管理的原则和项目设计组成员的职责分工不变。 项目设计组织机构根据合

33、同规定的项目范围，由有关的专业组成。 项目设计工作需要有关部门或技术人员的支持，如档案室、后勤部门等，这些人员不作为项目设计组的成员，由公司统一组织提供服务。2.4.3 设计工作的矩阵式管理2.4.3.1 典型设计工作矩阵式管理图2.4.3.2 设计工作矩阵式管理的说明(1) 设计工作的矩阵式管理与项目管理的矩阵式是一致的，即设计经理从项目管理的角度保证项目目标的实现，专业部、室主任从专业管理和技术角度保证项目目标的实现。(2) 从机构上说，专业部、室是工程公司的常设组织，具有行政和技术职能。项目设计组是完成特定项目任务的临时性组织，项目完成之后即解散。(3) 从职责上说，专业部、室负责基础工

34、作标准的制定，例如专业的工作手册、设计手册、工作流程、专业规定以及质量体系程序文件和质量体系作业文件等，负责项目设计标准、规范、程序、质量的审定，负责专业人员的调度、培训和管理。而项目设计经理则负责进行项目设计数据的管理、项目设计计划的编制，并协助项目经理进行设计进度、费用、质量的控制。(4) 从组织关系上说，专业设计组是项目设计矩阵管理的交叉点。具体落实到专业设计组的工作任务，既是项目设计经理管理的目标，也是专业部、室主任管理的目标。项目专业负责人接受原属部、室和设计经理的双重领导，即在设计标准、技术方案、工作程序和设计质量方面要服从专业部、室的规定和指导，在项目范围、进度和费用方面要服从项

35、目经理或设计经理的安排和领导。(5) 各级人员要自觉遵守项目管理和设计管理的矩阵方式管理中职责和分工，避免扯皮的现象的发生。当项目经理或设计经理与专业部、室主任发生意见分歧时，可提交公司领导进行裁决。(6) 在设计管理的组织机构中，专业组是基础。它是工程公司该专业的技术中心，负责专业的建设工作和技术水平的提高。它的水平就代表工程公司该专业的技术水平。专业组还负责已完项目经验的总结，并将取得的经验应用到未来的项目中去。(7) 在项目实施过程中，专业部、室要对其派出的项目专业设计组提出贯彻执行工作手册、工作程序、质量保证程序的要求，对本专业采用的设计、计算表格和设计文件的内容格式等作出明确的详细规

36、定。 (8) 在项目实施过程中，项目管理系统要提出项目计划、项目设计计划、项目标准规范的采用、项目建设材料的选用以及项目设计数据等，使项目设计人员按照项目或合同的要求开展和完成所承担的工作任务。采购组组织机构 公司采购部是公司的常设机构，对具体项目要成立项目采购组织，以项目采购经理为核心，受项目经理领导。公司采购部要对项目采购与采购管理给予技术和人力支持。对于大中型项目，要组织项目的采购组，由采购部派项目采购经理负责。对于中小型项目，可以由一个采购人员兼管几个专业(如同时负责综合管理、催交及运输) 的工作。典型项目采购的组织机构如图 2.4-5所示。 图 2.4-5 典型项目采购的组织机构2.

37、4.4 施工组组织机构公司建设部是常设组织，对具体项目要成立项目施工管理组织，以项目施工经理为核心，受项目经理直接领导。公司建设部负责对项目施工管理组织给予技术和人力支持。项目施工管理贯穿项目的全过程，施工经理应负责施工计划、人员配备、施工招标以及与工程设计、采购等的协调配合工作。当工程设计完成约70%左右时，现场施工管理机构即进入现场，负责现场的施工组织和管理工作，要同时接受项目经理领导和建设部及有关职能部门的业务指导。 现场施工管理可根据项目大小和承担施工管理的范围，相应确定管理机构。对于大型项目，现场施工管理机构直属项目经理领导，当项目的工作中心移到施工现场时，项目经理的主要工作应放在现

38、场，兼任现场经理。现场设计组、采购组、施工组、控制组和财务组是项目组织机构在现场的代表和工作的延伸，要同时向现场经理和设计经理、采购经理、施工经理、控制经理和财务经理汇报工作。典型现场项目管理组织机构如图 2.4-6所示。“*” ：必要时设置图 2.4-6 典型现场项目管理组组织机构 2.4.5 开车阶段现场管理组织机构 开车阶段公司驻现场管理机构以及与开车有关的业务由项目开车经理负责主持，接受项目经理经理的领导。典型项目开车阶段现场管理组织机构如图2.4-7所示。 图例: 项目责任 业务责任图 2.4-7 典型的项目开车阶段现场管理组织机构图2.5 项目组各岗位的主要职责和任务2.5.1 项

39、目经理的主要职责和任务2.5.1.1 项目经理的主要职责(1) 项目经理是公司法定代表人在项目上的全权委托代理人，代表公司行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务，向公司法定代表人负责。(2) 项目经理负责按合同规定的承包工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、投资限额全面完成合同项目建设任务。(3) 项目经理按照公司的制度和授权，全面领导并主持项目组的工作.2.5.1.2 项目经理的主要任务(1) 在工程项目中，项目经理代表公司与业主联系，在合同条款、公司规定的范围内对承包工程的实施全面负责，并遵守所在国家和地区的各项法律和政策，维护本单位的信誉和利益，严格履行合同或协议。(2) 密切保

40、持与业主和公司的联系，及时沟通项目合同执行中的重要信息。(3) 确定项目管理的组织机构和主要工作人员职责，并报项目部审查批准。(4) 确定项目的工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）及编码系统，组织项目组，决定项目组的组织机构和组织形式，任命（选定）项目组主要成员，有效地开展项目工作。(5) 确定项目实施的基本工作方法和程序，编制项目计划，明确项目的总目标和阶段目标，进行目标分解使各项工作协调进行，确保项目建设按合同要求完成。(6) 在熟悉承包合同的基础上，按公司和业主的意图，制定项目管理规划和项目管理协调程序。(7) 拟定与业主、分承包单位以及公司内、外各协作部门和单位协调程序，建立

41、与业主、分承包单位以及公司内、外各协作部门和单位的协调关系，为项目实施创造良好的合作环境。(8) 主持召开与业主开工会议(一般与设计条件会同时召开) 。(9) 组织项目开工会议、制定项目的工作任务及项目进度/费用控制计划。(10) 指定专人负责文件管理，以保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时处理，并保证工程档案的完整性。(11) 从技术的和经济的角度以及采购和施工方面的要求出发，对工程设计进行审查。(12) 审核项目的采购计划、施工计划。(13) 审查项目的进度计划、费用估算和预算。(14) 组织制订本项目全部费用的分配计划，并把各项费用的开支严格控制在计划费用限额内。(15) 从合同

42、目标的角度，审查设计方案。(16) 审查确定采购原则、推荐的制造厂商、分承包单位、分承包合同以及各项活动的主要费用。必要时，报公司主管副经理批准。(17) 审查关键设备和特殊材料的采购活动。(18) 审查和分析项目进展报告，预测项目实施中可能出现的问题，并提出预防措施及解决方法。(19) 根据合同条款，保证按时得到业主的建设资金款。若建设资金严重不到位时，要以书面形式向公司汇报。(20) 适时做出项目管理决策，制定工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、开车以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作，全面完成合同规定的任务和质量标准，对出现的问题及时采取有效措施进行处理。(21) 运用赢得

43、值原理进行项目的费用/进度综合管理和控制，审查批准项目执行效果测量基准（BCWS），对工程进度和费用的实施情况的赢得值（BCWP）和实耗值（ACWP）进行定期检查，实行有效控制。(22) 建立和完善项目组内部及对外信息管理系统，包括会议和报告制度，保证信息交流畅通。(23) 组织签订材料采购和施工分包合同，依据总包及合同，处理与业主及分包单位在执行合同中的变更、纠纷、索赔、仲裁等事宜。(24) 及时处理违约事件，对于超出合同条款规定的处理，都要经过协商谈判，并写出会议纪要。(25) 与项目质量保证工程师共同监督保证工程质量，参加质量问题的研究和处理。(26) 工程机械竣工后组织做好工程交工、试

44、车、考核、竣工结算等工作，组织编制项目完工报告，及时向业主发出完工通知，并取得业主对工程验收的正式签字文件。(27) 负责审查工程结算，处理与业主及分包单位的费用结算和遗留问题。(28) 组织做好项目总结和文件、资料的整理归档工作。提出项目完工报告，总结成功的经验、存在的问题和对今后工作的建设，为公司积累有益的经验和资料。(29) 项目结束时，对项目组人员提出考评意见。(30) 组织项目的回访工作。2.5.2 控制经理主要职责和任务项目控制经理协助项目经理进行项目的进度、费用、材料和合同的综合管理和控制，并协调管理计划工程师、费用估算师、费用控制工程师、材料控制工程师和合同控制工程师的工作。项

45、目控制经理其主要任务如下：(1) 编制项目控制程序。(2) 编制项目控制规划。(3) 组织、审核计划工程师编制的项目总进度计划和装置主进度计划，审查并批准设计、采购、施工进度计划，并监督、检查进度计划的实施情况。(4) 组织、指导费用估算师进行各阶段费用估算，对估算的准确度和未可预见费的建议进行评价。(5) 组织、指导费用控制工程师进行各阶段费用指标分解，并监督、检查费用控制计划的实施。(6) 组织、指导材料控制工程师编制材料控制程序和材料控制计划，并监督、检查实施状况。(7) 组织、指导编制项目、装置费用/进度效果测量基准，进行项目效果综合分析，提出项目进展情况报告。(8) 负责审查业主变更

46、（用户变更）和内部变更（项目变更）对项目费用/进度的影响，提出处理意见。(9) 向项目经理报告工作（周报、月报）。(10) 项目结束时，对参加本项目控制的人员提出考评意见。(11) 组织对项目实施和控制的文件、资料进行整理和归档。(12) 对项目实施和控制工作进行总结。2.5.3 计划工程师的主要职责和任务 计划工程师负责编制合同项目的进度计划文件，协调和解决工程进度计划上的问题，对工程进度计划负责。其主要任务如下：(1) 根据总承包合同和工程实际情况制定进度计划，负责编制项目总进度计划、装置主进度计划和装置设计进度计划、采购进度计划、施工进度计划、开车进度计划和协调装置设计、采购、施工、开车进度计划。(2) 协助项目经