AMT咨询浅析集团管控下的it管理模式.pdf

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1、AMTAMT 咨询：咨询：浅析集团管控下的浅析集团管控下的 ITIT 管理管理模式模式 作者：作者：AMTAMT 研究院研究院 国内管理咨询公司 AMT 研究发现：在集团管理中，管理者可能被各种问题弄得晕头转向，比如集团管控力度和实效性不足、资金管理松散、预算管理很困难、信息不对称，但是如果静下心来仔细地思考一下这些问题的根源，就会惊讶地发现许多问题都是信息惹的祸。随着集团管控下的财务管理、集团销售管理等概念的不断提出，并赋之实现，企业越来越发现集团管控的优势。但是信息化方面的集中管理并没有得到企业的足够重视，从 Gartner的一份报告中可以看出，即使在一些大的集团每年 50%以上的预算都投

2、入到 IT 建设项目中去，但却很少有公司建立一个部门或者组织来整体管控他们的 IT 运作。殊不知，IT 才是牵一发而动全身的神经中枢。AMTAMT 咨询认为咨询认为 ITIT 分散管理使集团企业步履蹒跚分散管理使集团企业步履蹒跚 各各 ITIT 管理机构之间的沟通不畅管理机构之间的沟通不畅 症状症状 由于多个 IT 管理机构之间各自为政，导致信息化日常维护的复杂程度提高，各 IT管理部门之间沟通不畅，时间延误，影响整体系统响应时间。IT 管理和维护的经验、知识集中在个人手中，并且这些人分布在多个部门中。出现紧急情况时，难以统一协调资源排除复杂问题。缺乏统一有效的 IT 人员绩效考核指标。每个部

3、门在文化、人力资源管理、相关制度等发方面都存在差异，难以运用统一方式考核员工。病例病例 某高新科技企业，拥有两个 IT 管理部门：IT 投资委员会和 IT 架构委员会，在一次 IT 设备采购上就出现了沟通不畅的问题。业务部门向 IT 投资委员会提出购买计算机的申请，审批通过后由业务部门采购，但是 IT架构委员会规定采购设备应为固定品牌。业务部门出于本部门利益和方便的考虑，购置其他品牌，这样就导致各部门的机器配置并不一致，并且使用的系统软件等也不一致。这也就意味着需要不同的人员对不同的部门进行专门的服务，大大加大了企业的 IT 维护成本。另外，两个委员会在 IT 管理的原则上也存在很大的分歧。I

4、T 架构委员会出于工作简化的考虑，对采购活动限制颇多；但 IT 投资委员会为了尽快进入实施阶段，则对采购活动的限制比较松，让业务部门有更多的选择权。可见两个委员会缺乏统一指导和管理，将导致 IT 管理的混乱，更不要说多个 IT 部门之间的扯皮和推诿了。多个多个 ITIT 管理机构难以保持统一管理机构难以保持统一的战略的战略 症状症状 多个 IT 部门各自制定信息化规划，难以发挥企业整体的效果。缺乏集中管理，IT 项目建设与运作维护没有分开，IT 组织管理模式属于项目型运作，过于离散，难以与集团整体目标一致。缺乏整体管理，导致权利滥用的情况。各 IT 管理部门的员工更多地专著于自身的部门，无论是

5、技术还是职业规划都存在局限性。病例病例 某化工集团企业，集团公司下属多个子公司，虽然完全控股，但是缺乏 IT 建设的整体控制，由各子公司制定自身的 IT 发展战略。在集团想通过实施 ERP 系统，进行集中管理和财务控制的时候，遇到了很大的阻力。各子公司已经抢先建立了自己的应用系统，并且产品选择并不相同。集团要想整体集中只有两条路：一是全部推倒重新建设；二是在多个 ERP 系统上做集成。这两条路都将面临巨大的挑战。严重影响了集团的信息化进程，并逐渐丧失了其他方面的管理控制权。其子公司的 IT 管理人员之间缺乏沟通，难以从集团角度考虑信息化建设；集团 IT 管理人员没有实权，也难以深入了解各子公司

6、的系统建设情况。在集团范围的项目中常常出现责任推诿的情况。缺乏公司高层的支持和指导缺乏公司高层的支持和指导 症状症状 分散的 IT 管理模式导致系统建设的离散，难以控制企业的 IT 投资，领导很难从多个复杂的系统中获得有用的数据。领导感觉 IT 就是一个投钱不见收益的黑洞，对信息化缺乏信心，更谈不上对信息化建设的指导。较少关注 IT 战略和集团战略目标的结合，较少考虑信息技术如何形成核心竞争力，与经营环境、经营目的脱节；随着设备更新的加快，许多早期的系统只剩下一堆摆设，管理层看不到在 IT 上的投资回报，这又导致信息技术得不到应有的重视，形成恶性循环。病例病例 某电力研究机构，拥有多个下属机构

7、。下属机构拥有自己的 IT 部门，且总部也存在多个 IT 管理机构，在 IT 管理上存在多头领导的局面。由于集团层面没有统一信息化规划的部门，使得高层领导认为 IT 好像就是充满各种软件、应用程序和系统的超市购物车，需要什么就购置什么，但是没有看到效益。而且往往面临的是不投入不行的尴尬局面。各 IT 管理机构缺乏领导的支持和指导，往往只能集中注意力于部门需求，分散整体的IT 实力。分散式管理造成分散式管理造成 ITIT 与业务的脱节与业务的脱节 症状症状 各分支机构拥有 IT 管理部门，主要由一些技术专家组成。信息化建设主要是由这些专家和技术厂商从技术视角出发，关注信息技术和设备的先进性等，较

8、少关注IT 战略和组织战略目标的结合，较少考虑信息技术如何形成核心竞争力，和管理层沟通缺少共通的语言，因而不可避免地和经营环境、经营目的脱节。各部门之间的沟通不足，且缺乏整体考虑，形成一些数据孤岛，阻碍业务拓展。病例病例 某国外邮政机构，IT 管理比较分散，没有统一集中的 IT 管理模式。分散的管理造成邮政系统管理处于单一、被动和低效的管理方式下，协调性很差，难以适应市场的竞争要求，业务逐渐萎缩。由于缺乏统一的 IT 管理指导，系统建设和管理难以与业务管理模式相统一，导致业务部门和 IT 部门意见相左，影响系统的正常运作。AMTAMT 咨询咨询集团管控专家给出的集团管控专家给出的一剂良药一剂良

9、药:IT:IT 集中管理集中管理 没有好的 IT 管理结构，无论你有多么睿智和精明，也无法保证 IT 建设的正确性，最终影响集团企业发展，包括业务、市场机会、竞争地位等。国际上许多跨国企业已经意识到分散式IT 管理模式给他们造成的风险，正逐步由分散式向集中式转变。各各IT管理机构之管理机构之间的沟通不畅间的沟通不畅多个多个IT管理机构难管理机构难以保持统一的战略以保持统一的战略缺乏公司高层缺乏公司高层的支持和指导的支持和指导分散式管理造成分散式管理造成IT与业务的脱节与业务的脱节ITIT集中式管理集中式管理ITIT分散式管理分散式管理 图 1 集团 IT 管理发展趋势 有很多知名企业在 IT

10、集中管理方面做出了尝试，并取得了较大的收益，例如：某全球知名的化工集团企业，其业务覆盖加油站燃油和润滑油的销售，陆地和海上的石油勘探与生产，以及天然气的开发与生产。业务遍及一百多个国家，雇员超过十万人。本企业实施了两套 ERP 系统，SAP 与 JDE 系统。上图中蓝色表示 SAP 系统，红色表示 JDE 系统。据统计，集团在全球有五万多名用户在使用 SAP 系统，八千多名用户在使用 JDE 系统。从地理分布上来看，应用 SAP 系统的企业主要分布在美国、欧洲大部及亚太地区；而应用JDE 系统的企业主要分布在加拿大、非洲及南美洲。集团公司逐渐认识到 SAP 系统更能满足管理上的需要，也更能满足

11、业务上的需要。同时，为了统一业务标准和模式，降低 IT 成本和运营费用，在全球的 IT 系统应用要逐步变成集中式的系统架构。因此从战略上决定在全球范围内的核心业务及地区均采用 SAP 的 ERP 系统。但是由于历史的原因，集团下属公司还保留着 JDE ERP 系统，这主要是从成本角度考虑的。在 IT 架构上集团也逐渐地采取集中管理方式，例如马来西亚、中国及中东的模式称得上是完全意义上的集中式 IT 架构。无论是马来西亚境内的企业，还是中国境内的或中东的企业，均共享同一套服务器，遵循系统中所设定的、标准的业务流程和规范。AMT 咨询认为其 IT 架构集中管理的优势：硬件方面：减少集团系统运营成本

12、，提高系统运营性能。公司可以尽可能地统一配置标准，总部可以进行集中的统一控制。系统配置方面 减少实施成本和服务支持成本，利于经验的复制和重用。集团公司采取事业部方式进行集中化改造，采取标准化流程和配置模块后，使得全球的服务支持相对容易许多，增加流程的适用性，降低了服务成本。维护支持服务方面 降低维护支持成本，提高维护支持服务的质量。改善对系统修改的控制力度。集团企业集团企业 ITIT 集集中管理的平衡中管理的平衡 IT 的集中管理能降低成本，而且系统稳定度更高。然而，许多企业管理者却不愿意整合这块重要业务，而宁愿采取早年的做法，避免 IT 部门高度集中化，让 IT 工作分散在各部门中。这样虽提

13、高了作业弹性，却也造成效率降低与冲突增加等问题。有一些企业已找到解决上述问题的方法：他们采取折衷的做法，让 IT 部门及其所服务的业务部门建立新的财务和管理关系。传统的集中管理是把 IT 管理成本，简单地分配至各业务部门，各单位对于整个 IT 系统的管控程度不高，也没有对 IT 设备和系统的使用做有效性分析。新的管理关系则在完全集中化管理和分散管理中间找到一种平衡，兼顾业务弹性和效率冲突的问题。集团 IT 部门负责信息化整体规划和 IT 产品的采购等服务，子公司的 IT 部门主要提供服务和技术支持方面的工作，并在集团信息规划的指导下建设子公司的信息系统。业务部门则根据各自的需求申请 IT 服务

14、。这种以服务为主的管理方法不但有助于提升子公司乃至整个集团 IT 系统和基础设施的稳定性，其成本也能降低许多。IT 管理的整合程度愈高，公司所能节省的成本就愈多。在集中的过程中，集团公司还可以在整体信息化规划指导下，决定哪些功能可以集中管理，并通过评估和分析，决定哪些业务可以采取外包的方式开展。“形散神聚”的集团 IT 管理模式是集团获得信息化成功的保证。“形”指的是各子公司 IT部门的存在，并担当 IT 支持和服务的功能；“神”指的是集团 IT 管理部门应该统一规划，集中管理整个企业的 IT 部门和信息化应用，只有这样才能保证集团信息化的优势。简而言之，“IT 的集中管理”对集团企业带来的好处有三个，一是降低成本、提高效益；二是使 IT与业务紧密结合；三是提升集团企业的整体优势，提升企业竞争优势。