%9b新中RD部门与市场营销部门的界面管理.pdf

《%9b新中RD部门与市场营销部门的界面管理.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《%9b新中RD部门与市场营销部门的界面管理.pdf（4页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2 0 0 6 年5 月总第1 4 6 期第5 期学术交流M a y，2 0 0 6A c a d e m i cE x c h a n g eS e r i a lN o 1 4 6N o。5企业改革与发展研究企业技术创新中R&D 部门与市场营销部门的界面管理李英禹(东北林业大学经济管理学院，黑龙江哈尔滨1 5 0 0 4 0)摘要 R&D(研究与开发)部门与市场营销卑门的界面管理是顺利实现技术创新目标的前提条件和根本保证。R D 部门与市场营销部门的界面障碍主要存在于创新构思的产生阶段、难题解决阶段和创新实现厦扩散阶段，其成因主要是专业化、信息粘滞、目标差异、文化冲突等。应建立适应R D

2、部j 1 与市场营销部门界面管理的文化模式扣管理机制并加强信息沟通管理。关键词 技术创新；研究与开发部门；市场营销部门；界面管理 中圈分类号?z 7 3 1 文献标识码 A 文章编号 1 0 0 0-8 2 8 4(2 0 0 6)0 5 0 0 7 6 一0 4我国企业同发达国家相比技术创新程度较低，在科研成果商品化和产业化方面的效果不甚理想，主要原因在于企业内部体现技术的研究与开发(R D)部门和代表市场的营销部门之间存在严重的界面障碍，这极大地影响了创新成果的推广和应用。近年来，受到西方管理学界、企业界高度关注的界面管理为这一问题的解决提供了重要思路。一、R&D 部门与市场营销部门界面管

3、理的必要性从管理的角度理解，界面主要是用来描述为完成同一任务或解决某一问题，企业之间、企业内部各组织部门之间、各有关成员之间在信息、物资、资金等要素交流、联系方面的相互作用关系o 。界面管理就是设计并保持一种良好的界面环境，使得跨界面的交流、协调、合作能够有效进行E“，其实质就是对界面双方实行连接，将重要的界面关系纳入管理状态，以实现控制、协作和沟通，使企业绩效最优化“。从企业内部分析，界面管理实际上就是职能部门问的跨职能交流和整合问题。界面管理的有效性对技术创新的成败和效率具有很强的影响，成功的创新需要在R&D 部门、市场营销部门以及生产部门之间形成高水平的跨职能部门的协作关系，特别是R&D

4、 部门和市场营销部门之间的协作和整合日渐成为企业创新成败的重要条件。R&D 在技术创新过程中担负着创造新技术、获取新技术、解决技术难题、开发颓产品和颠工艺以及提供薪构思等任务，而营销部门在技术创薪中的主要任务是不断发展新的产品概念并成功地将他们付诸实践，以及使创新在市场中有效扩散E“。一方面，R&D 需要营销为其指明研究的方向；另一方面，营销需要R b D 部门的工作为其提供产品以响应市场需求。因此，只有实现有效的界面管理，使R&D 部门与市场营销部门的协作贯穿于企业技术创新的全过程，才能完成企业创新目标，实现经济效益、社会效益的双丰收。具体来说，企业在技术创新过程中进行有效的R D 与市场营

5、销界面管理是提高效益、加快创新速度和缩短创新周期、降低产品开发成本以及降低由于顾客需求、技术发展和竞争环境变化带来的创新不确定性的必然要求和根本途径，也是顺利实现创新目标的前提条件和根本保证。收稿日期 2 0 0 6 一0 3 一1 1 作者简介 李英禹(1 9 7 3 一)，男，黑龙江喻尔滨人，东北林业大学绎济管理学院讲师，从事市场营销研究7 6 万方数据二、R&D 部门与市场营销部门的界面障碍部门之间友好高效界面并不是轻易能够达到的，因为两部门在各自目标、行为动机、工作环境等方面存在着巨大的差异，比如说：R D 人员侧重于基础研究，重视产品的内在品质和功能特点，不关心创新成果的推广和应用，

6、更不用说产品的销售；而营销人员侧重于产品的应用研究及其直观质量和销售特点，对R D 的工作一无所知，甚至对新产品本身的性能也难以解释完整，这使得顾客对新技术、新产品的接受程度大打折扣，从而导致创新失败。同时，由于界面障碍的存在，营销部门对顾客的信息反馈不能及时传达到R D 部门，使R D 缺乏足够的信息来决策如何根据市场需要进行开发研究。而且众多创新努力的失败，大多可归因于企业僵化的内部组织及各行其是的职能行为。任何一个单独的职能都无法使组织充满活力，各职能间必须具有良好的协作精神，才能保证创薪有效率和产生持续的信息流。大量事实表明，R D 部门与营销部门的界面障碍是造成企业技术创新失败的重要

7、原因。总的来讲，企业技术创新过程中R D 部门与市场营销部门的界面障碍主要存在于以下三个阶段：1 创新构思的产生阶段。这一阶段的界面障碍主要是没有将营销结合进创新过程中去，其具体表现是：(1)营销在为R&D 的产品构思和技术寻找商业应用时发挥作用不够，在许多情况下，营销部门只是针对顾客对现有产品提出的意见及现有市场的情形零星地向R D 部门反馈，而对市场的潜在需求未能进行较多提示。(2)在制定产品创新目标、确定创新项目的优先级、制定新产品开发进度计划、提供顾客对新产品的要求和关于竞争对手的信息等方面，营销未能给予R 8 L D 部门以必要、充分和有效的支持。2 难题解决的阶段。这一阶段，R&D

8、 与营销之间的联结要求显著降低，互动频率明显减少。在该阶段的大多数时问里，作为“主角”的R&D 部门在独立地或与生产部门一道为解决技术难题而努力。因此，该阶段，R&D 与营销的界面障碍不甚突出，对创新活动的正常开展也不会产生较大的负面影响。3 创新实现及扩散阶段。这一阶段的界面障碍主要表现是：(1)在产品销售阶段，R&D 没有积极有效地介人，从而给营销部门的工作造成一定的困难，并最终影响创新实现的进程。(2)营销部门缺乏兼具较强技术能力的人员，因此常常不能及时、清楚、准确地将顾客对产品性能的意见和建议反馈到R&D 部门。(3)R D 部门常常一意孤行，根本不理或完全拒绝营销部门所提出的产品修改

9、意见或建议。从以上分析中，我们可以清楚地了解到R 8 L D 与营销界面在企业技术创新过程中的重要衔接作用，如果R&D 部门与营销部门未能有效地协同分析和开发创新，那么企业的创新成就无疑会流于平庸。要想取得创新的成功，企业要时刻牢记创新是一种市场行为而非单纯的技术行为，光靠技术本身不能创造出成功的新产品，必须依靠R D 与营销界面管理来消除部门间的界面障碍，从而保证创新的成功。三、R D 部门与市场营销部门界面障碍的成因分析1 专业化。专业化是导致整体工作分解的根源，自从亚当斯密的分工理论应用到生产制造领域以后，专业化分工越来越细，许多统一的活动被分解成各种简单的活动，由于不同专业之问存在着交

10、接、协调及组合，因而大景的界面问题也相伴而生。专业化使企业的不同职能部门不能理解甚至排斥其他部门的意见，并且对其他部门的能力和观点不够敏感，G u p r a 的一项问卷调查表明：2 2 的R 8 L D 经理认为营销经理对R 8 L D 的能力不敏感，不能正确评价成本性能转换；2 0 的营销经理抱怨R D 经理对营销的观点和许多市场环境的压力特征缺少敏感性。通常R 8 L D 部门会抱怨市场部门只注重产品的市场表现而彳；顾其技术的先进性；而市场部门对R&D 部门的抱怨是过于追求技术细节而缺乏对市场的适度考虑阮。2 信息粘滞。在企业技术创新过程4 t，各种不同的信息流穿梭其中，R&D 部门与市

11、场营销部门之间会产生和涉及大量不同的信息，而解决问题所需的有关信息却分布在各自部门内部，而不同部门一般对自己领域的信息较为关注和了解，缺乏了解其他领域信息的愿望和冲动，这势必导致信息传递中的粘滞现象，即各种不同的信息常常滞留在其自身的信息源周围，严重时甚至引起信息传输通道的受阻。信7 7 万方数据息粘滞使得R&D 部门与市场营销部门对创新中遇到的问题难以进行及时、有效的沟通E s 。3 目标差异。R&D 部门与营销部门在目标上的差异也是导致企业技术创新过程中R D 部门与营销部门界面障碍的一个重要原因。当一项任务被分解到工作性质不同的部门之后，这些任务在完成时问、运作方式、资源分配等方面均会对

12、不同职能部门产生不同的要求，这使得各职能部门都从自己的角度来考虑问题，而忽略其他职能部门的作用和影响。企业技术创新过程中，R D 部门主要致力于新产品的开发与研究工作，衡量其业绩的标准大多是新产品中高新技术含量的比重、新产品的技术先进程度等指标，因而它的目标通常表现为对新产品技术档次的追求，而营销部门更关注产品的市场占有率、顾客满意程度等。两个部门在目标追求上的差异最终将表现为资源分配和产出交接方面的矛盾，即各自强调自己的重要性而要求资源向自己部门倾斜。4 文化冲突。近年来，文化因素在管理中的作用越来越重要，不少企业管理问题都与文化有关，企业内文化冲突已成为企业内各部门整合时产生界面协调问题的

13、一个重要来源，处理文化摩擦也成为企业管理的一项日益重要的任务。具体来说，企业环境和文化氛围，比如企业成员的认同性、团体合作精神、对人力资源的重视程度、一体化程度、控制强度、风险承受度、奖酬标准、冲突的宽容度、手段结果的倾向性，以及系统的发展性等等都会在较大程度上促进或阻碍R D 与营销界面的整合。其中，影响力比较大的当属企业的奖惩机制和整合意愿两个方面。四、R&D 部门与市场营销部门界面管理策略1 建立适应R _ D 部门与市场营销部门界面管理的文化模式。针对产生界面障碍的各种文化差异进行有效管理，可行的办法就是建立企业内部适应R&D 部门与市场营销部门界面管理的文化模式。(1)建立协同共享的

14、企业文化。所谓协同共享的企业文化是一种让大多数员工受益、能满足整个组织需要的文化。这种文化一旦形成，得到R D 和市场营销部门员工的认可，并内化成为个人的价值取向，他们就会在价值观上，进而在行动上发生转变。为此，一方面要培育共享隐性知识的文化，通过各种手段，如与奖金挂钩等，鼓励员工把隐性知识贡献出来与其他部门共享，这有利于消除由专业化带来的界面障碍；另一方面要培养员工积极使用知识的文化氛围，不论是R&D 人员还是市场营销人员都需要时时更新知识，知识的价值增值要通过员工对知识的学习，并把它运用于实际的过程来完成。(2)建立团队协作的企业文化。人的价值，除了具有独立完成工作的能力外，更重要的是要具

15、有与他人共同完成工作的能力。高效团队的凝聚力使成员多样的价值观转变为团队的整体价值观，成员对企业整体利益的关心取代了对自身利益的关心。企业技术创新过程中的团队让R D 部门和市场营销部门之间的协作从产品的计划阶段开始一直持续到产品的市场化阶段，团队的构建打破了原来的职能界限，增进了部门闯的交流与合作。一般来说，一个理想的团队应该是：团队成员具有多学科的知识，最好是集技术背景和市场技能于一身的“复合型人才”；团队的领导者应该是在团队内民主产生，具有卓越的领导才能以及敏感把握事态动向的能力，能够引导团队成员的言行朝着有利于团队整体目标实现的方向发展。企业建立起适应R D 与市场营销界面管理的高效团

16、队文化的关键一点是要把“以顾客为中心”作为团队的共识，只有时刻站在顾客的角度来看待问题，解决问题，才能使R&D 与市场营销团队发挥最大的效用。2 信息沟通管理。有效的信息沟通管理对于提高R 8 L D 部门和营销部门之间交流与合作的质量是非常必要的。为此，应采取以下措施：(1)在技术创新过程的初期，使两部门交流合作的时间提前，如在创新项目选择、目标市场定位、创新时机把握和创新目标制订等方面进行紧密联结。(2)使两部门的交流贯穿于技术创新的全过程，双方人员采取互访、座谈、办公例会等形式，及时传递市场需求信息和技术信息。(3)建立新产品开发委员会，明确两部门的权利及责任，协调开发项目的管理工作，对

17、两部门共同面临的问题进行决策。7 8 万方数据(4)采取适当的教育培训方式，提高人员整体素质，为建立部门之间的共同语言，提供一个开放坦诚的交流环境。(5)高级管理者自身重视两部门之间的信息沟通，定期审视沟通状况，并从高层管理角度为其创造或提供信息沟通的机会和平台。通过以上方法，可以消除R&D 与营销部门的信息沟通障碍，促使R&D 具有更明确的目的性及市场性，提高新产品的市场占有率。3 建立适宜的管理机制。有效的管理机制对于消除R&D 部门与市场营销部门的界面障碍能够起到促进作用。因此，在企业内部应着力构建岗位轮换制度和联合奖惩制度。(1)岗位轮换制度。R o b e r t 和O R e i

18、l l y 研究发现项目小组内缺少信任时，小组成员是不会愿意接收来自本职能部门之外信息的，他们一般倾向于接收同部门内人员传递的信息，因为长期的共同工作使他们共享专业术语并形成相互间的信任。这就要求R 8 L D 部门和市场营销部门间以人员流动来改善两部门的界面沟通，该方式是让员工在一个岗位上从事一段时间的工作，然后再换到另一岗位。企业以此作为培训手段，使员工在选定某一专业化领域之前，同多个不同的伙伴合作，员工处于不断变化的状态中，拓宽员工的工作领域，给予他们更多的工作体验，也使得他们对组织中其他部门的活动有了更多的了解，为部门间的理解与沟通创造条件。为了避免由于跨部门造成信息可信度降低，岗位轮

19、换的持续期应该加长，让他们在R 8 L D 部门或市场营销部门待上三五年的时间而不是两三个月，充分吸收部门内的独特文化、经验，以获得更多来自同事的尊敬和信任。(2)联合奖惩制度。现代企业中，企业员工的奖惩往往基于员工个人的表现。营销人员多是因为销售增长或市场份额上升而获得奖励，而R D 人员则经常由于技术改进而受到奖赏。但是，这样的奖惩制度导致职能部门的职责严重分化，对部门的有效整合形成巨大障碍。联合奖惩制度则能够很好地解决这一问题。联合奖惩是指在创新产品成功时，R D 和营销人员将获得同等的奖励；而在创新失败时，两部门人员也会受到同样的批评。联合奖惩制度能够极大地激发两部门合作的热情，从而也

20、有助于技术创新的成功。参考文献 1 长城企业战略研究所市场经济下企业的技术管理 R 1 9 9 8 9 0 一9 3 2 棣磊如何建立有效的界面关于技术创新界面管理的探讨 t 科研管理，8 0 0 2，(5)3 李鼎，闪四清C I M S 中的界面管理 J 科学与科学技术管理，1 9 9 8，(6)：1 2 8 1 3 0，4 钱基创新管理 M 北京：中国电力出版社，1 9 9 9 5 陈伟创新管理L M 北京：科学出版社，1 9 9 8 6 E r i cVORH i p p e l“S t i c k yI n f o r m a t i o n”a n dt h eL o c u so

21、fP r o b l e mS o l v i n g；I m p l i c a t i o n sf o rI n n o v a t i o n J M a n a g em e n tS c i e n c e，】9 9 4，(4)：4 2 9 4 3 6 I n t e r f a c eM a n a g e m e n to fR&Da n dM a r k e t i n gD e p a r t m e n t si nE n t e r p r i s e s T e c h n o l o g yI n n o v a t i o nL IY i n g-y u(C o

22、l l e g eo f E c o n o m i c sa n d M a n a g e m e n t，N o r t h e a s t F o r e s t r y U n i v e r s i t y，H a r b i n H e i l o n 鄹i a n g1 5 0 0 4 0，C h i n a)A b s t r a c t：I n t e r f a c em a n a g e m e n to fR Dd e p a r t m e n ta n dm a r k e t i n gd e p a r t m e n tp r o v i d e sap

23、r e-c o n d i t i o na n da s s u r a n c ef o rr e a l i z i n gt e c h n o l o g yi n n o v a t i o n H o w e v e r，i t sb o t t l e n e c ks t i l le x i s t si nc o n c e pt i r ec r e a t i o n，t r o u b l e s h o o t i n ga n dt r a n s f o r m a t i o no fa c h i e v e m e n t，w h i c hi sa r

24、 o u s e db yo v e r _ p r o f e s s i o n a lw o r kd i v i s i o n，d e l a y e di n f o r m a t i o n，t a r g e td i f f e r e n c e，a n dc u l t u r a ls h o c k，e t c T h i sp a p e rs u g g e s t sb u i l d i n gu pac u l t u r a lm o d ea n dm a n a g e m e n ts y s t e mt h a ta d a p t st oi n t e r f a c em a n a g e m e n tb e t w e e nR Dd e p a r t m e n ta n dm a r k e t i n gd e p a r t m e n t K e yw o r d s：t e c h n o l o g yi n n o v a t i o n；R Dd e p a r t m e n t：m a r k e t i n gd e p a r t m e n t：i n t e r f a c em a n a g e m e n t(责任编辑：胡晓玉7 9 万方数据