基于价值网络重构的企业商业模式创新_王琴.pdf

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1、基于价值网络重构的企业商业模式创新王琴（上海财经大学国际工商管理学院，上海200433）摘要建构价值网络逐步成为企业商业模式创新的重要方式，但狭义的价值网络观对企业盈利机理的解释并未突破价值链“将投入转换为产品”的传统逻辑。本文从更广义的价值生态系统角度剖析网络价值交换逻辑和企业价值的实现机理，从网络重构出发分析了五种不同的商业模式创新路径。本文认为，受竞争压力与技术变迁的推动，网络组织的价值创造逻辑呈现颠覆性变化：顾客价值创造与企业价值实现的分离。这种分离导致许多企业即使实现了顾客价值最大化也未必产生收入，尤其面对互联网的免费经济趋势，企业只有重构价值网络、拓展新的收入源才能实现盈利并保证商

2、业模式的稳定性。关键词价值网络；企业价值；顾客价值；商业模式创新；价值生态系统中图分类号F270文献标识码A文章编号1006-480X（2011）01-0079-10商业模式是一种创造顾客价值并实现企业价值的艺术。在技术快速变迁的动态竞争环境中，顾客价值的创造过程不断发生变化，一个显著趋势是：随着个体企业间的竞争日益演变为网络组织与网络组织的竞争，价值创造活动也正逐步由个体企业的行为演变为网络成员的共同努力（Holm etal.，1999；Kothandaraman&Wilson，2001；Allee，2000；Normann&Ramrez，1993；Moore，1993，2006；Stabe

3、ll&Fjeldstad，1998），建构价值网络逐步成为企业商业模式创新的重要方式之一。目前越来越多的文献开始从网络视角探讨企业商业模式（Amit&Zott，2001，2007），但大多数观点或者聚焦于网络整体价值而非参与者个体利益（Holm et al.，1999；Kothandaraman&Wilson，2001），或者过分强调顾客价值创造而非企业的价值实现，由此在很大程度上“忽悠”了企业的策略选择，一些看似“神奇”的商业模式实际上很难给企业带来利润，从而造成企业在大量“烧钱”后不得不退出经营。本文拟从网络微观层面区分顾客价值与企业价值的关系，通过剖析企业价值的实现机理，从中探寻价值网络

4、的重构趋势和企业商业模式的创新路径。一、企业价值实现机理的网络化演变企业价值指企业的长期获利，即企业未来所有可获利润按照一定贴现率的折现值。随着竞争日趋激烈与信息技术的快速发展，人们对企业价值创造和实现机理的认识不断深化，从理论上，典收稿日期2010-12-01基金项目国家自然科学基金项目“核心企业权威与组织间治理模式研究”（批准号70502018）。作者简介王琴（1971），女，山东日照人，上海财经大学国际工商管理学院副教授，管理学博士。企业价值的定义有很多种：一是从现金流的角度，企业价值指预期自由现金流量按一定贴现率（常用的贴现率为加权平均资本成本）的折现值，自由现金流量在一定程度上等同于

5、企业的长期净利润。二是从资产角度，企业价值指企业的资产净值和商业形象价值的总和。本文认为，企业价值的基础是其盈利能力，企业价值来源于企业的未来收益流（Fisher，2009），故本文中企业价值等同于企业的长期获利。2011年1月第1期（总274期）Jan.，2011No1China Industrial Economics【产业经济】79型地体现在基于竞争思维的价值链观念逐步转向基于竞合思维的价值网络观念；在实践中，则表现为各种大量形态的网络组织的不断生成和发展，这也反映出企业日趋重视通过构建价值网络来实现获益。1.价值链观念下企业价值实现机理价值链是目前被普遍接受的一种用于剖析企业层面价值创

6、造的分析框图，它从战略行动的重要性方面解构企业，不仅揭示了企业内部各种活动对价值创造的作用，并且强调企业利润的实现突出表现为上下游之间相互竞争的结果（Porter，1980）。价值链观念下企业利润受制于以下三个方面：一是要重视企业内部的价值创造活动，如实施内控提高企业在转换过程中的价值增值Vf，这是企业利润的重要来源；二是竞争者及替代者的存在将抑制企业价值增值空间，竞争抬高供应商价格Ps与企业成本Cf，压低企业产品/服务价格Pf并最终降低企业利润If；三是供应商、顾客与企业之间的讨价还价会影响价值在产业链各环节上的分配，企业须提高议价能力才能降低供应商的Ps或提高企业利润Pf，否则企业利润将在

7、很大程度上被挤兑或瓜分。虽然价值链理论详细分析了产业各要素对企业获利的影响，但是在价值链观念中，企业价值创造逻辑本质上是建立在纵向关联技术基础上的投入转换逻辑（Stabell&Fjeldstad，1998），企业价值创造与实现过程被视为一个“将投入转换为产品”的过程，上游供应商提供了原材料或中间品，这些投入品被传送至企业的生产装备完成从投入品到最终产品的转换，企业正是在此转换过程中为投入品增加了价值，进而能够传递给下游顾客的过程中实现获利。2.价值网观念下企业价值实现机理由于价值链观念过于强调竞争，随着企业间合作行为的日益普遍化，对其批判之声随之兴起，其中较著名的是价值网理论（Brandenb

8、urger&Nalebuff，1996；Gulati et al.，2000；Kothandaraman&Wilson，2001）（如图1）。Brandenburger and Nalebuff（1996）认为，合作与竞争是企业成功不可或缺的两个侧面，一心专注于竞争会导致企业忽略商业关系的发展变化，进而失去扩大市场、创新利润模式的机会。他们提出的价值网模型强调了两方面内容：一是在企业、顾客和竞争者之外增加了互补者，互补者指那些为消费者提供补充产品或服务的企业，或者从供应商处购买补充资源的企业。二是提倡竞争和合作的双重性，竞争仅仅揭示了企业间的价值分配关系，而合作则更强调价值的创造。价值网理论显

9、著区别于价值链：一是在这个网络中，顾客的地位非常重要甚至可以说是中心化的，整个价值网络的建构必须围绕顾客需求展开，这是网络赖以存在和发展的基础。二是互补者对80于焦点企业非常重要，互补者不仅可以降低焦点企业成本还能有效提高顾客价值，从而给整个网络带来增值效应。三是焦点企业除了与供应商、互补者、顾客之间具有竞合矛盾性，与竞争者之间同样具有竞合双重性，联盟与合作可以缓和竞争压力、规避囚徒困境以保证双方的共同获益。价值网观念超出了价值链的线性思维，将关注重心从企业利益转向网络整体，从价值分配转向价值创造，价值分配是赢输的较量，其最终结果是零增值。但在价值网理论看来，企业不仅要与顾客、供应商、互补者之

10、间展开竞争以获得价值（价值分配的过程），更要与顾客、供应商及互补者合作以实现双赢并创造出更高的价值（价值创造的过程）。该观念下焦点企业的收入途径和盈利空间大大增加，其盈利机理可以简单归纳为图1：由于互补性产品的存在，焦点企业可以联合互补者共同向顾客传递产品/服务组合以满足顾客的多样化需求，从而提高顾客感知利得Vp并提高价格Pf，这是实现超额利润的重要途径。如果企业与顾客、供应商、竞争者之间进行有效合作，不仅可以降低Cs、Ps、Cf，还能够维持甚至提高产品/服务价格Pf，这就扩大了企业间价值分配的“蛋糕”总额。但要注意的是，网络增值效应（Pf-Cs）未必在所有参与者之间均衡分配，分配不公引发的矛

11、盾会影响组织间合作的积极性而降低“蛋糕”总额，所以，焦点企业为保证长期利润必须处理好价值创造与价值分配的关系，在竞争与合作之间创造一个不断改善的平衡。3.狭义价值网观念的不足与发展Brandenburger和Nalebuff的价值网框图诠释了当前日益普遍化的企业间合作行为和网络化发展趋势，为企业商业模式创新开辟了新路径。然而Brandenburger和Nalebuff所定义的只是一种狭义上的网络，现实中的价值网络要复杂得多。网络参与者除了顾客、供应商、竞争者和互补者之外，还包括其他多种类型的经济主体，如广告商、商业伙伴、联盟企业、中介机构（渠道商、贸易商等各种服务提供者）、政府等（Norman

12、n&Ramrez，1993）。这些不同类型的参与者之间通过特定的方式建立起直接或间接联系，互为依存、彼此联动构成了一个复杂的利益共同体。有学者将这种广泛意义上的价值网络称为价值星系（Normann&Ramrez，1993）、价值创造生态（Hearn&Pace，2006）或价值生态系统（Moore，1993，2006）。狭义的价值网理论虽然深入诠释了合作带来的价值增值，但是并未改变传统价值链观念下企业价值创造逻辑的基本假定：价值创造就是将投入转换为产品，产品是企业与顾客间传递价值的中介（Stabell&Fjeldstad，1998），企业通过对投入转换产出过程的控制来创造价值并分配价值，这一观点

13、对知识、信息等虚拟要素价值的认识是不够的。在价值链或狭义价值网理论中，仅仅认识到信息或知识对投入转换过程的效率改进（如降低生产成本和交易费用、缩短交货期等）以及由此带来的增值效应，但对信息或知识产生的独立价值（如信息或知识转让带来的收入）则关注不多。顾客是价值链或价值网络中价值传递的汇点，顾客支付体现了价值增值的实现。对焦点企业而言，参与者在价值网络中承载的功能和角色各不相同，一般观点是，顾客通常表现为企业的收入源，顾客支付构成了企业收入的主要部分；供应商等则表现为企业的成本元素；而竞争者和互补者表现为收入、成本的协调元素（它们可能影响焦点企业的收入也可能影响成本）。这一思维定势显著地限制了价

14、值网络中各参与者的属性和功能定位，也限制了价值网络的建构范围和拓展空间。从企业价值网络实践来看，受竞争和技术快速变迁的影响，参与者在网络中的角色和功能定位正在发生颠覆性的变化，比如传统的收入源（如顾客）可能丧失收入功能，传统的成本协调元素（如竞争者）可能变为收入协调元素，甚至传统的成本元素也可能演变为收入源，这造成了网络组织价值创造方式的动态变迁。本文认为，狭义的价值网络不足以解释日益多样化的网络形态，企业商业模式的创新更应该从广义的价值生态系统的角度展开。企业价值的实现并非依赖于简单的投入转换过程，而取决于一个更为复杂的联结顾客、企业及其他参与者的协作机理。企业商业模式创新是单层供应商的网络

15、增值效应可以视为Pf-Cs，如果考虑多层供应链关系，则网络增值效应可表现为Pi-Cj，i为最终消费者，j为最前端供应商。81一个不断重新解构并重构价值网络以实现参与者各方价值的过程，甚至是对现有价值网络的颠覆性创新和重组。价值网络的重构需要注意以下几个转变（Hearn&Pace，2006）：从简单的合作或竞争转向关注复杂的组织间合作行为，价值网成员只有共同努力才能创造价值，合作是价值创造的重要手段，但合作过程应该在一个更大的网络范围内展开，并且是一个动态的不断重新分工和重新组合的过程；从关心顾客转向关心价值的共同创造者，顾客固然是价值创造体系的重要组成部分，但合作者在价值创造过程中的功能和定位

16、日趋多元化和丰富化，合作者正逐步成为价值网络中的新的核心体，因而更值得引起重视和关注；从单一的产品价值思维转向网络价值思维，产品功能并非单一而往往具有外部性效应，对某些参与者无用的产品对其他参与者可能极富价值从而带来额外收入，此外单一产品并不是实现价值的唯一载体，组合价值让渡往往更能够满足顾客需求并带来更大的增值效应，尤其是信息、知识等虚拟性产品组合，在互联网经济中日趋展现其价值性和重要性；从企业战略思维转向网络战略思维，也就是说，企业在制定个体战略时必须置身于其所处的价值网络或价值生态，将之作为一个整体来考虑，以实现企业个体战略与网络整体战略的有机结合。二、价值网络的解构与重构价值网络作为众

17、多参与者构成的联合体，所有参与者的共同努力能够创造出更高的经济价值。但是网络整体价值最终还原为结点企业价值和结点顾客价值（梁运文等，2005）。企业价值反映了企业的长期获利能力；顾客价值则体现了顾客从交易中的获益，一般指“顾客感知利得”超出“所付成本”的部分（Zeithaml，1988），也就是经济学上的消费者剩余。企业价值的实现与顾客价值的创造密不可分，企业价值目标的实现取决于如何更好地、更有效率地满足顾客需求（Normann&Ramrez，1993），从而在为顾客创造/传递价值的过程中谋求盈利。但是顾客价值仅仅是实现企业价值的必要而非充分条件，企业即使很好地为顾客创造了价值，并不等于必然能

18、够从中获利，尤其受竞争等因素的影响，企业有时候甚至以牺牲自身利润来提高顾客价值。企业建构价值网络的最终目的是盈利，如果网络不能给企业带来利润，其维系网络的动机会降低。企业在建构价值网络时必须权衡两个不同的问题：一是如何创造/传递顾客价值；二是如何实现企业盈利；这是两种密切相关但并不相同的逻辑关系。首先从顾客价值创造的角度，焦点企业试图通过协同其他参与者的力量以更好地为顾客服务，因为企业只有不断提高顾客价值才能赢得竞争，否则就失去了吸引和保有顾客的基础。顾客价值创造的关键是顾客中心化，这个过程需要解决以下问题：企业的目标顾客是谁，即企业打算向谁提供产品或服务；企业的价值定位是什么，即企业拟向顾客

19、提供怎样的产品或服务；企业如何实现顾客价值的创造与传递，这关系到企业与合作者之间的分工与协作问题。其次从企业价值实现的角度，焦点企业必须解决“我的利润从何而来”的问题；企业价值的实现逻辑不同于顾客价值的创造逻辑，收入来源和成本控制才是企业价值实现的基本要素。企业价值实现过程需要考虑以下内容：企业的收入从何而来，谁将是企业主要的收入来源；企业收入实现的条件是什么；如何保持收入源的稳定性；如何控制成本。价值网络实质上是一个价值交换系统，网络价值的创造/传递过程就是一个或多个企业、顾客、供应商、战略伙伴之间复杂的动态交易过程（Allee，2000，2008）。传统观念下，顾客价值创造/传递和企业价值

20、实现过程是高度一致的，它只是企业与顾客之间价值交换的不同流向而已，如图2所示。企业向顾客提供有价值的产品/服务，顾客为获取产品/服务必须支付相应的费用，企业在为顾客创造/传递价值的同时就实现了自身利益。当然这可能是一个长期过程，初始交易阶段企业为吸引顾客转移、培育顾客忠诚需要投入的大量费用，虽然无法马上获得回报，但最终会从与目标顾客的长期交易中得到补偿。企业价值实现的关键：一是如何提高来自目标顾客端的收入；二是如何控制上游供应端的成本，狭义价值网络的建构重心即围绕于此。82图2价值交换的一般逻辑资料来源：作者绘制。一般逻辑下的价值交换行为大都按质论价，顾客为获取高品质产品或服务必须支付高价格，

21、顾客的支付构成了企业收入的基本来源。然而随着全球竞争、市场变化和新技术变迁，尤其受信息技术和互联网经济的推动，产品/服务价格与价值日益呈现背离倾向，顾客越来越能够以较低的价格甚至免费享受高质量产品/服务，这反映了企业商业模式变迁的一个显著趋势：顾客价值创造/传递过程与企业价值实现过程逐步分离，也就是说，即使企业向顾客提供了满足其需求的优质产品或服务，也无法直接从中实现收入。顾客价值创造与企业价值实现之间并不存在天然的线性关系，顾客价值的提高并不意味着企业价值的必然实现。这种分离导致了企业收入逻辑的颠覆性变化，如图3所示：一是主导产品未必给企业带来收入，企业要获利就必须重构产品组合或服务组合。比

22、如在当前互联网经济中，主导产品/服务A的交易越来越倾向于免费或低价，企业只有在主导产品基础上开发附加产品或增值产品Ai才能保证收入，这已经成为当前企业商业模式创新的重要路径之一；二是目标顾客未必给企业带来收入，企业必须重构用户组合以拓展新的收入源。许多互联网企业虽然拥有数量庞大的顾客群A，却无法直接产生收入的免费用户，为了保证运营的持续性，企业只有拓展新的能够带来收入的顾客群B，通过为之提供附加产品Bi来牟利。这些新收入源B可能是在原顾客群的基础上分离出来的收费用户，也可能是全新的、完全迥异于原顾客群的新客户源。免费用户与收费用户之间存在潜在关联性，数量庞大的免费用户群尽管无法给企业带来直接收

23、入，却往往是吸引新客户源的必要条件。从这个意义上讲，网络组织的建构重心已由改善“投入转换效率”转向如何拓展新的收入源。不论产品组合重构，还是用户组合重构，它们都可以视为原目标顾客群基础上的新增价值活动，这些新增价值活动与原顾客价值的创造密不可分，但其目的是为了实现企业价值。从这个角度上，价值网络可以被分拆为多条不同的价值链，每条价值链由不同的参与者构成，不同价值链上的参与者彼此间互为依存、相互依托，在焦点企业处交融联接成一个功能互补的综合体。焦点企业利用不同参与者及不同商品之间的关联性，通过整合多条价值链上的互补性价值活动，实现对参与者的分离定位，比如有些参与者是为顾客价值创造而存在的，有些则

24、是实现企业收益所必需的。不管怎样，顾客价值与企业价值是互为支持、缺一不可的，一个成功企业在构建网络时必须处理好两者之间的关系，否则价值网络将是不稳定或不可行的。83图3价值交换的重构逻辑注：由于成本控制过程较之一般逻辑没有太大变化，出于绘图方便，本图形省略了成本控制部分，仅仅描述企业收入实现与顾客价值创造的分离。资料来源：作者绘制。三、重构逻辑下的企业商业模式创新面对顾客价值创造与企业价值实现的分离，在未来竞争中成功的企业已不再是简单的增加价值问题，而是价值重塑的问题，这种变化往往不限于一个企业或行业，而涉及到整个价值创造体系的重构（Normann&Ramrez，1993）。重构过程涉及价值网

25、络的交易内容（如参与者或产品/服务的类型与数量）、交易结构（如参与者的功能分工），以及交易方式（如参与者之间的关系与联结方式）等多个方面。1.组合价值让渡推动企业商业模式创新这种模式创新的主要内容是：通过结盟等方式联合更多参与者和更多产品，不断调整和扩增产品系列，向目标顾客提供满足其需求的产品组合。在复杂多变的市场中，顾客需求是多维的，组合产品系列能够有效满足顾客的多样化需求和个别化需求，所以更有利于吸引顾客。以汽车制造企业为例，顾客的核心价值是汽车驾驶感受，但顾客同时也希望在驾驶汽车时能够听音乐和使用卫星导航系统，汽车制造企业可以联合音晌产品制造商和电脑系统生产商共同为顾客提供组合产品。组合

26、价值让渡可以有效利用参与者之间的优势互补或正的外部性效应来提高顾客价值并改善企业盈利空间。由于每个企业各自拥有不同的核心产品或服务，将不同企业的优势产品或服务加以集成，能够创造出任何单一企业无法比拟的产品束，这种组合产品通常具备了提高价格的空间。此外，组合产品策略使企业有条件根据顾客需求及时调整参与者和产品构成，这样就能够快速满足顾客的多变性需求。还有就是组合产品通常具有更大的定价灵活性，它可以平衡顾客对不同商品支付意愿上的差异。传统观点认为，组合价值让渡大多发生在互补品之间，事实上并非仅限于此，而是可以扩展到更广泛的不相关产品系列。一般来说，只要产品或服务所面对的目标顾客群相一致，就可以考虑

27、选择组合价值让渡模式，比如迪斯尼与麦当劳的合作就是一个典范，虽然所提供的产品完全不同，他们共同成功拓展了儿童市场。但要注意的是，企业在实施该模式时一定要重视合作伙伴的选择和治84理，合作伙伴的产品/服务必须为主导产品“锦上添花”而不能有损其价值，所以务必加强对组合产品质量的控制，避免伙伴声誉及其产品质量对企业主导产品价值的不良影响。迪斯尼与麦当劳联盟的解体，在一定程度上与快餐食品日益被视为“垃圾食品”的声誉有关，这有损迪斯尼在公众心目中的形象。2.附加产品/增值产品推动企业商业模式创新这种模式创新是在主导产品/服务基础上，充分挖掘附加产品或增值产品的价值，通过主导产品与附加产品的策略性互补，实

28、现商业模式的盈利稳定性。简单来说这也是一种组合产品策略，与组合价值让渡的“共同增值”所不同的是，其本质是“以A产品吸引顾客，通过B产品赚钱”，因此也被称为直接交叉补贴模式（安德森，2009）。不论在传统产业还是互联网经济中，该模式都得到了充分发展：在传统产业中，企业通过增加附加性产品或服务可以改变企业的收入结构，使主导产品得以恰当的价格保持其竞争力，在某些行业中附加产品收入甚至最终成为企业的主要收入。比如汽车业，汽车制造商除了生产销售汽车来实现收入之外，大多同时提供配件供应、汽车金融等附加服务，目前汽车配件、金融服务已成为汽车公司的主要收入源（斯莱沃茨基等，2000）。在互联网经济中该模式更为

29、普遍，许多企业采取主导产品免费、附加产品收费的模式，这也导致附加产品的种类日趋多元化和丰富化。以网络游戏为例，自征途实行游戏免费策略后，传奇随后宣称传奇和梦幻国度两款游戏也实施免费，这使网络游戏产业传统的点卡收入、计时收费等盈利模式受到冲击，征途选择以“游戏装备”等虚拟产品销售来实现收入，最终被证明是一种成功的创新。再如腾讯的QQ系统，与其他即时沟通软件一样采取免费方式，在大获成功的很长一段时间内无法给腾讯带来收入，直到QQ秀的推出，腾讯才开始从即时沟通中获益，这也是目前从即时沟通中实现收入的唯一企业（其他即时通讯公司如美国在线的ICQ，微软的MSN等至今未能从中获利）。但是由于QQ系统为腾讯

30、带来庞大的顾客群，腾讯随后推出了游戏、网上支付、发行Q币等一系列附加产品，皆表现出良好的业绩。总体而言，传统产业中企业大多采用两种或多种有形产品的组合方式，虽然也能较好地实现交叉补贴，但从趋势来看，随着体验经济的不断发展，无形产品（如服务、虚拟产品、信息品等）对顾客价值的影响作用日渐增大，有形产品与无形产品的组合、无形产品与无形产品的组合模式创新会更为普遍。3.顾客分类实现企业商业模式创新这种模式创新的特点是对顾客群进行分类，将顾客划分为付费用户和免费用户，实现以免费用户产生流量，以付费用户创造收入的目的。根据互联网经济的“百分之五定律”，一个企业的用户中只要有5%的付费用户，由它们承载企业的

31、所有收入来源，其他用户就可以免费得到服务（安德森，2009）。这种创新对信息产品具有重要意义。首先信息可以分为充裕和稀缺两种，由于顾客需求价格弹性的不同，一部分顾客愿意为那些可以帮他们节省时间、降低风险、能赢得身份和地位的稀缺信息买单。但更重要的是，信息产品较之物质产品的一大特点是其边际成本非常低，甚至可以认为趋向于零，免费用户的增加并不会增加企业的成本，只要5%的付费用户足以抵销成本，该模式就能稳定运营。而大量免费用户的增长往往有助于吸引付费用户，从而提高企业的获利可能性。比如淘宝网后来推出的淘宝商城，对入驻企业收取会员费，而其他数以万计的商户和用户仍实施免费，以之有效区分付费用户和免费用户

32、。顾客分类的本质在于差别定价，其根本原因是顾客需求价格弹性上的差异。从理论上讲，只要顾客支付意愿和需求价格弹性不同，即便是完全同质的产品或服务也存在区别定价的基础，但在实践中应充分考虑顾客的心理感受，提供给付费用户的产品或服务要适度差异化于免费用户，比如增加新功能、改善服务等，以免引发收费用户的心理不满。854.第三方市场下的企业商业模式创新这种模式创新的主要内容是拓展网络参与者，在价值网络中引入全新的迥异于原顾客群的新参与者，由他们承载收入源功能。该模式的显著特点是将两个或几个截然不同的用户群联结为一个网络，不同用户群之间通常是互相关联并协同支持的，焦点企业承担“平台”作用，通过适当的从各方

33、收取费用使双边（或多边）保留在平台上（Rochet&Tirole，2003）。该模式也被称为“双边市场”模式，一般来说，一组参与者加入平台的收益取决于加入该平台的另一组参与者的数量（Armstrong，2006）。第三方市场模式在互联网经济中非常重要，许多互联网企业利用免费策略实现“跑马圈地”后并无法直接实现收入，因而必须拓展第三方收入源。比如2003年成立的淘宝，通过免费手段迅速吸引了数以万计的用户和商户注册，短期内击败了市场领先的Ebay易趣，这种做法虽赢得了竞争，却完全颠覆了传统的“谁消费、谁支付”的商业交易原则而使C2C陷入盈利模式盲区。还有近年来快速增长的网络社区（SNS），据中国互

34、联网络信息中心（CNNIC）发布的数据显示，2009年中国交友和社交网站用户规模达1.24亿，接近国内网民总数的1/3，大部分SNS网站的盈利源并不清晰。第三方市场的引入是平台型企业商业模式创新的首选路径，从当前趋势来看，新增的收入源主要集中在广告商、信息和数据用户等方面，其中广告商最受青睐，尤其是大“流量”的门户网络、搜索引擎、网络社区、C2C等都在不断拓展此收入源。2008年淘宝首次宣称的盈利途径就是广告收入，广告收入也是新浪、网易、百度等公司的主要收入源。除广告商之外，随着网络经营者和顾客日益接受“信息内容有价”的观点，通过将新闻和信息等内容打包向其他网站或公司销售，则可以拓展信息内容的

35、收费通道。第三方市场模式近年来日趋流行，除了大“流量”平台企业，其他如电影、电视、游戏等产业，通过在剧情或游戏中植入广告，制作方在拷贝收入和票房收入之外不断拓展新的收入源，非诚勿扰、丑女无敌的成功皆证实了这一点。但要注意的是，第三方市场的引入可能会产生负的外部性效应，从而在一定程度上有损原顾客群的价值。第三方市场作为一个新增市场往往依赖于原市场，新用户群愿意加盟是因为他们需要挖掘原顾客群的潜在价值。以广告商为例，他们之所以加入是因为最终用户就是其潜在用户，他们要向最终用户传达信息，这会导致用户在浏览网络或看电影时受到插入广告的干扰、用户所搜索的信息中可能会隐含非客观信息。当顾客价值受到太大影响

36、时，他们就会选择放弃使用该产品，即使它是免费的。所以，企业在引入第三方市场时一定要权衡顾客价值损失与企业收入改善之间的关系，使顾客价值保持在一个适度范围。5.逆向收入源推动企业商业模式创新这种模式创新的特点是在不改变网络参与者的情况下，改变企业自身的网络定位和价值交易的收费通道。主要路径有：将传统上向买方收费的方式转为向卖方收费，比如传统零售业大多采取“低价进货，高价售货”的方式赚取销售价差，但近年来越来越多的大卖场采取低价甚至平价出货的方式吸引消费者，进而转为向卖方收取进场费或促销费等方式实现盈利。互联网经济中发展快速的团购网站正面临盈利模式的困惑，其中一个典型趋势就是“放弃销售价差”，转向

37、从卖方获取交易提成。将传统上向卖方收费的方式转为向买方收费，这种方式与前者恰恰相反，它是将针对上游的销售代理费转化为下游顾客的会员费，与此同时，企业的身份由销售代理转向需求代理；将收入源转向价值网中的其他利益相关者，价值网络中除了价值交换活动的直接参与者，还存在其他协调性或管控性机构，如协会、政府、第三方机构等，他们也可能成为收入源。我们曾调研过一家企业，该企业承租了一幢地理位势非常好的商务楼却无偿转租给一家国际知名公司作为其区域总部的办公地点，该企业的收入来源于当地政府的税收返还（国际知名公司向当地政府所交付税收中的一部分），以此弥补其高额租金费用并实现盈利。虽然该模式本身未必具有可复制性，

38、但极好地阐释了变革收入通道的创新思维。86收入通道的选择通常与市场结构和买卖双方的市场势力有关。如果整个市场处于卖方市场状态下，即卖方拥有较强的市场势力，则向买方收费的可能性较大；反之在买方市场下，则更可能由卖方支付。一般来说，随着顾客中心化趋势和竞争的不断激烈，除非企业确实能够锁定顾客并为之提供不可替代的垄断性产品或服务，否则企业向买方收费的空间将被逐步压缩，其表现就是日趋普遍化的免费经济。2007年天盛传媒公司斥资买断英超在中国内地三年的电视转播权，曾试图改变传统的转播费、广告费等收费通道，引入向中国球迷收费的用户付费模式，但最终以失败告终。四、结论本文从价值生态系统角度剖析网络参与者之间

39、的价值交换逻辑，更深入系统地分析了企业价值的实现机理，并且从网络重构方面探索企业商业模式创新的不同路径。总而言之，随着价值创造活动的网络化趋势，企业越来越倾向于通过构建网络实现发展，重构价值网络已经成为企业商业模式创新的主要方式。（1）从价值网络的重构逻辑来看，企业一是要突破传统的狭义网络思维，超出当前运营中所面对的价值链关系或普遍流行的价值网络常态，从更大的价值生态范围内探寻价值网络的重构可能，因为，许多看似无关联的参与者之间或要素之间，往往蕴含着价值创造机会；二是要改变纯粹的“将投入转换为产品”逻辑和顾客价值的创造思维，转向关注价值创造的合作者或潜在合作者，通过辨析网络参与者之间外显的或内

40、隐的价值交换逻辑，建立一种联结顾客、企业及其他参与者的新型协作关系。（2）从价值网络的重构内容来看，企业须遵循上述颠覆性思维，重新审视当前价值网络的交易内容、交易结构和交易方式，重构内容包括：一是改变交易内容，调整参与者或产品、服务及知识组合，如引入新参与者或新的增值产品等；二是改变交易结构，重新定义参与者在网络中的角色和功能，如顾客分类模式和第三方市场模式；三是改变交易方式，变革参与者之间的价值交换关系，如逆向收入源。价值网络重构作为组织间重新分工和重新组合的动态行为，这种重构活动会一直持续下去。重构带来全新的价值创造方式，企业商业模式创新可以是其中任一方面的创新，也可以是多种创新路径的融合

41、。（3）从价值网络的重构过程来看，顾客价值创造与企业价值实现并不是单维的链式交易过程，而是由多个参与者、多条价值链的交互作用构成的多维交易。在整个过程中，主导产品或原目标顾客的价值创造为先导，在此基础上企业可以通过一定的扩散机制，选择性地逐步纳入其他价值链及相关利益体并结合在一起。由于顾客价值创造与企业价值的实现过程可能是分阶段的，企业选择在初始阶段努力创造顾客价值以产生流量，期待在未来阶段产生收入的做法颇具风险，因为两者之间不存在天然的线性关系。企业能否将流量转化为收入的关键在于：如何多方位地发掘企业收入来源及实现可能性。当主导产品或服务无法给企业带来预期收入时，企业只有积极拓展其他的收入来

42、源，这依赖于原目标顾客与新用户群的互动支持效应，以及主导产品与附加产品之间的关联功能开发等。参考文献1Desiree Blankenburg Holm，Kent Eriksson，and Jan Johanson.Creating Value through Mutual Commitment toBusiness Network RelationshipsJ.Strategic Management Journal，1999，（20）.2Prabakar Kothandaraman，David T.Wilson.The Future of Competition Value-Creating

43、 Networks J.IndustrialMarketing Management.2001，30（4）.3Verna Allee.Reconfiguring the Value NetworkJ.Journal of Business Strategy，2000，21（4）.4Richard Normann，and Rafael Ramrez.From Value Chain to Value Constellation：Designing Interactive StrategyJ.Harvard Business Review，1993，71（4）.875James F.Moore.P

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