企业发展与盈利模式设计.pdf

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1、铁道运输与经济 RAILWAY TRANSPORT AND ECONOMY20经济研究经济研究第2 6 卷 第1 2 期1 企业创业期盈利模式设计1.1 企业创业期分析企业创业期规模小、实力弱，组织结构简单且不规范，但运行灵活，大多凭借技术或创新经营某一产品打开生产、销售市场。企业占有的市场份额小、风险大，企业员工受创业理念的激励，极具开拓进文章编号：1 0 0 3-1 4 2 1(2 0 0 4)1 2-0 0 2 0-0 4 中图分类号：F 2 7 2.3 文献标识码：B企业发展与盈利模式设计余伟萍，段桂敏（四川大学 工商管理学院，四川 成都 6 1 0 0 6 4）摘 要:现代经济环境下

2、，企业的市场竞争日益激烈。通过分析企业在创业期、成长期、成熟期和再生期各个阶段的不同特性，针对企业所处的不同时期，提出各种盈利模式设计。关键词：企业；发展；盈利模式；设计取精神。但消费需求的转移及竞争对手的模仿等都可能使企业遭受灭顶之灾。企业在此阶段面临的危机是生存，需通过扩大产品销售，不断积累现金流，以增强规模和实力，为企业进一步扩张奠定基础。1.2 创业期企业盈利模式设计1.2.1 客户模式随着行业的成熟，不断增多的客户差异性和成熟度改变着市场的基本性质。在行业发展初期，大部分客户得到标准产品的良好服务，但当客户对产品越来越熟悉并应用于不同目的时，他们的需求出现多样化，企业需对产品或服务进

3、行改进，以更好地服务于不同的客户群体。因此，处于行业发展或成熟期的企业，尤其是创业企业需采用一种新的客户模式微型分割模式，进行客户细分、再细分，从而确定企业的目标顾客群。微型分割模式是指企业辨别出不同客户群的偏好和需求特点，使客户从得到分割服务，进一步发展到得到微型率。机务段要加强机车的整修、保养，为运输提供最大的机车使用能力，调度行车指挥部门要充分利用有限的机力，减少单机走行，压缩超劳，做到满轴满载。杜绝机力浪费，把有限的机车运用好。充分运用路网能力，挖掘线路通过能力的潜力，实现多拉快跑，力争做到满图运行。（4）加强干线畅通组织，发挥机车能力。运输生产各系统要加强协作，确保干线畅通、枢纽畅通

4、和点线协调是提高运输效率的重要环节。各级调度部门要按图行车，提高列车始发和运行正点率，加速机车周转;要加强车流监测，特别是监控好分界口的交车，保证日班计划的兑现;在抓好干线畅通的同时，要突出抓好编组站解编能力的提高，当车流集中时，要发挥好辅助编解能力。（5）提高设备质量，压缩和减少故障延时，制定设备故障延时的考核机制。保证效率的提高是运输组织的重点。历年来，因设备故障延时对运输秩序影响很大，新运行图实施后，列车间隔缩短，某一点的故障延时都会严重干扰列车的正常运行秩序。因此，设备部门要做到减少故障、压缩故障延时。提高设备质量，加强设备的精检细修，减少故障对运输的干扰和影响;提高设备部门职工应急处

5、理故障的能力，各设备单位必须从人员素质、组织措施、实作演练方面多下功夫;加强考核，制定故障延时的考核办法，把考核刚性化，要加强定责的力度，实施责任追究，对大点责任延时故障要追究责任。要通过加强对故障延时的考核，确保安全、提高效率。收稿日期：2 0 0 4-0 6-0 2修订日期：2 0 0 4-0 9-1 5责任编辑：王学智铁道运输与经济21第2 6 卷 第1 2 期经济研究经济研究分割服务这种分割甚至可以细致到为每位客户的专门服务。1.2.2 业务模式（1）价值链定位模式（V a l u eC h a i n P o s i t i o n P r o f i t M o d e l）。过去

6、纵向一体化的商业模式在众多主要产业中居主导地位，如钢铁、汽车、航空、计算机、石油天然气等都由纵向一体化的公司所控制，成为“一体化的寡头”。新的竞争者因寡头的一体化能力而被拒之门外，消费者被寡头的定价所左右。随后，新的竞争者以价值链专家的身份出现，如I n t e l 、M i c r o s o f t 公司的极大成功，使企业开始意识到他们只能在产业价值链的3 4 个环节具有高度竞争力，而不可能在更多环节都具有竞争力。但在许多行业，利润只集中在价值链的某些环节。例如，对一般产品来说，利润集中在销售领域，而不是生产领域;在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务，而不是总装或销售。因此，

7、创业企业按照价值链定位模型，把业务集中在某些环节可以更有效地利用有限的资源，而获得更高的回报。（2）专业化利润模式（S p e c i a l i-z a t i o n P r o f i t M o d e l）。企业在创业时期大多表现出具有某些方面的专长，随着企业的成长，企业的经营往往超出本身的专长之外。因此常常出现企业销售收入在增加，而赢利却在下降的现象。在许多行业，专业化厂商获利丰厚的原因是低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。（3）配电盘模式（S w i t c h b o a r dP r o f i t M o d e l ）。许多供应商与客户发生交易时，双

8、方的交易成本很高，这就导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通的渠道，从而降低买卖双方的交易成本。配电盘模式的重要功能体现在配电盘本身，加入系统的供应商与客户越多，通信和交易成本就会持续降低，配电盘的价值也就越大。1.2.3 经营模式（1）基础产品模式（I n s t a l l e dB a s e P r o f i t M o d e l）。创业企业首先建立一个可以扩展的基础产品，用户除了购买这种基础产品外，还可能购买这种基础产品的派生产品。尽管应用基础产品模式企业的销售额或利润并不高，但其后续产品的利润极有吸引力。关键是建立

9、具有最大潜力的基础产品，以便带来更多的后续产品销售收入和利润。（2）售后利润模式（A f t e r-s a l eP r o f i t M o d e l）。在产品制造和航空运输等行业，企业并不是完全依靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。如通用电气公司在航空发动机和内燃机事业部已经开展了服务与融资业务，以便从这里的客户得到更多的价值。尽管售后利润模式与基础产品模式较为类似，但二者存在根本区别。一家公司即使没有基础产品，也可以应用售后利润模式得到好处。例如，软件库公司虽然没有计算机方面的基础产品，但通过它的子公司向个人计算机用户出售附加存储器，得到了很高的利润。（

10、3）独特产品模式（S p e c i a l t yP r o d u c t P r o f i t M o d e l）。当企业开发了新的或差异化的产品，就会从这种产品的溢价获利。在竞争对手效仿之前，独特产品获利丰厚。如制药、专业化工行业的产品周期从8 1 5 年不等，随着时间的推移，由于专利到期或竞争等因素，独特产品的收益开始下降。于是这些企业就研究开发新的独特产品。杰出案例是默克和 3 M 公司。创业企业选择独特产品模式，通过获得差异化竞争优势而求得生存与发展。（4）低成本企业设计模式（L o w-c o s t B u s i n e s s D e s i g n P r o f

11、i t M o d e l）。与常规企业设计相比，采用低成本企业设计来战胜竞争对手在工商实践中已很常见。如戴尔计算机公司应用低成本企业设计模型，用直销方式战胜了传统的店铺销售方式和多层次销售渠道。2 企业成长期盈利模式设计2.1 企业成长期分析经过创业阶段的发展，企业主导产品的市场份额扩大，有了一定的资金积累，企业规模急剧膨胀，管理和组织结构开始复杂化。这个时期企业的主要危机是盲目开展新业务或投入新产品。处于成长期的企业，其价值目标是谋求发展。在竞争激烈的市场上，一个企业如不能提高产品与服务质量，不能扩大自己的市场份额，就会被其他企业排挤出去。2.2 成长期企业盈利模式设计2.2.1 产品模式

12、（1）品牌模式（B r a n d P r o f i tM o d e l）。产品和功能曾是一个公司实施差异化的关键，而在产品激增的世界，太多的选择和缺乏差异化，给购买者带来难以置信的困惑企业发展与盈利模式设计 余伟萍 等铁道运输与经济22第2 6 卷 第1 2 期经济研究经济研究与挫折感，此时，品牌提供了差异和消费者满意度的承诺。在许多种类产品中，品牌成了产品的替代，而且因为品牌提供给客户一个可想像的质量保证，利润和价值开始从各个产品转移到它们的品牌上。（2）拳头产品模式。在许多行业，利润从一个均衡的产品组合转移到几个拳头产品。这是由于两个不适应引起的:开发和生产的经济环境日益恶化，普通的

13、产品变成无利可图或赔钱产品;产品结果表现差别变化加剧。在这些情形下，优胜的企业着重设计一系列相关的拳头产品。（3）利润倍增模式（P r o f i t M u l-t i p l i e r M o d e l）。利润倍增模式是指从某一产品的形象、商标或服务，重复地收获利润。这种模式是由企业重复使用优势资产（产品、品牌及其他资产）而获取巨额利润和价值。美国的迪斯尼公司，以及我国的海尔公司就是采用的这种模式。（4）产品金字塔模式（P r o d u c tP y r a m i d P r o f i t M o d e l）。有时盈利机会从单个优质产品转移到创建和管理一个多层次产品的金字塔。金

14、字塔是由具有不同价格、品牌、风格、设计、功能和性能的多层次产品组成的。在塔的底部是低价位、大批量的产品;在塔的顶部是高价位、小批量的产品。通常利润集中在金字塔顶部，但底部的产品也具有重要的战略作用。因为底部产品可以起到“防火墙”的作用，可以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。因此，企业将所有层次的产品作为一个体系来管理，以期增大和保护盈利能力。例如，马特尔的芭比娃娃构筑了一个价格范围很大的产品金字塔，低端的芭比娃娃价格低，适宜于所有的人，目的是排除竞争，高端的芭比娃娃定价在2 0 0 美元或更高，卖给收藏者，目的是要带来利润。（5）客户解决方案模式（C u s t o-m e r

15、S o l u t i o n P r o f i t M o d e l）。在工商实践中，发现价值从产品转移到解决方案的模式变得越来越重要。这种模式是由于客户强大的产品功能不再能足以解决客户的问题，而创新的提供商开发了将产品、服务和融资捆绑在一起的销售方式，为客户带来更多价值而不是仅仅提供产品。2.2.2 渠道倍增模式销售领域过去只有少数的主要通道:直销队伍、行业分销商、百货店、批量经销商、夫妻店。今天渠道继续增加，但倍增的产生并非偶然或巧合。首要的市场条件是消费者类型的倍增;重大技术变革是导致变化的又一因素，渠道功能不全也激发了倍增模式。零售行业充分展示了这些市场条件和渠道倍增模式的范例。

16、成长期企业应充分应用渠道倍增模式，实现快速发展。2.2.3 地区领先模式在许多行业，公司业务几乎完全是地区性的。这样的行业包括:上门医疗、食品店、零售门市部。处于成长期的企业不应遍地开花地发展业务，从而疏于管理，而是逐一地建立自己的地区优势。3 企业成熟期盈利模式设计3.1 企业成熟期分析企业成熟期所追求的价值目标是获利。在成熟期企业虽然有提高职工收入，改善劳动条件、扩大市场份额、提高产品质量、减少环境污染等多种目标，但增加盈利是最具综合能力的目标。盈利不但体现了企业的出发点和归宿，而且可以概括其他目标的实现程度，并有助于其他目标的实现。3.2 成熟期企业盈利模式设计3.2.1 技能转移模式进

17、入成熟期的企业尽管在技术、市场、管理等方面已具备了较好的资源与能力，但企业需要寻求新的增长点，获得新利润的关键是把这些资源与能力转移或者复制到另一种职能或新的业务中。技能转移模式可以在若干层面发挥作用:职能转移（价值从制造、销售和研发转移到渠道或账目管理，或授权）;技术能力（从硬件到软件工程，从组织化学到生物技术等）;管理能力和价值（从重视成本到重视服务，从关注业绩到同时关注人的价值观）。技能转移模式发生的频率取决于行业新陈代谢的速度。在变化慢的行业可能需要1 0年，而在发展迅速的行业频率则要高得多。3.2.2 基石建设模式基石建设是一种保存组织性能量的方式。基石建设模式为公司提供了通过精心把

18、握机会来克服有限资源的限制，从而创造最大价值增长的例子。基石建设模式有3 个因素:具有相当重要的战略控制能力（不可能在薄弱的基础上建立基石）;从经济学的角度推测出公司的机会（用很小的追加努力，就可以提供最多的利润增长）;比上一个空间更加广阔的相邻机会空间。企业发展与盈利模式设计 余伟萍 等铁道运输与经济23第2 6 卷 第1 2 期经济研究经济研究3.2.3 行业标准模式行业标准模式的重要特征是它的规模收益性。大量的竞争者（从起点的设备制造商到应用开发商与用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，系统的价值越高。随着系统价值的增加，行业标准持有人可以得到更高的规模收益。应用

19、行业标准模型的例子包括微软、O r a c l e、美利坚航空公司的S A B R P E 系统。3.2.4 新产品利润模式新产品的利润是新产品及其发展速度的函数。新的高利润产品推出后，发展将会很快。一旦产品成熟了，利润就会下降。例如，个人计算机行业，桌面计算机市场已经成熟从而无利可图，而手提计算机仍然有利可图，服务器最为有利可图。康柏公司的大部分利润来自其在服务器市场的领先地位。4 企业再生期盈利模式设计4.1 企业再生期的特性企业的再生是指企业陷入困境后，恢复继续发展的能力。企业再生期的价值目标是改变企业的生存方式，使企业跨入另一个生命周期，进入企业成长上升螺旋的另一个层次。当处于成熟阶段

20、末期的企业发展到衰退和再生的分岔口时，缺乏创新的企业将走向衰退和死亡，而适时的战略变革就能推动企业进入再生阶段。所谓战略变革能力即是企业进行系统性重塑和升级的创新能力，是从资金、技术、管理、产品和市场等各方面对企业进行的重大调整和变革，不但包括对企业成熟阶段所形成的核心能力的创造性再生，还包括对企业成熟阶段末期落后的企业文化的创新。4.2 再生期企业盈利模式设计4.2.1 价值链重新整合模式当利润变量增加时，链条不同部分的相对重要性产生，一些顾客群的表现在驱动整个体系的变化中发挥的作用越来越重要。当价值转移到价值链的上下游，企业要扩展原有的经营范围，来参与那些过去认为是上游或下游的经营活动。4

21、.2.2 客户重新定位模式有时从战略的框框中脱身的惟一办法是重新定位客户。当公司可能面临不可逆转的权力向买方转移，或已经到达利润增长的平台，或在客户基础方面遇到了饱和问题时，客户重新定义模式往往受到触发。预测和利用它能够为持续性价值增加创造新的机会。重新定位可以通过若干层面来实现:不同的细分市场，不同价值链的参与者、影响者，新的决策者、参加者。4.2.3 从组织金字塔到网络模式从金字塔到网络的模式是最大限度地关注组织的外部状况它在外部环境下的处境和与外界的接触，只着眼于内部会使公司破产。在商业世界，生存和成功至关重要的条件是保持与外部世界的接触。客户的选择和要求、渠道转移、基础设施的改变、竞争

22、压力，以及由客户和投资者发出的重要战略信号，这些都是辨认本行业正在出现哪些模式的关键所在。而表面积与质量比太低（在许多传统的金字塔结构的组织里都可以看到这种情形）使公司接触外界、对外信号保持敏感的程度降到最低限度，减弱了它调整企业设计实现盈利的能力。网络模式与外部有广泛的企业发展与盈利模式设计 余伟萍 等接触（表面积与质量比很高），它既适用于企业也适用于个人。网络组织的优势在于可以帮助企业打破或者剔除官僚主义，尽量面对客户，分散化决策，以及把利润可靠性推向大型公司里的最小单位。4.2.4 创业家模式当企业成功与发展时，规模不经济开始发挥作用:企业的经营成本上升，不必要的支出增加，决策缓慢，脱离

23、客户。与创业阶段相比，公司不再具有与客户直接联系和节俭等方面的竞争力。为了抵消这种消极力量，有些公司采用创业家模式重组自己，将公司分为许多很小的利润中心，以便强化盈利责任，更加接近客户。例如，A B B 公司通过重组，将公司分成 5 0 0 0 个利润中心，这些利润中心与客户直接联系，负有直接的盈利责任。参考文献：1 亚德里安 J 斯莱沃斯基，大卫 J 莫里森，特德莫泽,凯文A 蒙特，詹姆斯 A 奎拉.利润模式 M .北京:中信出版社，2 0 0 1.2 亚德里安 J 斯莱沃斯基，大卫 J 莫里森，劳伦斯H 艾伯茨，保罗G 克利福德.发现利润区 M .北京:中信出版社，2 0 0 2.3 陈佳贵.关于企业生命周期与企业蜕变的探讨 J .中国工业经济，1 9 9 5，（6）:3 6-4 2.4 喻 瑶.探索企业生命周期各阶段管理的特点 J .商业研究，2 0 0 0，(5):2 6-3 3.收稿日期：2 0 0 4-0 9-2 7责任编辑：王学智