企业校园招聘行为分析――校园招聘新模式培训生制度.pdf

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1、第 2 4 卷 第 6期 2 0 0 3年 1 2月 温州师范学院学报(哲学社会科学版)J OURNAL OF W ENZHOU NORM AL COLLE GE V bl _ 2 4 No 6 De c 2 0 0 3 企 业 校园 招 聘 行 为 分 析 一一校园招聘新模 式：培训生制度 夏 智敏，马溯嵘，徐 山 乐 (浙 江大 学管 理 学院浙 江杭 州3 1 0 0 2 8)摘 要：企 业校 园招 聘是 现代 企 业招 聘 的一 个重要 渠道，也是 大 学生 走 向社 会、找到 适合 自己的 工作 岗位 的主 要 方 式。这 种 招 聘 方 式 的有 效性 直 接 影 响 到 企 业

2、的人 才 策略 和 大 学生 的 职 业 生 涯。这 里 就 一种 新 的校 园招 聘模 式 一培 训 生制 度 作 出一 定 的探 讨 通 过对 传 统校 园招 聘 模 式 的弊 端 的分 析 以及 这 种 弊 端 所造 成 的 不 良影 响，引 出这 种 新 的模 式，并对 其 特 点 及优 缺 点进 行 了阐述，最 后，又通 过 对培 训 生 制度 在我 国的推 广 前 号 的分析，更体 现 了其现 实性。整个研 究过程主要通过 问卷调研的方式获取传统校 园招聘行为信 息，通过 网络、书籍等二手 资料 的方 式获 取 培 训 生 制度 的 有 关信 息。关 键 词：招 聘 行 为 弊 端

3、；不 良后 果；培训 生 制度；推 广 前 景 中图分类号：C9 1 3 2 文献标识码：A 文章编号：1 0 0 6 0 3 7 5(2 O 0 3)O 6 0 0 4 1 0 7 一、目前 企 业校 园招聘 行 为弊 端 分析(一)企业与应聘者之 间缺少沟通，招聘时存 在盲 目性 1 1 在招 聘之前，应聘 者很难 得到相 关企 业 的详细信息 从 问卷调 查 中了解 到，目前 毕业 生在应 聘时 普遍关心企业的薪酬福利、晋升机会、公司实力 和 能力培 训等信 息(图 1 1)，而 这些信 息很难在 短时间 内有效地获得。并且 目前对 于应聘者来说，信 息获取 的方式还 极 为有 限：近

4、9 3 的被 访者填 写 了网络，而 在招聘 前参加 过企业介绍会 的仅为 4 0 8 ，其 中参加 过 三次 以上 的更 是只有 1 9 1 。对于一个 几百家 企业 同时招聘 的招 聘会来说，应 聘者很难 在事先做 到周全 的准备，可 以说许多毕 业生是带着碰运 气的心理盲 目地去应聘的。图 1 1 收稿 日期：2 0 0 3-0 2-21 作者 简介：夏智敏(1 9 8 2 一)，男，浙江温州人，在读学 生。研究方 向：企业管理。木 此 次调查在浙 大 2 0 0 2年应 届毕业生招聘会会场 展开，历时 2天。共发放企 业招聘行 为调查 问卷 2 5 份，回收有效 问卷 2 3份；发放校

5、 园应聘行 为调查 问卷 5 5份，回收有效 问卷 5 0份：并与 2 0多家企 业进行 了现 场访谈。4l 维普资讯 http:/ 温州 师范 学院学 报(哲 学社会科 学版)2 0 0 3年第 2 4卷 1 2 企业无法有效 识别人才 对于一个 企业来 说，同样 也无法 获得所需 的 信 息。目前 的校 园招 聘会 过程 简单、集 中，虽然提 供 了较大 的选择 机会，方 便招 徕人 才，但 是 在这 样 嘈杂 的环 境下，面对 高密度 的人 群，企业也无 法做 出正确 的决策。即使在招 聘会之后 还要进行 多轮的筛选(多数企业如此)，但 由于存在许多变 图 1 2 1 调查数据 显示，有

6、 近 9 1 3 的企 业认 为所招 员工 与原有要求 有所差 异。其 中多对 新 员工的实 践 能力、协 作 能 力 和 心 理 素 质 尤 为 不 满(图 量无法科学 度量 的 问题，企业 依然无法 正确 识别 人才。目前我们 了解到，企业最关 心应聘者 的团队 协作能力与创 新精神(图 1 2 1)，而在招聘过程 巾，招聘人员只能通 过专业知识、谈 吐等外部特 征 进 行判断(图 1 2 2)，这两者之 问显然存在着偏 差。这就 必然 导致 人才”与实际能力不符 的结果，也客观上造成 了企业在招聘过程 中的盲 目性。图 1 2 2 1 2 3)。这固然与应聘者本身的素质有关，但企 业在招

7、聘中带有 的盲 目性及不科学 的测评方法也 负有 不可推 卸的责任。图 1 2 3 塑 矍 ：业 与 应 聘 者 对 招 聘 行 为 的 2 1企 业 对 人 才 的 吸 引 力 认 识 有 着 很 大 的 偏 差 。4 2 维普资讯 http:/ 第 6期 夏 智敏 等 企业校 园招 聘行 为分 析 图 2 从上 图(图2 1)中我们 不难 看 出，各 招聘企 业普遍认为较强的公司实力和更多的晋升机会是 企业 吸 引人才 的亮 点，从 而忽略 了对薪酬 福利 的 关注。而这恰 恰 是应届 毕业 生们 所关注 的重 点，有近4 2 的被 访者选择 了此 项，并且 在调查 中，有 多位被访者 向

8、我们强调 了薪酬福利 的重要性。值得一提 的是企业对 新 员工 的能力 培训。与 众 多的企业相 比，广 大应 聘者显然 对 自我 今后的 能力培养、潜力挖掘更为关注。在调查中我们了 解 到，虽然 几乎所有 的企业 都认 为新招 员工与企 业 的要求有一 定的差 距，然而 多数 企业 并未将员 工培训放 到一 个战略 高度。无法满 足广 大应聘者 的要求。2 2 影响投 简历 的因素 1 此项 调查 结果差 异之 大令人惊 讶(图2 2)。由于缺乏有 效的信 息渠道，因此 企业 在招聘 会前的 自我推介就作 为一项稀缺 资源为广大应聘 者所 重视，有近 5 2 的被访 者选 择 了此项 作为影

9、 响其投简历的关键因素。可以说应聘者对企业的 印象大多来源 于此。然而 与此恰恰相 反 的是，仅有 3 0 4 的企业 认识到了事前 自我推介的重要性。多数企业，特别 是中小企业，对此项 的认识仅仅停 留在展台布置、现场 介绍等现场 因素上。更有2 6 1 的企业选择 了 无所谓，他们认为投放简历是应聘者的事，与企业 无关。在这样一个大容量、高密度的校园招聘会 巾，仅仅作 一些现场 介绍，其效果可想而知。图 2 2 二、现 有校 园招聘 行 为 产生 的不 良后果 1 提高企业 的实际招聘成本 从表面上看，目前 的校园招聘模式省时、方 便且成本较低。但综合考虑其显性与隐性成本，企业 的实际付出

10、是相 当巨大 的。由于 企业与应 聘者之 间沟通 渠道不 畅，信 息 无法 充分 共享，就必 然 导致人 企无 法相互 匹配。从 企业 招聘行 为分析 中我们 可 以了解 到，企业与 应聘者 都更关注对 方 的 内在特质。然而对 于这些 内在特 质，大 多数企业 缺乏科 学 的度 量手段，在 招聘中仅仅通过简历、谈吐等外部特征进行判断，这样就很难在短时间内有效识别人才。于是，企 业不得不面对这样一个困境 要真正招到企业需 要的人才，就必须投入大量的人力、物力进行多 轮的面试与筛选，多角度、全方位地考察一个应 43 维普资讯 http:/ 渝 州师 范 学院学报(哲学 社会科 学版)2 0 0

11、3年 第 2 4卷 聘 者。因此，在现 实 中招 聘 一个 企业真 正需要 的 者不提供反馈，人才，其成本是相当巨大的。近3 0 的应聘者对企业的招聘模式感到失望，此外，在招聘中企业与应聘者对招聘行为的 认为埋没了自己的才华。显然对于多数招聘者来 认识的偏差，也导致企业资源大量的浪费。说，招到合适的人才已经完成任务，根本没有考 2 延长新员工的适应期，增大了新员工融入 虑应聘者的感受与今后的关系的发展。这样的行 企业 的难度 为对 于企业 的人 才储备 来说是相当不利的。由于是校园招聘，因此应聘者在工作技能、5 不利于企业的人力资源规划 实践 能力和协作能力等方面均与企业要求有一定 上文提 到

12、的招聘 盲 目性、人员的不合 理流 动 的差距。这就要求企业给新员工一定时间的适应 与人才储备的匮乏直接导致了企业无法实现有效 期，对 其进行 一定 的技 能培 训。我们 了解 到现 实 的人力 资源 规划。首先，招 聘时无法 有效识别，导 中一般企业的试用期为 3 到6 个月，在这期问通 致企业难 以招到真正符合要求的人才。其次，由 过工作实 践与适 当的培训，基 本可 以解 决新 员工 于适用期 内文化融合的 困难与大量人才的流失导 的工作技 能 问题。然而这 些培 训也仅仅局 限于技 致 企业不可 能对新 员工进行 有效地培 训，正如我 能导向，着眼于员工的技能开发，远未涉及员工 们所看

13、到的现有的企业培训都是建立在技术导向 协作、创新能力的培养及企业文化的熏陶。的基础上的。这也从一个侧面反映出企业对人才 由于在 招聘时缺 少必 要 的信 息交流，新员 工 的信心 不足。在这 样 的条 件下，对 员工个人 的职 对企业 的人际关系和 工作 作风等 知之甚 少，因此 业 生涯 设计几 乎无 从谈起。最 后，企 业的人才储 对企业的企业文化的适应与融入就需要一个相当 备不足又间接导致了企业在下一轮招聘中的劣势。长的过程，通常 需 1 到 2 年 的 时 间。在 这期 间员 如此 形成恶性 循环，企业 很难在人 力资源规划上 工处于低产 出甚至 是零产 出的状态，这就大大 增 有较好

14、 的把握。加了企业 的用人成本。3 导致员工跳槽频繁，增加企业的用人风险 在应聘过程中的盲目行使得应聘者在应聘时 并不清楚企业的企业文化，在进入企业后，一旦 发现其企业文化 与 自我不合，难 以融入工作 团队，就 势必会 另谋 出路，这就 大大 增加 了企业 的用人 风险。上文已经提到，员工认识企业文化需要一个 相对 较长 的过程，因此 当一个 员工 发现 无法融入 企业准备跳槽时，企业 已经在其身上花费了大量 的人力物 力。此 时 企业 的损 失势必 是惨 重的。退 一步说，即使能较早发现，那么企业在招聘与再 招聘上 的成本也是 巨大 的。4 不利 于企 业与应 聘被 拒 者建立 良好 的关

15、 系，不利 于企业 的人 才储 备 人才储备是人力资源管理中的重要环节，它 不光体现在企业 内部的人才储备上，企业与外部 人才的 良好关系也是企业人才储备的重要一部分。它能够使企业在需要时迅速招到所需人才。然而，从 目前 企业 校 园招聘行 为来看，目前 的招聘模 式不 能够使 企业 与应聘被拒者建立 良好 的人际关 系。调 查显示，5 2 6 的企 业对 应聘被拒 4 4 三、对现 行校园招聘模式 的一种改进 培训 生制 度 1 培训 生制度 的定义 指一些公司从知名学府中招收一批综合素质 比较优秀的应届毕业生或大三优异学生作为培训 生对象，然后针对公司制定出相应的培训计划，以 培养他们2

16、3 年后成 长为 公司的人才，并根据其 才能和素质安排合适的工作岗位，制定个人的职 业 前程 规划。这也是 公司人才储 备的一种方案。2 主要特 点(即对 现行 制度 的改进)2 1 两次选择机会 培训生制度较之校 园招聘会的一处明显改进 就是对招聘和应聘双方来说，它提供了两次选择 机会。企业在校园中挑选、确定学生对象是第一 次选择 在大学期间的相对较长的培训期使得企 业有更多机会考察每一个人，有利于企业找到更 适合 自己的人。在培 训期 结束后，企业和 学生又 互相有第二次选择机会，这次选择对于双方来说 都是经过仔细考察和深思熟虑的，从而有效避免 了招聘和投档 的盲 目性。2 2 技 能培

17、训专 向性 与员 _T职业前景紧密 维普资讯 http:/ 第 6期 夏 智敏 等 企业校 园招聘 行 为分析 结 合 企业在 选定学 生培训对 象后，一般会根据 其 性格和 能 力特 点 为其安 排 合适 的培训 岗位及 内 容，在相关职 能部 门的参与和 帮助下进 行有针对 性 的技 能培训，这一过程 与学 生 日后 职务安排有 很 大 的相关 性，因此 他们 正 式走上 工作 岗位 时，对企业和 所在 岗位 已经很 熟悉，很 快就可 以融入 企业，弥 补 了高 校教 育 与实 际工 作地 脱节。同时 企业提供 的专向技能培训又 是与培训 生在该企业 的职业前 景紧密挂钩 的，如对 会计

18、方 向的管理培 训生，企业通常会为其设计“财务部 门职员 部 门经理 主管财 务 的公司 副总”的职业生涯 规划。相应 的对 于 员工来 说，能够看 到清 晰明确 的职业前 景，将 使其更注 重 于工作被 认可所带来 的个人成就 感，并将 强化其在 本公 司长期供职 的 动机，而 相对轻 视薪 酬 福利 等保 健 因素。2 3 企业文化熏 陶与技能培训 同步进行 在这次以问卷和访谈进行的调查中我们发 现，大多数采用现行模式招聘地企业在培训制度 上都有一个明显缺陷，即在完成人才招聘后，即 着 手进 行技 能培训，其 目的是使 新员工尽快 具有 岗位所 需地 专业 知识，缩短 从毕 业生到 为企业

19、创 造 实际效益 的周期，明显忽 视 了让新 员工感 受企 业人 文环境，接 受企业 文化 的过程。同时，许 多标榜将 培训机 会作 为吸 引优秀 员 工 的企业，许诺对有潜力 的员工给予再培训机会，但这 些多是如 MBA教 育等 能力 培养，仍属 于技 能补缺。这一切往往导致在人才能力增长的同时，企业却 由于待遇、发展 前景等 原 因对 其吸 引力 反 而下 降了，只 能成为 其个人发 展道路 上 的一块跳 板。而培训生制度较之则有明显优势，它在学生(即潜 在新 员工)在校学 习期 间为 其提供 了一系列 在管理规 范、运作 良好 的企 业 中参 观，感受，学 习，培 训 的机会，对 其 个

20、人成 长 的影 响不仅 仅是 能力上 的，更 是观念 上 的，同时大 多数企业 在培 训生计划的开始就根据学生特点为其度身定做了 详细 的个 人职业前 景设 计，一旦毕 业后被 该企业 正式录用，将 使新 员工对 企 业有很 强 的归属感，对企业文化接受度较高，能 自觉地融入岗位环境。且 由于培训生制度给企业和学生提供 了更多的相 互 了解 的机会，因而学 生做 出的决定一般 都是经 过深 思熟虑 的，更为 可靠，相应 的跳 槽 的可 能性 就会大 大 降低，这 对 于企业 是非常 有利 的，冈为 跳槽通常会给企业造 成很大的损失。四、试 分析 培 训 生制 度 在 中 国推 广 的前 里 尿

21、 1 适 合推广 的企业 1 1 要求 企业必 须有一定的社会美誉度 作为期望 实行培 训生制 度 的企业，首先需要 在 其 目标大 学 中进行 一定 的 自我宣传，而 其 目标 受众通常是对企业了解有限的大二或大三学生(这其中自然包括其潜在员工)，他们对企业的了 解 大多还停 留在媒 体和 广 告宣传上，应此，要想 吸 引学生 注意，并进 而招 到满意 的培训对 象，首 先要求该企业 已在社会上拥 有一定的知名度并且 这种 知名度 应是 正面 的(试想，如 果银广夏，中 科创业甚至世通 这样 的知名 大公司公开招聘培训 生，也不太 会有 人敢 去吧)。1 2 要求企业 必须有独特优越 的企业

22、文化 培训生制度作为一种与招聘会相对的长期高 成本的招聘制度，其优越性不止是细致的岗位培 训(这一点许 多用传统 方式招 聘 的企业 也做的不 错)，更主 要 的是 该企业对 培训 生(主要 是管理培 训生)的企 业文化 的熏 陶，并 由此 建立 的员工忠 诚，这一优点将随着员工的逐步成长而益发明显，冈为企业 失去员 工的级别越 高，对企业 的损 失越 大。与此对应 的是，建立培训生制度 的企业也必 须拥有独特优越的企业文化，并且已融入了日常 运作之中，从而使培训生能够经常的感受到这种 文化，并欣 赏这 种氛 围，进而主 动融入 这种氛 围。1 3 要求企业 的人力 资源部 门与其他职能 部

23、门有 良好 的沟通与协作 涉 及培训 岗位 设置，培训，考 评，反馈，同 时这一过程 期间并不为该部 门创作实际效益。1 4 对 培训生必须有有吸 引力 的职业前景 实施培训生制度的企业在决定录用一名在校 学生作为培训生时，通常就会依据其专业特长为 他提供一份详尽的职业生涯规划。整个培训计划 能否成功，如何避免企业 的培训变成学生毕业时 另谋 高就 的资本而企业 的巨大 投入打 了水漂，很 关键 的一点在 于企业 为学生提供 的职业前景是否 有吸 引力。而 一旦培 训生 因个人原 因在毕业 后不 4 5 维普资讯 http:/ 温 卅I,J i 范学 院学报(哲学 社会科 学版)2 0 0 3

24、年第 2 4卷 为企业T作，则花费了巨大工本的企业只是为他 人做 了嫁衣裳。2 试 点方 式 在这里我们认为联合利华 的成功经验很值得 借鉴：培 训措 施：一是 入职 培 训，时 n 1 J 为一 个 月，毕业生 会对 公司各个部 门、整体 的企 业文化及 公 司制 度等有 个 大 概 了解。这段培 训 完 毕，毕 业生 会被 要求 做一 个报 告。第 二段 培训 是 专业 培训，也 即分 散到各个 部 门，这段 时 间毕业 生会 接受一 些基 本技 能 如沟 通 能力、处 理 问题 能 力等 的培 训。第 三 是 由培 训人 员进 行 的I MP(i n t e r me d i a t e

25、 ma n a g e r p r o g r a m)培 i)i l，这 是专 门针对 中层管 理 人员进 行 的为 期 3 个 礼 拜 的集 中培 训。第 四点针 对每一个培训生 的特 点，明确他们的弱势和优 势，然后有针对 性地 为他们 量身订 做 的一套 个人 的培 训计划。培训师资主要来源 总部的培训及发展部 成 就与拓展 部 公司 内部 的培训 发展 部 以及 公司 内 部的培 训员 制度，即 由公司各 部 门的资深经理 直 接担任M T的培 训员，因为 新员 _T最好 的老师 还 是他的直接上司。公司对MT的评估制度 与其他的员工是一 样 的，每个部 门都会 有 自己相 应 的评

26、估 系统。事 实上公司已有一部分较为优秀的管理培训生只用 了一 年到两年 时问就 已经走 上 了中层领 导 岗位 但值得一提 的是这时候他仍能享受到属于他 的培 i)i l 划。至于 淘汰，MT不存 在说 淘汰，只是到 了 3、5 年 后，你 仍不 能达到 作 一个管 理者 的要求 的 话，会另外 为你 安排 一个 岗位。管理培训生主要面向国内各大高校招聘优秀 的应届 毕业生进行 系统 培养。公司 的管理 培训生 入职时即为初级主管级别，进入公司后的一年内，公 将 组织 由辅 导员、部 门经理、部 门总监、人 力资源经理、人力资源总监和培训负责人共同组 成 的M T,J 组对 管理培 训 生进

27、 行跟 踪管理及培 训。管理 培训 生通过 内部培 训、外 部培 训、不 同时期 的不 同岗位实践及 参与项 目小组工作等多种培训 方式，在一年后视其成长情况担任公司不同的管 理岗位“管理培训生”制度，即公司会从重点高等院 校相关专业的毕业生中挑选出最优秀的学生，将 4 6 他们送到总部和著名学府接受 一系列经营管理和 最新技术的系统培训，以此作为公司未来管理层 的储备力量。挑选 的过 程：首先 需 要 申请 者 填 写一个表 格，然后 公司 在成 千上万 的表格 中，选 出一部分 人 参加 _血试；面试将 会有 两轮，第 一轮 是案例研 究，通过看一个案例，然后做一个简短的对话，这 一轮 将

28、会删掉 一半 的人 第 二轮是和经 理面对面 的谈 话，这一轮 还会 删去 一半 的人，剩 下的人就 会成 为联合利 华商 业夏令 营 的营 员。商业夏令营 是通 向联合利 华管理 培训生 的惟一 通道。在三天 的时间里，通过各个部门的职能介绍，邀请各部 门的经理来介绍每个部门的运作模式、为公司创 造什么样的价值；同时，通过一个商业模拟的游 戏，把参加 的营员分 配组合成一个个的模拟 公司，让大家体会商场如战场的感觉。在联合 利华 的管理培 训生计 划 中，首先会有 一个发展中心，每一个管理培训生都会有一个属 于 自己的前程路图和个人发展计划，在其中会详 细描述 一个 管理培 训生 的前程路

29、图，需具备那些 必须需 要的技术和 能办 其 外还有 非常完善 的教 导系统，每个管理培训生都有一个属于 自己的主 要负责人，他负责个人前程路图的制定；有一个 直属经 理，负责个 人 的具体 培训；有一个 合作伙 伴，由一位管 理培 训生 或者年 轻经 理来担 当，他 将和管理培训生一起 同甘共苦。公司还为管理培 训生提供轮 调 的机 会，在亚洲 的管理培 训生将有 机 会和 欧洲、美 国的培 训生对 调，吸取更 多的经 验。同时公司还有很完善的评估系统，每个季度，直属经理和管理培训生都会做 一个面对面 的沟通，回顾管理培训生在前三个月的表现，并给出及时 的反馈。管理培训生同时也把 自己在三个

30、月中学 到的点点滴滴总结出来，存入公司的学习银行。在学习资源中心，每个管理培训生都会得到 专 门为他制作 的培训课 程同时公司还有一个 内 部 网站，管理培 训生可 以在 里面得到很 多学 习的 信 息，从 而创造 一个 自我 学 习的环境。3 影响培 训生 制度推 广 的因素 3 1 培训期跨越时间长 培训生实践中的首要顾虑就是实施时问相对 有关联 合利 华的“管 理培训生 制度”方面 的资料 总结。维普资讯 http:/ 第 6期 夏智敏 等 企业 校园 招聘行 为分 析 较长。由于培训生计 划从 与学 生宣传、接触 开始，到培 训结束选 出想要 的员工，总共 要花 费两三年 的时间。对

31、于还将 员工招 聘首要 目的定位 在尽快 低 成本的招募 到能 为企业创 造实 际价值，看到投 入产 出回报 的大多数 中国企业(它们甚 至希望培 训期越短越好)来说，是太过漫长 了，而这一切，又很难说不是培养工作技能和员工忠诚度所必需 的。3 2 显性成本高 由于培 训生计 划 的实施涉 及 宣传、招聘、考 察、职业生涯设计、技能培训、企业文化灌输、考 评、反馈、再选 择等 步骤，需牵 涉人 力 资源、宣 传 企划、管理和 生产等 职 能部 门，甚至还 有相关 的大学等单位，又有 较长 的时 间跨度，因此该方 式的显性成本将明显高于只需进行一二天现场招 聘，简单 面试和 短期培 训 的校 园

32、招 聘模式。3 3 牵涉部 门和 岗位较 多 要实现培训 生计 划的圆满完成就需要各部门 包括：人 力资源、宣传 企划、管 理和生产等 职能 部 门，甚 至还有 相关 的大学等 单位 的参 与。因此，每个部门都要有专门的计划和人员配置来实现整 个计划过程。我们在整个研究过程巾，发现了培训生制度 在 中国 的发展 前景。虽 然我们担 心它 的高 的显性 成本 和长 的培训期会 给企业 造成一种 假椹 这 种 制度 只适 合大 型 的、发 展较 好的企业。但是，我 们却 认为，这只是 因为这些 企业还 没有真正 认识 到培训生制度的特点，以及它对企业出现的人才 问题的解决优势。因此，我们做了这次研

33、究，以 具体阐述我们研究的观点和结论，并拿出来和所 有参看此文 的朋友分享。An a l y s i s on t h e Be h a v i or o f I n vit i n g App l i c a t i on s f or a J o b b y Cor p or a t i on s o n Ca mpu s X A Zh i mi n，MA Su r o ng，XU Sh a n 1 e (T h e Co l l e g e o f Ma n a g e me n t，Z h e j i a n g Un i v e r s i t y,Ha n g z h o u，Z

34、h i a n g，3 1 0 0 2 8)Ab s t r a c t：I n v i t i n g Ap p l i c a t i o n s f o r a J o b by Co r p o r a t i o n s o n Ca mp u s i s a n i mp o r t a n t wa y for c o r p o r a t i o n s t o e n r o l l n e w e mp l o y e e s，a n d i t i s a ma j o r a p p r o a c h for c o l l e g e s t u d e n t

35、s t O g o i n t o t h e s o c i e t y and s e e k for a j o b a s we l 1 S u r e l y，t h e e ffic i e n c y o f s u c h a j o b want i n g wi l l i n f l u e n c e t h e s t r a t e g i e s o f a c o r p o r a t i o n S p e r s o n n e l and c o l l e g e s t u d e n t s c a r e e r d i r e c t l y

36、T h e a u t h o r s i n t h i s p a per f o c u s o n t h i s n e w mo d e o f c a mp u s j o b want i n g t h e t r a i n e e s y s t e m K e y wo r d s：d i s a d v ant a g e o f t h e b e h a v i o r o f j o b want i n g；b a d r e s u l t s；the t r a i n e e s y s t e m；per s pec t i v e 47 维普资讯 http:/