酒店管理会所 薪资问题分析及解决方案.pdf

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1、1 关于员工薪资问题分析及解决方案关于员工薪资问题分析及解决方案 由于近期员工反应薪资问题有上升趋势，矛盾重重，也是部门需要解决的焦点问题，本人从人力资源管理角度作以下阐述：现状：现状：人员离职数量在增加，员工对公司缺乏可信度，普遍认为自己的薪资低。公司的人资成本在增加，却未能发挥实际效用。公司的福利在增加却未能发挥其激励效果。现有的薪酬体系，现有的薪酬体系，对内不能稳定员工队伍缺乏公平性，对外没有吸引力缺乏市场竞争力。对内不能稳定员工队伍缺乏公平性，对外没有吸引力缺乏市场竞争力。新聘人员的薪资高于现有员工薪资，对老员工的冲击很大，动摇员工的忠诚度，造成较大的反差。原因原因：原因一：公司管理策

2、略问题 公司目前采用的是密薪制，如果实行密薪制必须要做到人员集中，集权制管理，可是公司目前的现状是人员分布较散，且是同校同班的较多，无法做到信息不交流。然而公司在员工定薪又采用分权制，让各部门自定员工薪资，公司目前使用的薪资制度只是一种计算薪资的方法，却无岗位及任职人员定薪的标准。各部门自订标准，各自为政，主观因素较多，执行不一。而而真正要做这块工作的人力资源部却因真正要做这块工作的人力资源部却因公司公司管理策略的原因未能发挥其应有的效力。管理策略的原因未能发挥其应有的效力。无形当中产生了许多不可避免的内部矛盾，造成工作绩效的严重滞后。严重严重挫伤了员工的积极性，更无法挫伤了员工的积极性，更无

3、法得到最大化的团队凝聚力。得到最大化的团队凝聚力。原因二：管理人员问题“在其位，谋其政”这是对管理人员本身最基本的要求，然而权限不清，流程混乱，是公司的状况。签字的人是有而且很多，却没有实实在在的把好关口。各高层管理者管理念未得到统一，目标未能一致，公司的核心价值观是什么，也许谁也不能说清。东一铲子，西一撅头，让执行人员无所适从。这真的这真的是是需要各岗位管理人员深刻地反思问题所在。需要各岗位管理人员深刻地反思问题所在。原因三：薪资制度本身问题 薪酬体系不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方案，更应将公司战略及文化转化为具体行动的方案及支持员工实施这些行动的管理流程，更重要的是体现公司的价值导

4、向。目前公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻，而是存在于真空中，公司每月发出接近一百万的薪资，却没收到一百万甚至应该是超过一百万的价值，而成为单纯的薪资发放。这是为什么？我们的薪资制度难道只是解决员工发多少工资吗？其实不然，然而对员工应有的肯定与激励在哪里，2 却是员工对制度本身不了解，更不知下一步或下一年自己会得到什么。而对忠诚度高的员工只知道如果再增加一年的工龄只能增加 10 元钱，无疑打击了员工的积极性和稳定性。原因四：员工特征问题 人本身固有的好奇心，驱使员工一再打听别人的薪资，来确认自己薪资的公平性，而公司这种遮遮掩掩的作法无疑加重了员工的这一方面的心理。本应公开激励的行为偷偷摸摸，

5、这不得不令人费解。所谓“发钱的依据比发钱的多少更重要”，公司给员工发了工资，却不知自己的钱是依据什么发的，许多的员工更不知自己努力的方向在哪里。解决方案：解决方案：一、明确薪酬策略一、明确薪酬策略 要明确薪酬策略，首先要明确公司的发展战略，再确认人力资源管理战略。公司目前是处于快速成长期，并向成熟期的过渡阶段其特征是：快速成长、规模迅速扩大；没有健全的制度，只是对机会作出反应，缺乏规划；集权；工资与激励机制缺乏连续性。管理容易产生混乱，职责不明，流程不清晰。那么我们那么我们所要关注的焦点是完善制度规范，人才选择和战略是如何吸纳所要关注的焦点是完善制度规范，人才选择和战略是如何吸纳优秀的管理人员

6、和特殊专长的人员优秀的管理人员和特殊专长的人员，并并稳定核心管理人员及骨干人员稳定核心管理人员及骨干人员。对于关键人员制定长效。对于关键人员制定长效激励方案，一般人员以激励薪资为主，适当福利为辅。激励方案，一般人员以激励薪资为主，适当福利为辅。对于总部人员要基于岗位、技能结合绩效，并以绩效为主的薪酬模式来建立，如此来保证实现部门乃至公司绩效的实现。针对岗位和技能作基本定薪，日常管理以工作绩效为基本衡量准则。对于外派人员要基于岗位、技能结合市场，并以技能为主的薪酬模式来建立，也就是人员因岗位、技能的水平不同跟随市场进行调控。如此策略，将使员工将会有个正确的价值导向，引导员工注重能力的提升，增加岗

7、位转换的机会，从而增强公司的竞争力。加之公司人才流动较为频繁，行业竞争性强不得不考虑市场导向的薪酬模式。在国家大力发展基础建设的良好形势下，行业人才的稀缺程度很大程度上决定了市场的薪酬水平。管理学有句名言：人们总是喜欢去做受到奖励的事情。诚然，薪酬管理为一种奖励措施，无疑从根本上影响着员的行为指向。因此我们的薪酬策略应该是以激励为导向的，不能是领先市场水平，但也应选择跟随市场水平的总体策略进行。二、进行市场调查二、进行市场调查 有了前面的薪酬策略为基础，那么第二步要做的是对市场行情的调查。1、调查公司目前的薪酬水平，作详细的数据统计分析，包括内聘与外聘人员的薪资福利真实的发放状况。2、对竞争对

8、手及相关企业的薪资制定及发放情况进行调查了解。3、对网络大量的应聘人员进行调查了3 解，统计其资历、应聘岗位、薪资要求等。薪资调查是需要大量的人力物力财力来支持此项工作的开展，并且需要大量的时间来完成实际数据的统计与分析。但实际的意义会远远大于我们的付出。通过调查我们会得出以下信息：1、了解目前的行业水平，从而确认公司的发放水平的高低，确保公司的状况接近市场行情。2、了解竞争对手与公司对薪资发放的差异性，采用取长补短的原则，还完善公司的薪酬管理。3、明确项目上外聘人员与公司外派人员工的薪资差异的高低，以确保公司项目管理内部的公平性。4、了解分析市场人员个体行情及需求，以确认公司员工强调的薪资的

9、高低状况。所谓“没有调查就没有发言权”，经过调查产生的事实统计结果是对管理者行为及员工言论的最有力的说明。三、对岗位进行评估三、对岗位进行评估 好的管理必须是公平的，岗位评估为确立公平、公正的薪酬体系提供了可能，是公平管理的工具。根据岗位的相对价值来确定薪酬的多寡，充分体现“按劳分配”的原则。那么员工就可以清楚地知道，薪酬上差距为何存在，薪酬的差额如何制定。这种清晰、透明的薪酬管理可以提高员工对薪酬的满意度，让员工充分感受公平。这不仅为薪酬的制定提供了合理性的依据，也为员工的晋升和发展提供了通道。透明化的岗位评估标准便于员工更好地理解企业需要什么、具有怎样的价值标准，由此使员工能够明确努力的方

10、向。让岗位任职的员工代表及相关管理者参与，对公司所有岗位进行客观评估分析。通过对职任人员的基础条件、工作环境、技能含量、工作复杂程度、沟通协调部门及人员数量、岗位价值贡献、工作负荷及工作压力、工作时间等方面进行全方位评估，以确定岗位等级。四四、制度的制定及集权管理、制度的制定及集权管理 有了前面三项工作的充分准备和事实依据，那么制定操作性强、高效的制度，便成为顺理成章的工作了。制度的本身就能告知员工：1、工资什么时候发？2、工资发放的依据是什么？3、什么时候最可能长工资？4、提升工资有什么标准？5、我要怎样做才会给我长工资？4 6、除了工资我还会享受到什么福利？7、我个人的发展在哪里？8、我如

11、何做能得到最大的认可？如能做到，就基本能达到薪酬制度本身应有的三项作用：帮助完成企业战略目标的作用、激励员工的作用、吸纳和稳定优秀人才的作用。之所以要集权管理，原因一必须保证实施过程的公平性，不带任何的私心杂念，一心为公司利益着想。管理的理念和执行的标准的高度统一与一致性。原因二必须维持执行的完整与稳定性。原因三必须保证其整体的宏观性及问题的预见性，以作及时的调整。五、加强人员技能水平的评估五、加强人员技能水平的评估 员工每天都在想什么时候工资能涨一点，却很少去想自己是不是对公司做出的贡献增加一点，自己的能力如何增长一点，缺乏对自己能力及岗位技能水平做出正确的评估与判断。因此建立对人员岗位胜任力及实际技能水平的考核与评估体系，包括应聘、试用、转正、绩效、晋升、调薪等等。采用的方面可以是理论、实操相结合的方式，并对日常提出管理合理化建议的数量和质量进行考核，技术人员可增加技术性论文等。对人员技能水平进行等级评估，加之本身任职资格及职称情况，作综合评定。从强制性让员工提升自身技能起转换成需求的自觉行为。