如何有效分析采购成本并控制采购风险_吴诚.pdf

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1、2012201220122012年年11111111月月19191919日日12121212时时15151515分分 2004 Microsoft Corporation.All rights reserved.This presentation is for informational purposes only.Microsoft makes no warranties,express or implied,in this summary.1 1 1 1如何有效控制采购成本与风险？如何有效控制采购成本与风险？主讲人：吴诚主讲人：吴诚2012-102012-102012-102012-10某

2、电脑电源企业机构（某电脑电源企业机构（HuntkeyHuntkeyHuntkeyHuntkey）吴诚，工商管理硕士（MBA），企业管理博士国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师东莞产业支援联盟 特聘专家职业经历：曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任：1.华为技术有限公司：采购主管、商务经理；2.富士康科技集团：供应链高阶主管；3.闻泰集团：采购总监、供应链总监；4.康佳集团：康佳集团采购副总经理、制造副总经理。主讲三大系列课程：1.采购与供应商管理系列；2.

3、物流与供应链管理系列；3.生产运作管理系列。某电脑电源企业机构（某电脑电源企业机构（HuntkeyHuntkeyHuntkeyHuntkey）第一部分第一部分 采购业务管理概述采购业务管理概述 第五部分第五部分 如何管理与维护供应商关系如何管理与维护供应商关系 第二部分第二部分 采购成本分析采购成本分析 第三部分第三部分 如何降低采购成本如何降低采购成本某电脑电源企业机构（某电脑电源企业机构（HuntkeyHuntkeyHuntkeyHuntkey）第四部分第四部分 如何控制采购与供应风险如何控制采购与供应风险 表：各行业采购占销售额的比例表：各行业采购占销售额的比例行业行业采购占销售采购占销

4、售额比例（额比例（%）行业行业采购占销售采购占销售额比例（额比例（%）所有工业企业所有工业企业54545454家具和室内设备家具和室内设备48484848石油和煤产品石油和煤产品83838383化学及相关产品化学及相关产品48484848食品和相关产品食品和相关产品63636363机械（除电器外）机械（除电器外）48484848木材和木产品木材和木产品60606060石头、粘土和玻璃产品石头、粘土和玻璃产品46464646运输设备运输设备60606060电气和电子设备电气和电子设备45454545纸张和相关产品纸张和相关产品54545454印刷和出版印刷和出版35353535服装和其它纺织产服

5、装和其它纺织产品品49494949烟草产品烟草产品27272727资料来源：Derived from U.S.Brueau of the Census,Annual Survey of Manufacures.2012201220122012年年11111111月月19191919日日12121212时时15151515分分 2004 Microsoft Corporation.All rights reserved.This presentation is for informational purposes only.Microsoft makes no warranties,expres

6、s or implied,in this summary.2 2 2 2西门子采购成本与总销售额的对比西门子采购成本与总销售额的对比 47%47%47%47%42%42%42%42%FY FY FY FY 89/9089/9089/9089/9043%43%43%43%47%47%47%47%43%43%43%43%44%44%44%44%销售收入销售收入销售收入销售收入成本成本成本成本资金投入成本资金投入成本资金投入成本资金投入成本销售费用销售费用销售费用销售费用 生产费用生产费用生产费用生产费用研发费用研发费用研发费用研发费用利润利润利润利润采购费用采购费用采购费用采购费用原材料原材料原材

7、料原材料产品及服务产品及服务产品及服务产品及服务人事费用人事费用人事费用人事费用工资工资工资工资其他人事费用其他人事费用其他人事费用其他人事费用38%38%38%38%40%40%40%40%48484848%52525252%43%43%43%43%45%45%45%45%42%42%42%42%44%44%44%44%36%36%36%36%52525252%33%33%33%33%52525252%FY FY FY FY 00/0100/0100/0100/011177117711771177632632632632107010701070107094294294294288888888

8、888884684684684681681681681678578578578573073073073034%34%34%34%52525252%1301301301305 5 5 534%34%34%34%52525252%1381381381385 5 5 5第第2 2节节 采购业务管理的重点内容采购业务管理的重点内容 采购策略管理采购策略管理 供应商合同管理供应商合同管理 供应商交期管理供应商交期管理 供应商品质管理供应商品质管理 供应商成本管理供应商成本管理 采购价格管理采购价格管理 供应商激励管理供应商激励管理 供应商绩效考评和管理供应商绩效考评和管理 1.“WIN-WIN”的战略

9、2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略 3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略 4.电子采购的战略二、具体的采购战略：二、具体的采购战略：四、采购模式的选择四、采购模式的选择 1 标准订单 2 一揽子订单 3 VMI 4 网上采购 5 跨国采购6 订货点采购模式 7 JIT采购管理8 MRP方法 9 电子采购模式10 电子商务采购管理2012201220122012年年11111111月月19191919日日12121212时时15151515分分 2004 Microsoft Corporation.All rights reserved.This presentation

10、is for informational purposes only.Microsoft makes no warranties,express or implied,in this summary.3 3 3 3五、控制库存的策略五、控制库存的策略 1 定期库存控制 2 定量订货控制 3 经济订货批量(EOQ)4 库存分类及控制方法 5 产品预测准确率的控制方法 6 JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)7 VMI 第一部分第一部分 采购业务管理概述采购业务管理概述 第五部分第五部分 如何管理与维护供应商关系如何管理与维护供应商关系 第二部分第二部分 采购成本分析采购成本分析 第三部分

11、第三部分 如何降低采购成本如何降低采购成本某电脑电源企业机构（某电脑电源企业机构（HuntkeyHuntkeyHuntkeyHuntkey）第四部分第四部分 如何控制采购与供应风险如何控制采购与供应风险分析供应商报价单分析供应商报价单原料价格行情与历史记录原料价格行情与历史记录拜访供应商工厂拜访供应商工厂货比三家货比三家采购费率估算法采购费率估算法价格调整的计算价格调整的计算1 1 1 1、价格分析常用方法、价格分析常用方法2 2、采购成本与利润的关系、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是反映企业成本结构的最直接的工具是反映企业成本结构的最直接的工具是反映企业成本结构的最直接的

12、工具是财务损益财务损益财务损益财务损益表表表表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。品销售利润、所得税、净利润等主要项目。品销售利润、所得税、净利润等主要项目。品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；砍

13、价，是砍成本，不是砍供应商的利润；砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。对于贵重物料，可以直接提供给供应商。对于贵重物料，可以直接提供给供应商。对于贵重物料，可以直接提供给供应商。2012201220122012年年11111111月月19191919日日12121212时时15151515分分 2004 Microsoft Corporation.All rights reserved.This presentation is for informational purposes only.Microsoft makes no warranties,expr

14、ess or implied,in this summary.4 4 4 43 3、采购成本与批量的关系、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（盈亏平衡分析（盈亏平衡分析（盈亏平衡分析（Even Point AnalysisEven Point AnalysisEven Point AnalysisEven Point Analysis），又叫量本利分析或），又叫量本利分析或），又叫量本利分析或），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之保本分析，它是通过分析生产成本、销售

15、利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。营方案。营方案。营方案。销售收入销售收入销售收入销售收入S S S S产品的产量产品的产量产品的产量产品的产量Q Q Q Q单价单价单价单价P P P P生产成本生产成本生产成本生产成本C C C C固定费用固定费用固定费用固定费用F F F F可变费用可变费用可变费用可变费用 固定费用固定费用固定费用固定费用F F F F产品产量产品产量产品产量产品产量Q Q Q Q单位产

16、品可变费用单位产品可变费用单位产品可变费用单位产品可变费用C C C Cv v v v当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：时，有：时，有：时，有：S S S S0 0 0 0Q Q Q Q0 0 0 0P P P PF F F FQ Q Q Q0 0 0 0C C C Cv v v v Q Q Q Q0 0 0 0F/(P-F/(P-F/(P-F/(P-C C C Cv v v v)(

17、P-(P-(P-(P-C C C Cv v v v)(1-C(1-C(1-C(1-Cv v v v/P)/P)/P)/P)边际贡献或毛利边际贡献或毛利边际贡献或毛利边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率边际贡献率或毛利率边际贡献率或毛利率边际贡献率或毛利率 S S S S0 0 0 0F/(1-CF/(1-CF/(1-CF/(1-Cv v v v/P)/P)/P)/P)学习曲线学习曲线(The Learning Curve)(The Learning Curve)，是分析采购成本、实施采，是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，也称为熟练曲线，是指在大批量生购降价的重要工具和手段，也称为熟练曲

18、线，是指在大批量生产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产量之间关系的一种变化曲线。随着累计产量的增加，意味着操量之间关系的一种变化曲线。随着累计产量的增加，意味着操作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。学习曲线：总直接人工小时与累计产量 学习曲线：总直接人工小时与累计产量 案例分析：某公司准备购买一种新产品，已知学习曲线为案例分析：某公司准备购买一种新产品，

19、已知学习曲线为案例分析：某公司准备购买一种新产品，已知学习曲线为案例分析：某公司准备购买一种新产品，已知学习曲线为80%80%80%80%。买方下了。买方下了。买方下了。买方下了200200200200件的订单，收到的报价是件的订单，收到的报价是件的订单，收到的报价是件的订单，收到的报价是228228228228美元。买方计算美元。买方计算美元。买方计算美元。买方计算的每单位成本为：的每单位成本为：的每单位成本为：的每单位成本为：物料物料物料物料 90909090美元美元美元美元人工人工人工人工 50505050美元（单位产品平均每小时美元（单位产品平均每小时美元（单位产品平均每小时美元（单位

20、产品平均每小时 10101010美美美美元，共元，共元，共元，共 5 5 5 5小时）小时）小时）小时）管理费用管理费用管理费用管理费用 50505050美元（假设是人工成本的美元（假设是人工成本的美元（假设是人工成本的美元（假设是人工成本的 100%100%100%100%）总成本总成本总成本总成本 190190190190美元美元美元美元利润利润利润利润 38383838美元（以总成本的美元（以总成本的美元（以总成本的美元（以总成本的20%20%20%20%计）计）计）计）单位价格单位价格单位价格单位价格 228228228228美元美元美元美元 问题：如果买方再追加问题：如果买方再追加问

21、题：如果买方再追加问题：如果买方再追加600600600600单位的订单，即总订货量为单位的订单，即总订货量为单位的订单，即总订货量为单位的订单，即总订货量为 800800800800单单单单位，则采购金额应该是多少？位，则采购金额应该是多少？位，则采购金额应该是多少？位，则采购金额应该是多少？2012201220122012年年11111111月月19191919日日12121212时时15151515分分 2004 Microsoft Corporation.All rights reserved.This presentation is for informational purpose

22、s only.Microsoft makes no warranties,express or implied,in this summary.5 5 5 5质量成本：质量成本：质量成本：质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产是指工业企业针对某项产品或者某类产是指工业企业针对某项产品或者某类产是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，导致的成本增加，导致的成本增加，导致的成本增加，其实质意义是不合格成本其实

23、质意义是不合格成本其实质意义是不合格成本其实质意义是不合格成本，主要主要主要主要包括包括包括包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本本、延误成本、仓储报废成本本、延误成本、仓储报废成本本、延误成本、仓储报废成本等。等。等。等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。应看到的另一个方面。应看到的

24、另一个方面。应看到的另一个方面。4 4、采购成本与质量的关系、采购成本与质量的关系质量成本的主要项目：质量成本的主要项目：质量成本的主要项目：质量成本的主要项目：质量成本的主要项目：质量成本的主要项目：质量成本的主要项目：质量成本的主要项目：4.1 内部故障损失成本4.2 外部故障损失成本4.3 鉴定成本4.3 预防成本4.1 内部故障损失成本4.1 内部故障损失成本a.废品损失；b.返工返修损失；c.复检测试费用；d.停工损失；e.产量损失；f.故障损失处理费用；g.降级损失等。指在产品运交顾客以前，因不能满足规定的质量要求造成的产成品、半成品、在制品、试生产产品等因报废而造成的净损失价值。

25、4.2 外部故障损失成本4.2 外部故障损失成本 指产品出厂后，因不满足规定的质量要求所造成的损失费和处理这类质量问题而支付的各种费用之和。a.用户索赔费用；b.退货损失；c.保修费用；d.折价损失等。2012201220122012年年11111111月月19191919日日12121212时时15151515分分 2004 Microsoft Corporation.All rights reserved.This presentation is for informational purposes only.Microsoft makes no warranties,express or

26、 implied,in this summary.6 6 6 64.3 鉴定成本4.3 鉴定成本指鉴定产品质量是否满足规定的质量要求而支付的费用。a.进货检验费用；b.工序间检验费用；c.成品检验费用；d.试验设备维护费用；e.检验和试验设备费用；f.工资及附加费用等。4.4 预防成本4.4 预防成本 是指用于预防产品质量缺陷和不合格品的发生而支付的质量管理活动费用。a.质量培训费用；b.质量管理费用；c.新品评审和质量审核费用；d.质量改进费用；e.质量信息费用；f.工资及附加费等。质量总成本曲线图质量总成本曲线图质量总成本曲线图质量总成本曲线图质量总成本曲线图质量总成本曲线图质量总成本曲线

27、图质量总成本曲线图 质量成本控制通常采用对 质量总成本曲线进行分析的方法。通过对凹形曲线形状的分析和对质量成本的统计核算去查找质量管理、产品质量存要的问题，确定产品质量、质量管理和质量改进工作的方向。质量总成本区域图质量总成本区域图质量总成本区域图质量总成本区域图质量总成本区域图质量总成本区域图质量总成本区域图质量总成本区域图质量总成本曲线质量总成本曲线质量最适宜点质量最适宜点质量改进区质量改进区质量控制区质量控制区质量过剩区质量过剩区内外部故障成本内外部故障成本70%70%70%70%预防成本预防成本10%10%10%10%内外部故障成本内外部故障成本50%50%50%50%预防成本预防成本

28、10%10%10%10%内外部故障成本内外部故障成本40%40%40%40%预防成本预防成本50%50%50%50%2012201220122012年年11111111月月19191919日日12121212时时16161616分分 2004 Microsoft Corporation.All rights reserved.This presentation is for informational purposes only.Microsoft makes no warranties,express or implied,in this summary.7 7 7 7质量总成本区域图质量总

29、成本区域图质量总成本区域图质量总成本区域图质量总成本区域图质量总成本区域图质量总成本区域图质量总成本区域图质质质质量量量量总总总总成成成成本本本本质量预防成本质量预防成本质量预防成本质量预防成本质量控制区：产品质量处于最适宜水平区域，产品质量和质量管理工作处于质量控制区。质量改进区：产品质量远低于最适宜水平。原因：预防成本和鉴定成本偏低，质量管理工作不善，应加强预防和鉴定成本，改变质量成本结构，转入质量控制区。质量过剩区：因采取过剩的预防和鉴定措施，造成产品局部功能过剩，影响企业效益，应放宽产品质量标准，或减少不必要的预防和鉴定措施，使产品和质量成本结构发生变，转入质量控制区。整体采购成本：整

30、体采购成本：整体采购成本：整体采购成本：又称为战略采购成本，是除采购成又称为战略采购成本，是除采购成又称为战略采购成本，是除采购成又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应

31、调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。本的影响。本的影响。本的影响。5 5、采购成本与总成本的关系、采购成本与总成本的关系整整整整体体体体采采采采购购购购成成成成本本本本的的的的内内内内容

32、容容容开发过程中，因供应商介入或选择可能发生开发过程中，因供应商介入或选择可能发生开发过程中，因供应商介入或选择可能发生开发过程中，因供应商介入或选择可能发生的成本的成本的成本的成本采购过程中可能发生的成本采购过程中可能发生的成本采购过程中可能发生的成本采购过程中可能发生的成本质量管理过程中可能发生的采购成本质量管理过程中可能发生的采购成本质量管理过程中可能发生的采购成本质量管理过程中可能发生的采购成本售后服务过程中因原材料或零部件而发生的售后服务过程中因原材料或零部件而发生的售后服务过程中因原材料或零部件而发生的售后服务过程中因原材料或零部件而发生的成本成本成本成本企划（包括生产）过程中可能

33、因采购而发生企划（包括生产）过程中可能因采购而发生企划（包括生产）过程中可能因采购而发生企划（包括生产）过程中可能因采购而发生的成本的成本的成本的成本2012201220122012年年11111111月月19191919日日12121212时时16161616分分 2004 Microsoft Corporation.All rights reserved.This presentation is for informational purposes only.Microsoft makes no warranties,express or implied,in this summary.8

34、 8 8 8美国密执根州立大学一项全球范围内的采购与供应链研究结果：降低采购成本的方式 成本降低幅度供应商参与产品开发 42%利用供应商的技术与工艺 40%利用供应商开展即时生产 20%供应商改进质量 14%改进采购过程及价格谈判等 11%美国密执根州立大学一项全球范围内的采购与供应链研究结果：降低采购成本的方式 成本降低幅度供应商参与产品开发 42%利用供应商的技术与工艺 40%利用供应商开展即时生产 20%供应商改进质量 14%改进采购过程及价格谈判等 11%欧洲某专业机构的另一项调查：降低采购成本的方式 成本降低幅度通过价格谈判降低成本的幅度 3-5%通过市场调研比较优化供应商 3-10

35、%通过发展伙伴型供应商并 对供应商综合改进 10-25%供应商早期参与产品开发 10-50%欧洲某专业机构的另一项调查：降低采购成本的方式 成本降低幅度通过价格谈判降低成本的幅度 3-5%通过市场调研比较优化供应商 3-10%通过发展伙伴型供应商并 对供应商综合改进 10-25%供应商早期参与产品开发 10-50%项目单价或单位费用/元该项目占总采购成本的比例%玻壳采购价（发票价格）运输费保险费运输代理进口关税流通过程费用库存利息仓储费用退货包装等摊销不合格品内部处理费用不合格品退货费用付款利息损失玻壳开发成本摊销提供给供应商的专用模具摊销包装投资摊销37.205.971.960.032.05

36、0.410.970.920.090.430.140.536.205.606.0054.318.722.860.042.990.601.421.340.130.630.200.779.058.188.76总计68.50100某单位玻壳采购成本分析某单位玻壳采购成本分析某单位玻壳采购成本分析某单位玻壳采购成本分析如现金价与期票价的比较：现金价格：686美元/吨30天期票价：694美元/吨60天期票价：701美元/吨90天期票价：708美元/吨120天期票价：716美元/吨如现金价与期票价的比较：现金价格：686美元/吨30天期票价：694美元/吨60天期票价：701美元/吨90天期票价：708美元

37、/吨120天期票价：716美元/吨不同付款方式下供应商的报价不同不同付款方式下供应商的报价不同 第一部分第一部分 采购业务管理概述采购业务管理概述 第五部分第五部分 如何管理与维护供应商关系如何管理与维护供应商关系 第二部分第二部分 采购成本分析采购成本分析 第三部分第三部分 如何降低采购成本如何降低采购成本某电脑电源企业机构（某电脑电源企业机构（HuntkeyHuntkeyHuntkeyHuntkey）第四部分第四部分 如何控制采购与供应风险如何控制采购与供应风险2012201220122012年年11111111月月19191919日日12121212时时16161616分分 2004 M

38、icrosoft Corporation.All rights reserved.This presentation is for informational purposes only.Microsoft makes no warranties,express or implied,in this summary.9 9 9 9方法三方法三NegotiationNegotiationNegotiationNegotiation（谈判）：（谈判）：（谈判）：（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过谈判是买卖双方为了各自目标，达成

39、彼此认同的协定过谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用格方面，也适用于某些特定需求时，使用格方面，也适用于某些特定需求时，使用格方面，也适用于某些特定需求时，使用 谈判的方式，通常所谈判的方式，通常所谈判的方式，通常所谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为能期望达到价格降低的幅度约为能期望达到价格降低的幅度约为能期望达到价格降低

40、的幅度约为 35%35%35%35%。如果希望达成更大的降如果希望达成更大的降如果希望达成更大的降如果希望达成更大的降幅，则需运用价格幅，则需运用价格幅，则需运用价格幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（成本分析，价值分析与价值工程（成本分析，价值分析与价值工程（成本分析，价值分析与价值工程（VA/VEVA/VEVA/VEVA/VE）等手法等手法等手法等手法 。方法四方法四方法四方法四Target CostingTarget CostingTarget CostingTarget Costing（目标成本法）：（目标成本法）：（目标成本法）：（目标成本法）：管理学大师彼得管理学大师彼

41、得管理学大师彼得管理学大师彼得 杜拉克（杜拉克（杜拉克（杜拉克（Peter Peter Peter Peter F.DruckerF.DruckerF.DruckerF.Drucker）在企业的五大致）在企业的五大致）在企业的五大致）在企业的五大致命过失（命过失（命过失（命过失（Five deadly business sinsFive deadly business sinsFive deadly business sinsFive deadly business sins）一文中提到，企业的第三个）一文中提到，企业的第三个）一文中提到，企业的第三个）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价

42、受成本的驱动（致命过失是，定价受成本的驱动（致命过失是，定价受成本的驱动（致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricingcost-driven pricingcost-driven pricingcost-driven pricing）。大多）。大多）。大多）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便

43、润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。种很好的产品。种很好的产品。种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支

44、付的价格为前提，因此必须产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰

45、田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（市场，便是采用价格引导成本（市场，便是采用价格引导成本（市场，便是采用价格引导成本（price-driven costingprice-driven costingprice-driven costingprice-driven costing）的结果）的结果）的结果）的结果 。方法五方法五方法五方法五Early Supplier Early Supplier Early Su

46、pplier Early Supplier InvolvementInvolvementInvolvementInvolvement（早期供应商参与，（早期供应商参与，（早期供应商参与，（早期供应商参与，ESIESIESIESI）：）：）：）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开与新产品

47、开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（发小组对供应商提出性能规格（发小组对供应商提出性能规格（发小组对供应商提出性能规格（PerformancePerformancePerformancePerformance SpecificationSpecificationSpecificationSpecification）的）的）的）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 。Leveraging PurchasesLev

48、eraging PurchasesLeveraging PurchasesLeveraging Purchases（杠杆采购）：（杠杆采购）：（杠杆采购）：（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同

49、零件，却价格不内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 。方法六方法六方法六方法六2012201220122012年年11111111月月19191919日日12121212时时16161616分分 2004 Microsoft Corporation.All rights rese

50、rved.This presentation is for informational purposes only.Microsoft makes no warranties,express or implied,in this summary.10101010方法七方法七方法七方法七方法八方法八方法八方法八Consortium PurchasingConsortium PurchasingConsortium PurchasingConsortium Purchasing（联合采购（联合采购（联合采购（联合采购 集中采购）：集中采购）：集中采购）：集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医