「影子管理」模式构建的营销实践.pdf

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1、 1“影子管理”成就终端执行力“影子管理”成就终端执行力 文/郑乾宏 高伟 中篇 影子管理模式构建的营销实践 中篇 影子管理模式构建的营销实践 营销总部应如何搭建高效的终端管理平台 一个品牌的整体销售的爆发取决于拥有多少超级终端（Super Terminations）。超级终端指的是在传统 KA 门店基础上进一步筛选出来的最具竞争力和营销执行力的销售门店，品牌竞争焦点更多是关注的是单店的最大的市场占有率、最优的产品销售结构及终端形象的塑造，在超级终端通路里，导购对销售的依赖由传统单一的价格战、促销战转向多元化的品牌战和营销执行力上。然而营销的现实却是由于缺少有效的管理模式，营销总部的终端管理权

2、，在实际操作中往往会被分公司、办事处逐级“蚕食”、“剥夺”，结果不得不借助“一纸公文”的行政手段，来贯彻其所谓的标准化管理或精细化管理，这种执行效果是可想而知的！终端表现的优劣将会影响到企业的营销布局，终端问题是关乎企业生存和可持续发展的问题，在终端为王的营销年代里，企业要获得长足的发展，就不得不关注终端。为了有效提升和强化终端的执行力和竞争力，企业应根据实际情况，制定一套行之有效的终端管理模式，将终端管理由人治过渡到法治、由粗放型过渡到精细型，最终实现营销总部对终端全程的监控，做到“政令通行”、“令行禁止”。本文将围绕影子管理的制度化平台的构建上，从策略和战术两个层面，结合营销总部在终端管理

3、上常用的办法，对影子管理的要义进行深度剖析，希望我们的企业将能更加轻松地打造出更多的超级终端，改善终端的执行力！一、明晰市场推广本的定位和职责分工一、明晰市场推广本的定位和职责分工“凡事预则立，不预则废”。在实施影子管理之前，应先建立相关的职责部门并制定相关的游戏规则，实现“因事设岗，职责到人，人事分离”。将全国终端的分析决策权集中到市场推广本部，事务执行的权力下放到各分公司或办事处的市场部相关人员，避免销售部门以销售为借口过度借用市场推广人员，使终端管理工作各司其职，人尽其用。2 市场推广本部在内部流程优化设计上，应遵循以下四个原则：第一，管理向上集权，事务权下沉区域避免总部管理层级过多、幅

4、度过大，使各个岗位的工作量较为饱满；第二，借助终端知识管理系统，实现终端资讯的偏平化，使各地的终端优秀经验能够得到及时的总结推广；第三，借助规范化的电子报表，实现终端的全程化管理，将全国终端工作纳入精细化管理的轨道；第四，在管理流程和管理内容设计上，删繁就简，避免终端管理人员为做报表而做报表，最后使终端管理工作流于形式！二、“七表联动”直击终端二、“七表联动”直击终端 营销总部要现实对终端的全程管理，则需要实现“终端工作表格化，表格电子化”，由市场推广本部 终端培训课 公关课 终端建设课 终端行销课 终端推进课 行政专员-负责终端日常报表的督促工作-全国终端原始数据的汇总 公关专员 终端建设专

5、员 行销专员 培训专员-竞品资讯分析-媒介资讯整理-日常公关传播-日常广告投放-专柜形象建设-陈列细则制定-专柜建设费用-制定促销计划-行销物料制作-行销品发放-销售话术总结-日常培训规划-销售团队建设-销售异常分析-终端快讯撰写 终端知识管理系统(电子邮件、FTP、论坛、OA)分公司市场推广部 市场助理 市场督导 行销助理-终端资讯采集-终端日常销售数据采集-竞品资讯采集及分析-导购薪酬计算-终端人事档案管理-负责临时促销人员的招聘-主持终端销售例会-贯彻培训处的培训计划-撰写每周的终端战报-进行销售话术征集工作-负责导购团队的建设工作-负责临时促销人员的培训-制定、执行促销计划-对活动进行

6、总结评估-终端行销品发放计划-区域自制的广宣物料-终端硬件建设投入计划-制定、落实区域广宣计划 市场推广本部组织架构市场推广本部组织架构 3 市场推广本部制定统一的表格形式分发到相关人员手里，并要求按要求准确填写。电子化的表格是营销总部实施影子管理的最重要工具，为了方便终端数据的后台统计分析，我们建议尽可能采用 Excel 的格式来制表。市场推广本部的工作既要精细化，又要学会抓大放小。因此在设计上要把握好量，要尽可能少，避免相关人员陷入“报海”，而无暇他顾；但在内容上要尽可能饱满，内容必须有助于总部获取改善终端工作所需的关键资讯。下来我们将就影子管理模式最重要的七个表格进行详细的分析：表一：终

7、端门店建店档案（月报）表一：终端门店建店档案（月报）门店名称 门店地址 建店时间 所属区域 门店性质 店长/导购 责任人 联系电话 投入费用 灯箱或户外形象照片 专柜形象照片 现场氛围照片 导购人员照片 当地竞品最佳陈列形象照片 本门店前三名竞品的终端形象照片 综合评价：填表人：销售代表 审核：分公司市场推广部行销专员 管理小贴士：管理小贴士：通常对许多厂家来说，终端门店建店档案追加当地竞品或本门店前三名竞品最佳陈列形象的相关照片，有助于终端部借助相关图片，结合竞争对手进行一个横向比较和差异分析，得出较为中肯的终端建设评价。终端门店建店档案也可以在新物料下放后，由行销专员到核心门店拍摄现场陈列

8、布置的照片，总部在足不出户的情况下，即可获取竞争对手大量的终端建设图片素材和终端物料的使用情况，有助于终端工作的改进，通过细节把控，缩小或超越竞争对手。这一举措能最大地避免相关一线人员对真实情况进行隐瞒，也有助于总部够获取相对客观的终端资讯，同时在终端门店建店档案的基础上，进行筛选，并挑出最佳和最差的终端建设案例，并对相关人员进行奖惩（每季度评选一次）。4 表二：终端门店档案汇总表（季报）表二：终端门店档案汇总表（季报）终端门店基本信息 导购店长 责任人 序 号 区域 地址 门头 展台 喷绘 建店时间 费用 姓名 星级 电话 姓名 电话 门店 类型 填写人：分公司市场助理 审核：分公司市场推广

9、部经理 管理小贴士：终端门店档案汇总表增设“导购/店长”一栏，结合“门店类型”和“终端门店基本信息”有助于总部对终端的费用比、人员配备是否合理做出一个较为合理的判断，比如五星级导购人员是否配备到了 A 类门店，透过费用和终端门店建设档案的相关照片，又可分析出区域对各类门店的支持力度。其次，借助 Excel 相关的统计函数，可以对各区域的终端建设费用进行一个宏观比较，有助于终端建设费用的透明化，避免暗箱操作；而透过各区域终端建设费用汇总呈现并及时传至相关人员，从某种意义上业说，可以在无形中建立内部的比价系统，避免相关人员借助终端建设之机中饱私囊。表三：终端导购人事及行动目标档案（季报）表三：终端

10、导购人事及行动目标档案（季报）导购基本信息 所在门店基本信息 门店销售计划 序号 姓名 星级 电话 底薪 区域 门店 地址 类型 去年完成 今年计划 累计完成 备注 填写人：分公司市场助理 审核：分公司市场推广部经理 管理小贴士：通过“导购员基本信息”、“所在门店基本信息”和“门店销售计划”的关联分析，可以实现对超级终端的“顾问式管理”，比如通过季度统计分析，一旦发现销售异常即可通过电话对导购人员进行调查，找到销售异常的真实原因。对导购人员直接进行电话调查，有助于总部及时获取大量详实的幕后实情，从而绕过相关人员为推卸责任而准备的台词，直击事实真象！由于经常性随机的电话调查，可以有效避免区域经理

11、为谋取私利而多造导购人员名额的现象。另外这一档案能轻松实现对优秀导购使用情况、业绩表现进行有效的跟踪，对区域的终端人事进行实时掌控和监督。5 表四：培训工作汇总表（周报）表四：培训工作汇总表（周报）培训现场直击 差异分析 本品牌：产品对阵 对手：热点话题 销售话术 销售案例 培训排查 培训内容 培训现场照片 优秀终端销售案例 具体案例 案例提供者照片 问题汇总 卖场：直销员：销售案例：填写人：市场督导 审核：分公司市场推广部经理 管理小贴士：培训工作汇总表是市场推广本部进行销售话术采集总结、优秀销售案例撰写、培训热点选题、产品对阵分析、销售过程中百问百答、日常培训规划和大型培训课件的原始素材，

12、这体现培训源自终端服务终端的精神，让我们的培训内容更加具有实战性，这一举措能有效破解终端培训工作“叫好不叫座”的窘境。在培训工作汇总表是定期对优秀导购人员的聪明才智进行及时的总结，由于最终是以书面的形式出现，因此有助于终端知识库的丰富，这是实现终端销售经验和技能能够进行传承的重要保障，避免因优秀导购人员的流失，致使宝贵的销售知识和经验也随之流失。在在培训工作汇总表增设“培训现场照片”能够有效实现对市场督导的培训的落实情况进行感性的监督，照片不易假造，因此在某种意义上来说，“培训现场照片”是市场督导有“监军”，它将促使市场督导自动自发地去落实培训课的培训计划。6 表五：市场竞争态势分析表（周报）

13、表五：市场竞争态势分析表（周报）市场竞争态势分析 相关照片或图片 区域行业信息及大事记 本品牌所辖区域最新动态 行业信息 竞品区域最新动态 对手新品信息 当地前三名对手畅销型号、统一挂牌价、最低成交价 当地前三名畅销型号销售卖点汇总分析 当地前三名对手促销活动 本品牌竞争力分析 各地市场信息 对手相关资料 差异分析 填写人：市场助理 审核：市场督导 管理小贴士：市场推广本部很难对千差万别的区域市场行情进行把控，但 市场竞态势分析表（周报）的出现，将能及时将各地竞争对手的信息收集汇总，并定期组织市场推广本部相关人员进行“头脑风暴”和“桌面研究”，梳理出下一阶段的工作重点，避免远离市场一线的营销总

14、部制定出不合适宜的、缺少针对性的终端推广政策。要填好市场竞争态势表的相关内容，需要由市场助理（填写）在日常销售数据采集、竞品资讯采集的过程中及时总结汇总完成，同时市场督导（审核）又可以借助销售例会、培训例会所获取更多的资讯及时将报表内容进一步完善。为了避免相关填报人员敷衍了事，市场推广本部行政助理可以对所辖区域的三星以上导购人员（这些导购人员对市场和竞品的把握往往较到位），进行随机的电话调查，如果得出的数据偏差过大，则可以对相关填报人员处于 100 元的罚款。7 表六：促销计划执行表表六：促销计划执行表 促销主题 促销店名 促销原因 新品上市 销售促进 竞争应对 卖场压力 年节店庆 品牌形象提

15、升 促销品项 目标顾客 主要竞品价格 竞争分析 主要竞品促销 竞争分析 促销前竞品 态势分析 主要竞品陈列 竞争分析 促销方式 力度分析 促销方式选择原因 促销期间销量 促后目标销量 陈列改善目标 具体促销目标 现场人数目标 预计费用支出情况预计费用支出情况 费用名称 规 格 申请数量 单 价(元)总 价(元)由谁支付 堆头/场地费 临时人员工资 海报刊登费 促销品 赠品 宣传资料 其它 本公司费用总支出 促销具体计划促销具体计划 促销持续期间 开始时间 竞品跟进对策 执行督导 其他说明其他说明 谈判是否完成 行销专员提报 市场部经理审核 省部经理/直属区域经理审核 市场推广本部审核 营销总经

16、理审批 填表人：销售代表 审核：分公司市场推广部行销专员 8 管理小贴士：由于各分公司市场推广部人员的素质参差不齐，因此在设计促销计划执行表时，要充分考量一场促销活动落地所需的各项支持，比如在实际操作过程中，由于销售代表与商场的谈判尚未完成，销售部门与市场推广部门配合节奏一旦有问题，可能会导致促销活动流产或延期进行。通过促销目标、活动背景、活动内容、销售目标、费用等内容进行关联分析，市场推广本部行销课，可以感性分析出活动启动时机是否是宜、费用分配是否合理等问题，从而避免分公司市场推广部有计划无销售目标或为活动而做活动计划的现象，及时叫停缺少规划和目的性的促销活动。对于费用投入较大的促销活动，市

17、场推广本部的行销课可以通过电话对所在卖场的导购进行活动前的回访，以了解分公司市场推广部的活动动员能力和活动筹备是否周全的问题，活动后的导购电话回访可以对判断相关人员的对活动的执行力度，及时发现问题，解决问题。表七：促销活动效果评估表表七：促销活动效果评估表 活动主题 活动卖场 活动时间 所属区域 门店性质 店长/导购 责任人 联系电话 投入费用 活动户外布置照片 场内布置照片 点评：点评：专柜陈列形象照片 主题（主推）产品陈列照片 点评：点评 现场氛围照片 导购人员（临促）照片 点评：点评：竞品热销机型布置照片 活动亮点照片 点评：点评：促销效果量化评估 上周同期销量 竞争对后销量 活动预期销

18、量 实际完成销量 投入产出比 综合评价：存在问题：改善建议：填表人：分公司市场推广部行销专员 审核：分公司市场推广部经理 管理小贴士：管理小贴士：促销活动效果评估表对现场活动的照片，既要关注本品牌的陈列（我情），同时也应对前三名品牌的陈列和现场（敌情）进行采集分析，通过对比的差异性分析，让思考执行人员思考改进的办法，同时也能让市场推广本部了解到，促销活动是否能有效推动终端卖场环境的改进。对于现场活动除了基本信息排查外，应重视量化的评估效果，比如投入产出比（投入费用活动期间总销量）若小于 5%则意味着活动非常成功；如果小于 10%则活动达到预定目标；如果是在 10-20%9 之间，则需要思考活动

19、的改进工作；如果大于 20%则意味着活动投入产出比偏离预期目标较远！问题的本身并不可怕，可怕的是执行者为了粉饰业绩将问题隐瞒或掩盖，我们要鼓励执行者主动将问题暴露出来，并积极提出改进的建议，一经被总部采用，可酌情给予一定的奖励。市场推广本部，可在此基础上将活动中的亮点环节、成功案例、存在的问题及解决建议，定期汇总通报，避免其他区域走弯路，同时也能开拓市场推广人员的视野。“七表联动”即可获得市场推广本部进行政策和培训规划所需的大量素材，避免因远离市场一线而出台“叫好不叫座或不叫好也不叫座的白象政策”，而且透过七表可以实现对终端管理的关键性工作进行全面的监控，既要结果，又关注过程。借助报表、数码照

20、片、终端调研，总部的“影子”将漂浮在整个终端，有内容，管理才能有效；有目标，行动才会有力；有总结，才能不断进步；有监督，执行才不会偏离预定的轨道。三、终端超级快报（三、终端超级快报（Super Express）“Super Express”的起源可以追溯到宋代，各地地方长官为了了解皇帝、朝廷的精神，在京师设有“邸”（类似现在的驻京办），由“邸”负责诏令、奏章、朝觐、任免等事宜的整理和抄发，邸报与今日的公文、通报的性质有些类同。随着 IT 技术的发展和消费电子的普及，尤其是互联网的出现打破了营销的层级边界，市场推广本部由其所处地位的特殊性，很容易就扮演各地分公司“邸”的角色。对于散布在全国各地的

21、销售人员来说，总部对他们来说是有点“处江湖之远”，为了拉近与一线人员的距离，创造更多的学习机会，贯彻总部的营销精神，总部往往会编写营销内参之类的读物，但由于缺少素材和版面规划，内容空洞，可读性差，且出版的周期长，营销精神、销售经验、团队智慧无法得到及时的推广，因此如何有效解决这一问题，已成为终端团队建设的重中之重。在编写 Super Express 之前，我们应清醒地意识到一线人员更多扮演的是执行角色，缺少宏观性的把握，加上事务性工作繁琐不堪，致使他们学习充电的时间倍显宝贵，因此总部在汇总全国各地七大报表的基础上，每周组织相关人马进行精简提炼工作，撰写出终端超级快报，借助 OA 系统及时下发到

22、全国各地，以供相关人员学习参考，并可以有效解决周例会培训内容不足或培训素材缺失的问题。这既能为一线人员分担部分责任，保证 Super Express 的质量和可读性（如果由区域自行编写，将占有他们过多的精力和时间，且编撰出的内容局限性也较大，版面也缺少美化不利于建档保存和再次利用）；同时 Super Express 是以电子报的形式出现，保证导购团队 10 能够及时分享到来自全国各地销售精英的经验和智慧，进一步提高终端综合战斗力。要做到终端共享化，就要对 Super Express 的版面内容进行有效的规划，素材内容源自终端七表，但又要高于终端七表。行业资讯行业资讯 市场快讯市场快讯 企业文化

23、企业文化 竞争对手每周大事记 行业动态回顾与展望 竞争对手宣传摘要 产品发展前景分析 近期促销活动精彩回顾 热销机型点评 企业近期营销行为剖析 竞争对手负面信息播报 终端价格体系执行评估 企业近期新闻掠影 企业大事记 奖惩通报 终端联谊活动 实战智囊实战智囊 模范标兵模范标兵 陈列专题陈列专题 Super Express 版面内容规划版面内容规划 百问百答 优秀终端销售案例 销售话术 导购技巧 专家热线 产品对阵分析 每周之星评选活动 模范门店评选活动 明星导购成功感言 广宣物料挖掘利用 最佳陈列效果评选 陈列细节建议 宣传道具的介绍话术 演示技巧动作分解 Super Express 副产品输

24、出 在每周之星和模范门店素材的基础上编写终端战报，对销售表现优秀的门店和个人进行通报表扬 结合终端七表和 Super Express 的相关内容，由市场推广本部统一开发下周的培训大纲及培训课件 结合终端七表和 Super Express 的相关内容，每季度汇编出版书面的销售内参 在以上内容的基础上，进一步筛选提炼，又可开发出全国巡回培训课件的核心教材 Super Express 的执行落地是为了将日常终端管理工作纳入精细化轨道，删繁就简，方便销售人员学习参考，拓宽视野，提高终端战力。借助活生生的案例，可以轻松实现以培训带动终端督促，透过日常的培训宣导又可达到销售行为纠偏的目的，全面提高终端人员的执行力；案例教学对于市场推广本部来说，再也不是那“巧妇难为无米之炊”了，培训常见的“言之无文，行而不远”也宣造终结。Super Express 及时实现了终端销售智慧的共享，市场推广本部借助这一双“无形之手”（软权力），避免利用行政资源干强行干涉终端管理工作所带来的硬伤，而市场推广本部的权威性和影响力却能够深深植入每一个销售人员心中。让我们一起行动，培育出更多的优秀导购人员，打造最具竞争力的超级终端！