基于合同条件下的工程项目管理模式探讨_李光红.pdf

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1、2007年 2月第 28卷 第 1期基 建 优 化OPTI M IZATION OF CAPITAL CONSTRUCTIONFeb12007Vol128No11收稿日期:2006-11-18作者简介:李光红(1980-)女,硕士生,研究方向:项目管理。基于合同条件下的工程项目管理模式探讨李光红,刘志杰,孟 成(大连理工大学 土木水利学院,大连 116024)摘 要:基于国内外的环境,分析了我国建筑业的发展趋势,指出我国工程项目管理存在很多缺陷。为完善我国工程项目管理体系,参照国际惯例,提出项目管理应建立承发包模式-合同模式-管理模式三位一体的管理体系。给出建立市场条件下的专业管理服务体系框架

2、,并通过构建与之配套的合同模式,建立一种合同条件下的项目管理机制。关键词:工程项目管理;合同管理;项目管理模式中图分类号:F284 文献标识码:A 文章编号:1000-7717(2007)01-0018-04Engineering ProjectM anage mentM odelBased on Contract TermLIGuang-hong,LI U Zh-i jie,MENG Cheng(School of CivilEngineering,Dalian University of Technology,Dalian 116024,China)Abstract:The paper a

3、nalyzes the development trend of the construction industry in china,points out the engineering projectman-age ment in china existsmany shortages,for perfecting the projectmanage ment syste m,referring to the international convention,the paper puts for ward amanagement system which is in ter ms of th

4、e structure process of projectdelivery method-contractmode-lprojectmanage mentmode.l,develops a professionalmanage ment service syste m,and sets up a projectmanagementmechanismunder the contract ter m.K ey words:engineering projectmanage ment;contractmanage ment;projectmanage mentmodel1 引言伴随着 2006年

5、12月建筑业 WTO保护期的结束,我国建筑市场将直接面临国际化的挑战,经营方式和管理模式将受到全面冲击。我国建筑业的发展需要适应国际化的要求,而建筑市场更需要与国际市场接轨,相应的建筑业管理体制和项目管理模式都需要进一步改革和完善。2 国内外现行承发包模式、合同模式、项目管理模式的讨论2.1 国内外承发包模式的应用情况及发展趋势美国政府工程主要有三种管理模式,即传统模式(DBB)、建设管理(CM)模式和设计-建造(DB)模式。美国设计建造学会(Design Build Institute ofAmer-ica,DBIA)2001年的研究表明,在美国截止到 2002年,采用 DB模式的项目市场份

6、额已接近 40%,据估算到 2005年采用 DB模式的项目市场份额将达到 45%以上,超过传统的 DBB模式。英国皇家特许测量学会(The Royal Institution of Chartered Survey,RICS)研究表明,到 1996年,DB模式在英国建设市场的份额已达到 30%1。因此从国际市场看,工程项目承包方式向着工程总承包方式发展。伴随着我国建筑业市场化和国际化趋势,近几年我国建筑业在传统的施工总承包的基础上,也开始探索使用新的承发包模式及其相应的变体。总体上,我国目前应用的模式分为三种:(1)传统承发包模式,包括施工总承包模式及其变体平行承发包模式;(2)工程总承包模式

7、,包括 DB模式,EPC 模式,PMC模式;(3)BOT模式。2007No11李光红,等:基于合同条件下的工程项目管理模式探讨2.2 我国现行的合同范本与国际流行的标准合同文本的对比目前国际上广泛应用的合同文本有 FI DIC、NEC、AI A等,FI DIC合同文本,由施工总承包合同文本,DB合同文本、EPC合同文本和针对小型工程的简单合同文本组成一个合同体系。NEC合同文本从项目相关主体上分为工程施工合同、工程施工分包合同、专业服务合同、争端裁决合同,工程施工合同采用灵活的组合形式以适应不同的承发包模式的需要。美国 AI A 合同建立在三种主要的承发包模式之上,即传统模式、设计-建造模式和

8、 CM 模式,针对这三种不同的工程项目承发包模式制定了各自的合同条件。我国现行的标准合同文本包括建设部的建设工程施工合同示范文本,建设工程勘察设计合同示范文本、监理合同示范文本,水利部的水利水电工程施工合同条件以及交通部对道路工程施工所制定的合同示范文本。2根据国际惯例,不同的承发包模式应该对应不同的合同文本,承发包模式与合同模式是有机统一的,合同文本是以承发包模式为基础设计的,标准合同文本具有全面性,能够满足不同的承发包模式的需要,提供不同的项目管理模式,我国目前的标准合同文本,虽然对工程施工合同制的建立与完善起着重要作用,但是它们的单一性也是显而易见的。我国的合同范本是从工程类别进行划分的

9、,工程施工合同仅是基于施工总承包模式建立的施工总承包合同,提供的项目管理模式单一。可见,随着工程总承包的发展,我国的合同文本已经不能满足承发包模式和项目管理方式多样化的要求,尤其是没有可供工程总承包项目以及 BOT项目等参考的合同条件,并且在合同条款中也没有对应专门的项目管理条款,而在具体的项目实施过程中,往往参考几种合同文本,致使发生合同订立过程随意,有时出现不适合中国国情的情况。我国的工程项目管理工作与合同分离,形成了两层皮的现状,项目管理脱离了合同。因此,在对我国建设投资领域的改革同时,应从工程承发包模式)合同模式)项目管理模式,三位一体的体系着手,对管理方式进行改革。2.3 现行承发包

10、模式在国内运行中存在的问题尽管国外有较为先进的理论和方法,但由于与我国体制的不同,再加上我国法律制度、政策不完善,致使工程承发包模式的实施环境和运行过程遇到障碍,相应的合同模式不健全,管理模式没有依据。一是政策法规上,我国的工程建设法制尚不健全,我国没有把合同管理纳入法制轨道,监管力度不够,造成工程项目管理呈现盲目性,随意性的局面;尚无规范的工程项目总承包合同文本,缺乏对专业承包和劳务承包队伍管理的政策法规;我国合同裁决体系不健全,合同发生纠纷时,大多采用行政手段解决,不采用法律手段解决,给合同履行方造成损失;没有健全的担保及保险体系,没有有效的控制风险的手段。这些问题阻碍了新的工程承发包模式

11、在我国的应用并且使工程项目管理工作失去依据。二是体制上,目前,我国工程建设领域的管理体制正处于由计划经济向市场经济的过渡阶段,旧体制遗留下来的旧框架,严重阻碍着建筑业的发展。非竞争性、封闭性的经营环境阻碍了建筑生产要素的合理流动和有效配置,建筑市场的运行机制应该建立在统一、开放、竞争的原则上,政府要进一步深化投资体制改革,转变政府职能,逐渐由控制职能向服务和指导方向转化;另外工程咨询、设计、施工、安装等分别设资质,分别管理,没有工程总承包的运行环境。三是市场环境,为了在市场竞争中生存发展,国际工程承包公司都进行了战略结构的调整,根据自身业务的发展一是并购联合,增强实力,二是走专业化发展之路,培

12、植自己的专业技术力量,形成专业优势。目前我国建筑企业大都仍从事单一的施工承包业务,基本上是企业办社会,大而全、小而全,无论从市场运作方式,还是经营、管理、技术水平,都不具备总承包能力,更谈不上采用设计施工一体化的模式。而且,我国的专业承包人,专业化程度很低,大部分都是建筑安装企业。承包市场管理混乱,竞争混乱的现状,严重制约新的承发包模式的发展。四是项目管理及合同观念淡薄,有些项目签订的合同十分简单,不符合标准合同要求,更不符合国际上通行的合同文本的要求,仍然用口头委托和政府命令的方式下达任务。签约双方都不认真履行合同,随意修改合同内容,致使合同不能发挥应有的效力。许多发包人认为只要技术方面的问

13、题能够解决,就不必另外花费不菲的资金聘用项目管理公司来进行管理。五是工程项目管理思路,大部分项目只是针对施工现场的技术进行管理,竞争中过分重视价格的作用,对项目管理单位提供的项目服务质量考虑的不够;没有以合同管理为核心进行有效的管理,使得项目管理只是流于形式,而没有依据,没有形成系统的项目管理体系,因此不能从项目的整体目标上起到很好的控制作用。3 合同模式与项目管理的关系我国的工程项目管理,普遍采用了美国项目管理19基 建 优 化第 28卷协会的 PM I管理体系,项目管理的重点放在了以质量管理、进度管理、费用管理为核心的目标管理上,通过建立项目管理组织、实施合同管理和信息管理等,对工程建设整

14、个过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动,确保项目目标的实现。管理任务的核心是控制,按管理主体的不同,工程项目管理可分为建设方的项目管理、承包人的项目管理、咨询方的项目管理、政府部门的项目管理等,其中建设方的项目管理是各种项目管理的核心,其他各方要以建设方的项目管理要求为依据。工程建设合同主要规定了合同各方的履行规范,计价方式,支付方式,进度控制,履约担保,各方的义务,风险分担,安全保障等。发包人对质量、工期、投资、安全等方面的目标和要求,在合同条款中一一明确,可以说,离开合同,就没有工程质量,也没有对进度、费用及安全等方面的目标,合同中规定了由谁管理,管理什么的问题。如何实现目标

15、,管理的方式和手段可以多样,但必须按合同约定的条款进行,满足合同的约束,项目管理的核心是为了实现合同中规定的四大目标(投资、进度、质量、安全)而进行有效的控制,同时四大目标值来源于合同的约定;两者的关系是合同既是项目管理目标的来源,又是实现管理目标的约束条件,项目管理的核心是合同管理。合同是目标管理的基础,目标控制依据。4 基于合同模式下项目管理方式研究合同模式与承发包模式相统一,合同是建立在承发包模式基础上的,同时合同模式与项目管理模式也是统一的,合同模式决定项目管理的方式,从而看出,合同模式起着承上启下的作用,处于枢纽地位。随着承发包模式向着工程总承包方式的发展,与之对应的合同模式也需要作

16、出调整,因此提出建立以合同管理为核心,承发包模式)合同模式)管理模式三位一体的项目管理系统。4.1 从工程项目管理者的角度分析合同模式决定了工程项目的管理者,例如 FIDI C合同文本是以发包人委派的工程师管理为主,NEC合同条件是以项目经理管理为主,项目经理也是发包人的代表,与 FIDIC 不同的是,NEC 同时引入了监理工程师,其监理工程师负责对施工现场进行监督管理,主要是以质量和安全管理为主;3我国的标准合同文本是借鉴 FIDIC合同条件,以工程师管理为核心,但不同的是我国的工程师既包括发包人的代表又包括总监理工程师,总监理工程师是独立于发包人与承包人的第三方,但是在合同实施过程中,监理

17、方很大程度上依赖于业主,并没有实现真正意义上的独立第三方,并且标准合同文本对工程师的管理职责和发包人代表的管理职责不明确。我国推行监理之初,本意是使监理担任项目管理者的角色,设想的监理从服务范围和内容来看,应涵盖项目的可行性研究、决策、选址、勘察设计、施工、竣工及交付使用等全过程的监督与管理,但实际上由于管理模式和监理自身素质的问题,现在的监理仅能在施工阶段而且主要是在质量与现场的安全监督,其他方面的作用主要由发包人及其代表发挥,与国际上的工程项目管理相距甚远。由于工程总承包模式的发展,项目管理任务越来越集中,并且工程项目规模的扩大和设计复杂程度的提高,使工程项目管理任务越来越重,单靠发包人和

18、监理工程师管理是远远不够的,因此应该对我国工程项目管理主体进行改革,基于我国目前管理主体的特点,在现有的监理合同范本基础之上,借鉴 NEC合同文本,在项目管理制度的设计上,调整管理主体。将管理主体分为两个层面,四种角色,第一个层面上是专业的项目管理的角色,可以由业主的代表或专门的项目管理公司承担,对项目全过程进行统筹规划,负责合同管理,财物管理等,并且负责协调与管理其它管理主体,在项目管理的过程中起着主要作用;第二个层面上包括三种角色,监理工程师角色,只负责现场的技术管理;造价工程师,根据我国的实际情况,基于我国目前施行的注册造价工程师的考核制度,将造价工程师引入项目管理中,承担与其技能对应的

19、成本管理职责;设计师角色,将设计师的职责延伸到项目施工管理阶段,对设计变更与施工工艺进行指导管理。这样形成项目管理角色多元化的管理组织体系。4.2 从项目管理目标分析项目管理目标是确保工程项目总体目标的最佳实现。工程项目的总体目标是用文字表述在工程建设承发包合同之中的,项目管理为实现合同目标进行有效的控制,即在资金、工期、质量、安全等约束条件下,完成工程项目的建设任务。合同的结构及内容不同,项目管理各个主体的管理目标也就不同。从项目管理总体上看,随着市场竞争的发展,承发包任务趋于高度集中,项目管理的总体目标也集中到一方,并且开始在发包方和承包方之间加强合作经营的理念,比如 NEC合同中,通过补

20、偿事件和预警制度来加强业主代表(项目经理)和承包方的合作关系。从项目管理内部看,随着工程项目的规模扩大和工艺的复杂程度的加大,202007No11李光红,等:基于合同条件下的工程项目管理模式探讨项目管理越来越复杂,因此应该协调好各个目标(质量、成本、工期、安全)的关系,将管理目标细化,由不同的管理主体进行管理。4.3 从管理内容与程序分析随着新的承发包模式的应用,建筑业的项目管理由工程现场管理为主的初级阶段,进入到以/项目全过程经营0为特色的新走向。工程项目管理的工作范围有待扩展,形成对项目的全过程综合管理;项目管理分为四个阶段:投资决策阶段,设计招标阶段,施工阶段,建设项目验收及运营阶段。各

21、个阶段都是在一定的组织模式下,以合同中规定的进度、费用、质量、合同、安全为目标进行控制。以成本管理、质量管理、工期管理、合同管理、变更管理、安全管理、风险与保险为手段,对各个阶段进行有效的控制,其中合同管理是各项管理的核心。4.4 管理方式和手段方面从大方面说,管理方式是采用发包人自行管理还是委托管理,其中委托管理又可分工程师管理、管理总承包、代建制等多种形式;管理手段指的是采用过程管理和结果管理并重的全面管理还是采用以结果管理为主的控制手段 4。随着工程承包任务的集中化,而一个公司不能包揽全部建设管理业务,因此要改变大而全的格局,将工程项目管理分解成若干专业服务公司来分别承担,发包方与各个项

22、目管理者签订委托合同,推行建立一种市场条件下的专业服务体系,同时有相应的合同模式相配套,建立起一种合同条件下的项目管理机制。发包方以结果管理为主,专业服务公司以过程管理和结果管理为主,同时委托项目管理牵头人,将工作的重心放在以合同管理为核心的综合协调管理上。综上所述,我国目前大多数项目的管理模式如(图 1),实行平行承发包模式,在合同约定上监理工程师负责项目管理全部工作,这种模式在实施中存在很多体制上的缺陷,因此本文提出建立基于合同条件下新的项目管理模式,基本框架如(图 2),该模式的最大特点是工程建设总承包化、项目管理多元化。该模式的核心是为发包人提供了一种市场经济下的专业服务体系,由相应的

23、合同模式相配套,建立起一种合同模式下的项目管理机制,从根本上改变我国大而全的管理格局。项目管理的角色多元化,各负其责,监理工程师负责施工现场的质量、进度及安全管理,造价工程师负责成本管理,设计师对整个施工工艺进行指导与管理,以及负责设计变更管理等,项目经理站在项目总体的角度上,负责合同管理、财务管理、风险管理以及协调监理工程师、造价工程师、设计师的相互的关系等,各方均与发包人签订委托合同,约定职责,形成一个整体上统一,项目管理角色多元化的管理体系。图 1 现行项目管理模式框架图 2 基于合同条件的项目管理模式5 结论和建议由于长期计划经济体制的深刻影响以及其他种种原因,我国工程建设领域中施工总

24、承包模式和平行发包模式一直占据着绝对的主导地位,随着我国建筑业的发展和建筑市场的完善,我国建筑市场将更加国际化,项目采购方式单一、合同条件单一的局面必将被打破,并逐步形成与国际接轨的项目采购方式与管理模式。国际市场条件下,建设市场要求工程建设总承包化,工程项目管理的范围和难度将会加大,合同是项目管理的约束条件,同时又是项目管理的目标来源,建立一种市场条件下的专业服务体系,并且建立与之配套的合同模式,改变我国项目管理大而全的格局,使我国的工程项目管理更加规范化、科学化、完善化,适应市场经济和国际化的需要。通过努力,形成建设总承包化、项目管理多元化市场机制。参考文献 1 王卓甫,简迎辉.工程项目管理模式及其创新 M.北京中国水利水电出版社 2006:85-119.2 沈显之.建设方划分工程标段和选择工程管理模式的原则 J.中国工程咨询 2006,(2):29-32.3 方志达,等译.新工程合同条件 M.北京:中国建筑工业出版社,1999.4 常陆军.论工程采购模式与标准合同条件的发展变化 J.建设监理,2004,(3):45-47.21