跨国并购中的企业文化整合模式_理论与运用(1).pdf

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1、2003年12月第4期中 共 四 川 省 委 党 校 学 报Journal of Party College of Sichuan Province Committee of CCPDec.,2003No.4收稿日期 2003-09-09作者简介何超华(1978-),男,湖南益阳人,四川大学经济学院研究生。研究方向:跨国公司经营。跨国并购中的企业文化整合模式:理论与运用何超华(四川大学经济学院 四川 成都 610064)关键词跨国并购;企业文化;整合模式摘 要本文以方兴未艾的第五次全球跨国并购浪潮为背景,在分析前人有关并购整合的理论的基础上,按照新的划分标准提出了有关企业文化整合模式的新的观点

2、,同时对在当前以及未来经济环境下如何有效地运用这些模式进行了深入分析和探讨。中图分类号 F27617文献标识码 A文章编号 1008-5955(2003)04-0057-04 综观当今形形色色的跨国并购事件,成功的固然不在少数,但失败或夭折者的记录似乎更占上风。倘若对失败的原因进行深入分析,不难发现,大部分原因或多或少都与双方企业文化之间的差异和摩擦有关。基于这一认识,本文主要从描述能有效弱化或消除这些差异和摩擦的利器 文化整合模式入手进行剖析,认为如果能巧妙运用这一利器,就能有效预防和解决企业在跨国并购中可能遇到的各种企业文化上的麻烦。一、企业文化整合战略模式选择的一种观点1991年,美国的

3、Phillipe Hasperslagh和DavidJemison在 The Free Press 上登载了一篇文章Managing Acquisitions,在文中他们指出:按照组织的自治性和战略的相互依赖性,可将企业进行并购后的整合过程划分为四类,即:保存(Preserva2tion);共生(Symbiosis);不变(Holding);吸收(Ab2sorption)。它们的对应关系列表如下:对战略相互依赖性的要求对组织自治性的需要低高低不变吸收高维持共生表1-1具体而言,即当并购企业双方对于独立或结合的呼声都较低时,双方结合后不必对自己的各种资源作过多的改造以适应新企业的要求,而可以自由

4、发展。当双方对结合的呼声较高而对彼此独立的要求较低时,则可通过一方统治另一方或彼此吸纳对方的方式使两个企业的资源融为一体。当双方对独立性的要求较高而彼此的依赖性较小时,可以采取维持战略,即两种资源并存于一个企业中,维持各自的特色与独立性。当双方对彼此的依赖性以及保持各自独立性的需求都较高时,就可以采取共生的模式,即在满足让两种企业资源共生、并存于新企业的前提下,促进两种企业资源之间的交流与使用,使它们能够融合生长。通过对上述各模式有效运行的前提条件的分析可以看出:11 最容易管理的整合方式是吸收,通过这种方式并购方仅仅需要收购目标直接加入到现有的结构中。通常这种情形发生在一个本身在某一行业已经

5、发展较好的大企业,将一个小的竞争对手收购进来以提高它的价值。这种方式在跨国的敌意并购中较为常见。但值得注意的是,虽然收购行为可能较为容易,但并购双方的企业文化整合可能会经历一番波折。21 如果通过并购实现多样化经营,更为常见75的整合方式是维持。在这种情况下,被兼并公司多少还是保持独立,作为一个独立实体单独经营。尽管说起来较为容易,但这种整合模式如何提高并购价值却是个问题,因为存在着如何发挥整合优势以及利益的合理分割的问题。Phillipe Hasperslagh和David Jemison认为这种方式可以提升企业资源运用效率,因为被并购方可以通过向并购方学习来更加合理地利用资源。31 如果收

6、购方试图将有关资源注入到被收购方,或者反过来,这个过程就包含共生,通过这种做法,并购双方就会融合到一起,形成一个全新的不同的内在统一体。显然这是最为困难的整合模式,也是很多并购失败的模式,表现在风格冲突、文化冲突,胜败双方的不同感受,联合系统的经营困难等等。所有这些,尤其是企业文化之间的冲突,使得人们很难成功实施这种模式。戴姆勒 奔驰与克莱斯勒在整合中所遇到的坎坎坷坷就深刻的说明了这一点。二、关于企业文化整合战略模式的新诠释上述理论是针对企业进行全面整合而言的,具体到企业文化整合,我们还需要对上述理论作适当的变动与深化。对于这个问题,有人主张从跨国并购双方企业文化的力量对比出发来提出跨企业文化

7、整合四种战略或模式,即征服模式、共生模式、融合模式、掠夺模式(陈春花,刘晓英 企业并购中的文化整合)。我认为,此种观点确实反映出了一定的现实,但却在一定的程度上偏离了整合的目标。我们知道,企业在进行跨国并购后进行整合的目的就是要使并购双方形神合一,充分发挥整合优势,实现企业目标。所以,作为企业一系列整合中最为关键的一环的企业文化整合,就要更好地体现这一整合原则。这就必然要求在理性的跨国并购中,必须按照并购双方的企业文化的发达程度而不是单纯的力量对比来构建新的企业文化。因为只有将新的企业文化建立在比较先进的一种文化基础上,或集两种文化之大成,才能体现出整合的优势,才能更好地促进新企业的发展。基于

8、这一原因,我认为,可以从如下角度入手,重新归纳出并购后文化整合的四种战略模式。在前文中,已提出将企业文化的演变历程分为形成、发展、比较成熟和成熟四个阶段的做法。为了论述的方便,我们可以将企业文化的形成和发展阶段合称为企业文化的低级阶段,而把比较成熟和成熟阶段合称为企业文化的高级阶段。根据并购双方的企业文化所处的不同发展阶段,可运用的整合战略模式可以分为同化、隔离、融合和引进等四种模式。具体的对应关系列表如下:目标企业的文化发展阶段并购企业的文化发展阶段低级高级低级融合引进高级同化隔离表1-2即当并购企业和目标企业的文化处于低级阶段时,可以采取融合模式;当并购企业和目标企业的文化都处于高级阶段时

9、,可以采取隔离模式;当并购企业的文化处于高级阶段而目标企业的文化处于低级阶段时,可以采取同化模式;当并购企业的文化处于低级阶段而目标企业的文化处于高级阶段时,可以采取引进模式。三、各种企业文化整合模式的合理运用在我们进行这部分探讨之前,为了叙述方便,我们假设并购发动企业为甲公司,目标企业为乙公司。模式一:融合模式。当甲和乙的企业文化都不完善,同处于较低级的发展阶段,并且没有一方取得明显的发展优势时,就适宜在新企业中推行融合型文化整合战略。实施这种战略的具体做法是:首先对甲、乙两企业的文化进行科学系统、客观公正的评估,然后根据评估结果,坚决剔除两种文化中的不合理或庸浮部份,而对两者的精华部份进行

10、科学的优势整合,并在此基础上进一步培育出一种全新的企业文化。这样,通过运用融合模式而新产生的企业文化,由于是站在两种文化的肩膀上,因而具有其中任何一种企业文化所无法比拟的优势,能更好地推动新企业的发展。由于运用这种整合模式产生的是一种相异于甲乙原有文化的全新的企业文化,因而不会使双方员工产生“文化殖民”或文化掠夺的不公平感,容易得到他们的理解和认同,从而大大减小了整合过程中可能遇到的阻力,使整合目标易于实现。但运用这种模式也存在较大的局限性,因为这种整合的目标是要产生一种更为先进的新的企业文化,并且由于两种文化都不存在“比较优势”,缺乏一种主导力量,因而整合速度可85能会较慢,并且可能由于对两

11、种文化的评估缺乏科学性而使整合偏离预定的目标。再加上员工对新文化理解的准确程度尚难料定,因而有可能大大增加整合风险,提高整合成本。模式二:隔离模式。当跨国联姻双方的企业文化都处于高级发展阶段时,对新企业的企业文化整合就适宜采取隔离模式。因为两种企业文化在各自的企业中都发展较好,经过不断地培植与完善,都已处于成熟或比较成熟的发展阶段。处于这个阶段的企业文化对任何企业来说都是一笔梦寐以求的巨大财富,尤其对于其载体 企业文化的寄生企业来说,更是其走向颠峰不可或缺的核心要素。正由于处于高级阶段的企业文化在企业发展中所处的战略地位,因而在对两种相异的完善的企业文化进行整合时,用其中任何一种取代另一种,或

12、干脆在新企业中再造一种全新的企业文化,对企业原有的企业文化来一次彻底的文化革命,都是不可取的。因为并购双方各自的企业文化在本企业都已经根深蒂固,并取得了巨大的成功。如果这种企业文化在并购后突然被一种全新的企业文化所置换,就必然会使企业对这种异己的新鲜“血液”产生强烈的排斥反应,从而阻碍企业上升的势头;而整合后的新企业通过利用协同效应所取得的成果也会由于这种企业的内耗而化为乌有。所以比较可行的方法是在整合后的新企业中同时保留这两种优势文化,实行“一企两制”,即允许它们保持自己的特色、个性以及相互的独立性,并鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上,进行最广泛的交流与合作,互补有无。通过这种形式,不

13、但没有挫伤并购双方的积极性,还在企业中开创了一种互助互长、生动活泼的良好局面。不过,在企业中推行“一企两制”的灵活模式,有一点须引起注意:这种模式的核心思想其实就是求同存异,即存在形式不同,目的一致。这就要求并购双方首先必须承认彼此的差异性或异己性,并在此基础上寻求双方文化的共性以及相互取长补短。运用这种文化整合模式的优点是,由于并购双方的文化基本上都得以保存下来,因而招致的非议会较少。整个整合过程一般会比较顺利,不会遇到太多太大的阻力;同时,还可以通过两种文化的交流与合作发挥优势互补的效用。但运用这种模式也存在较大的风险:由于实行“一企两制”,这就要求新企业应具备高超的管理和协调才能,否则,

14、不仅达不到整合目标,还可能导致企业纠纷不断,矛盾重重,使并购走向深渊。模式三:同化模式。当甲公司发起对乙公司的并购时,倘若甲公司的企业文化正处于高级的发展阶段,而乙公司的企业却处于较为低级的发展水平,那么,在新企业的文化整合过程中,就可以运用同化模式,即将优秀的甲公司文化在新企业中全面推广,把乙公司文化同化为甲公司文化。由于新公司中的企业文化是以甲文化为标准,这就必然要求甲公司的企业文化必须相当成熟和成功,能够挑起企业文化重塑的大梁,否则,就应当采取融合模式而不是同化模式。在运用这种整合模式时,还有以下几方面应当引起注意:首先,在运用这种整合方式之前,甲公司要慎重地进行可行性分析,对两种文化进

15、行全面的分析权衡,确定甲公司的企业文化能有效地领导乙公司的文化,并能充分适应和促进新公司的发展;其次,要充分考虑甲文化对乙文化进行文化殖民时可能遇到的阻力,尽可能消除乙企业员工可能产生的仇视和对抗心理。比如,由于乙公司的企业文化几乎被甲公司的文化机器完全摧毁,这必然容易招致乙公司为抵御“侵犯”而迸发某种形式的自卫意识并付诸行动。如乙公司的员工有意不落实甲文化的有关规定,拒绝为新公司奉献自己的技术、经验和才能,甚至与甲文化之间进行对抗性的博奕。这就要求甲企业充分尊重乙企业当前的文化现状,循序渐进地对乙企业的文化进行重塑,决不可急于求成,强制灌输。一般说来,可以通过定期举办文化培训班,让企业全体员

16、工都能获得一个全面、深入地学习和认识新的企业文化的机会。在培训过程中,通过剖析乙公司文化存在的巨大弊端并充分展现甲公司文化存在的无可比拟的优越性,逐渐获得乙公司员工对新的企业文化的认同和支持。此外,还可以通过优秀的甲企业员工所带来的“示范效应”来加速新企业文化的传播;再次,要努力熨平并购后双方员工可能存在的情感伤口。由于并购是由甲企业发起的,因而很容易在甲企业中滋生一种“胜者为王,败者为寇”的自负心态,认为自己高高在上,对乙企业员工妄加鄙视、诋毁和压制,对他们的工作往往吹毛求疵。如果任这种思想在企业中泛滥,会导致两方面的直接后果:一是会使甲乙员工之间的关系趋于恶化,另一方面会严重挫伤乙企业员工

17、的积极性。上述两方面的后果无疑都是企业文化整合的大忌,应力争避免。这又可以从以下几方面进行努力:首先,在新企业的文化中尤需强调团队精神,使每个员工都认识到他是整个企业战团取得胜利不可缺少的一员,并鼓95励他们在完成自己的本职工作后,积极监督和配合整个团队其他部份的工作,充分发扬他们的主人翁精神和社会责任意识;其次,企业的管理者应有意识地多与原来甲乙两企业的员工(尤其是乙方员工)进行面对面的交流与沟通,及时把握他们的思想和行为,悉心为他们疏导心理障碍,使他们能够在新的企业文化环境中重新焕发出新的活力;再次,有意突出乙企业员工的优秀事迹,在全企业中进行重点宣传和推广,让双方员工对自己和对方在企业中

18、的地位和作用都能有一个更为客观、科学的认识。不过,这种做法运用也不能过度,否则可能反过来导致甲企业员工的不满;最后,在人力资源管理方面,应注意在新企业中对原来两企业的员工进行部分人员甚至岗位对调,使双方员工都能获得一个彼此深入了解的机会。此外,还应在企业中多开展一些有双方员工都参加的座谈会和一些文娱活动,使双方员工能尽快融为一体。由此可看出,这种整合模式的优点是较好地体现了并购发起方的意志,并且整合速度快,如果能尽量避免并购中可能产生的某些不良反应,就可能使双方尤其是并购发起方获得巨大的效益。所以,此模式在敌意并购中常被广泛运用。而这种模式的最大缺点就是:“文化殖民”和“文化统治”往往容易产生

19、强烈的文化冲突,给整合带来较大的风险。模式四:引进模式。当甲企业或者通过其庞大的规模和资金势力,或者通过运用某种谋略而在与乙方进行的控制与反控制的博弈中取胜时,其企业文化可能只处于低级阶段的水平,而乙企业虽然在经营权和所有权上的争夺中处于下风,但其企业文化可能已处于高级阶段的水平。在这种情形下,根据利益最大化的经济原则,甲企业就应当屏弃“王者”思想和“家长”作风,从整个企业的大局着眼,对乙企业的优势资源予以充分的肯定与尊重,并虚心向乙企业学习其成功之道。尤其是对乙的优秀的企业文化资源,要予以足够的重视,力争把握其文化的精髓。此外,还要将这些从乙文化中抽象出来的精华部份进行一番雕琢使之系统化、理

20、论化,然后再将其纳入自己的文化中,使之成为甲企业的文化金字塔中一个不可或缺的组成部份。通过这种方式,甲企业可以充分利用乙企业的先进的文化资源,成功实现两种企业资源的优势互补,为企业的全面整合乃至并购动机的实现迈出坚实的一步。这种整合方式的特点是:虽然甲企业在并购大战中取得了决定性的胜利,但它非常尊重对方,能够放下架子,“不耻下问”,虚心向对方学习其文化的合理内核,这种做法必然也会赢得乙企业员工普遍的尊重与好感,为企业文化的全面整合奠定坚实的情感基础。不言而喻,这种整合方式的最大优点是:不仅能博采两家之所长,实现甲企业的并购目标,同时其挑起的文化冲突与纠纷也最小,从而使企业文化的整合风险实现软着

21、陆。当然,这种整合模式也存在着不足,若乙文化的菁华部份虽然在乙企业中能发挥出色的作用,但却不适应甲企业的企业文化战车的整体节奏,就会由于“水桶效应”的存在反而会把乙文化这个“火车头”拖跨,造成优势资源的极大浪费。这种文化整合模式在以弱胜强型并购中较为常见。在实践中,虽然大部分跨国并购中的企业文化整合都可以从上文讨论的几种整合模式中找到理想的战略模式,但这并不意味着这些模式是彼此孤立、相互隔离的。事实上,这些整合模式之间有着千丝万缕的紧密联系。比如,这四种模式其实都包含了甲乙两种文化彼此交流、相互学习的精神实质。所以,这几种模式并没有十分明显的界限。在实际操作当中,真实的情况往往是把这几种模式结

22、合起来搭配使用,形成各种组合模式,以完成单个模式无法完成的使命。这在一些特征并不完全符合上述任何一种文化整合模式要求的跨文化整合实例中,尤其明显。参 考 文 献1陈乃怀 1 整合文化:企业兼并的灵魂J 1 政策与管理,20001312尹宏祯 1 并购后的文化思考J 1 中外企业文化,20031313陈春花,刘晓英 1 企业并购中的文化整合J 1 中外管理,20021514琳敦 1 并购之后的企业文化再造J 1 企业家信息,20011615啸林 1 克莱斯勒婆媳难处J 1 海外工商,20011216庄培章 1 现代企业文化新论 M1 厦门大学出版社,200117刘光明 1 企业文化M1 经济管理出版社,200018 Phillipe Hasperslagh,David Jemison.Managing AcquisitionsM1The Free Press,19911(责任编辑:黄效融)06