房地产企业组织与集团管控模式.pdf

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1、房地产企业组织与集团管控模式房地产企业组织与集团管控模式 2 房地产集团组织形式 企业集团管理模式 房地产企业组织和集团管理模式的选择 集团管理模式的核心内容 集分权设计集分权设计 关键管控手段关键管控手段 核心业务和管理流程核心业务和管理流程 配套体系配套体系 房地产企业组织与集团管控模式房地产企业组织与集团管控模式 3 企业战略企业战略 业务战略业务战略 使命 商业模式 核心能力 增长阶梯 战略支撑体系战略支撑体系 人力资源体系 阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图 基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划 在分析内外部因素基础上，设计

2、公司的商业模式选择、需要培育的核心能力和增长阶梯 远景 组织与管控体系 为发展战略实施而奠定的管理支撑基础 产品 技术 营销 选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等 流程体系 组织模式是重要的战略支撑体系，它决定了企业的基本管理框架组织模式是重要的战略支撑体系，它决定了企业的基本管理框架 企业文化和价值观企业文化和价值观 4 对房地产企业，本地单一项目的管理多选用职能制模式，当进行多项目、多业务、对房地产企业，本地单一项目的管理多选用职能制模式，当进行多项目、多业务、多区域管理时，集团化变为必然多区域管理时，集团化变为必然 业务单元A 业务单元B 业务

3、单元C 各业务单元合计 集团总部的费用 集团总部的价值增加 集团总部的价值消耗 公司总体的价值 各业务单元的价值（净现值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）贴现现金流）集团总部的影响集团总部的影响 集团总部必需确保集团总部必需确保 X(Y+Z)X(Y+Z)X X Z Z Y Y 集团化可以带来公司总体价值的增加，当公司规模增大时，单一公司的职能制管理会因为集团化可以带来公司总体价值的增加，当公司规模增大时，单一公司的职能制管理会因为管理幅度与难度的增加等原因导致管理的混乱管理幅度与难度的增加等原因导致管理的混乱 5 项目公司 开发 设计 工程 销售 类类 型型 职能管理型职能管理型 矩阵式管

4、理型矩阵式管理型 开发 设计 工程 销售 职责分工职责分工 开发 设计 工程 销售 项目部 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体 优点优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 实施条件实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目管理型项目管理型 项目公司或项目部 开发 设计 工程 销售 项

5、目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度 项目部 缺点缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意 根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类 6 如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式 定

6、位 总部 分部 职能制 业务的操作者业务的操作者 项目部：项目部：建筑施工环节实施者建筑施工环节实施者 （职能制的企业没有下属分部）（职能制的企业没有下属分部）矩阵制 总部从项目的直接操作者向管总部从项目的直接操作者向管理者转变，经营管理的重心围理者转变，经营管理的重心围绕一线展开绕一线展开 项目公司（项目团队）：项目公司（项目团队）：项目各项目各个环节的实施者个环节的实施者 总部项目公司 项目财务指标的管理者项目财务指标的管理者 项目公司：项目各个环节的实施项目公司：项目各个环节的实施者者 集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）专业型的专业型的管理者、支持者管理者、支持者 区域公司

7、（区域总部）：利润中区域公司（区域总部）：利润中心，项目方案的设计者，具体决心，项目方案的设计者，具体决策的执行者策的执行者 事业部制 战略导向型：资源整合平台，战略导向型：资源整合平台，服务支持和协调监控中心服务支持和协调监控中心 事业部型的子公司：完善的运作事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心单元和利润中心 7 多种因素会影响组织模式的选择，其中产品和区域维度是重要的变量多种因素会影响组织模式的选择，其中产品和区域维度是重要的变量 职能制职能制 矩阵制矩阵制 总部项目公司总部项目公司 集团总部区域公司集团总部区域公司（区域总部）

8、项目（区域总部）项目公司（项目团队）公司（项目团队）事业部事业部 对合作、学习性、对合作、学习性、积极性的文化要积极性的文化要求求 一般 高 较高 高 高 对管理基础完善对管理基础完善程度的要求程度的要求 低 要求管理制度化、信息化 一般，财务管理制度需要完善 要求管理制度化、信息化、战略管理、财务管理 要求管理制度化、信息化，对战略管理、财务管理要求很高 地域地域 单一地域 单一地域 单一或跨区域 跨区域 单一或跨区域 产品产品 单一领域 单一领域 单一领域 单一领域 多领域 对资金的要求对资金的要求 可持续的现金流 充裕的现金流 充裕的资本或通畅的融资渠道 充裕的资本或通畅的融资渠道 充裕

9、的资本或通畅的融资渠道 对人力资源的要对人力资源的要求求 低 较高 高 高 很高，专业资源应满足多领域要求 面临的环境复杂面临的环境复杂度度 低 一般 高 高 很高 8 职能制模式示例职能制模式示例 总总 经经 理理 企划部企划部 材料设备部材料设备部 工程管理部工程管理部 财务部财务部 行政人事部行政人事部 项目部项目部 营销部营销部 报建部报建部 9 矩阵制模式示例矩阵制模式示例 图示：代表“公司必须直接管理,职能部门有专人参与”代表“公司必须进行管理、服务和指导”代表“公司必须服务”副总经理 副总经理 总经理 副总经理 财务部 研发部 设计部 成本部 工程部 采购部 客服部 策划部 销售

10、部 行政部 项目项目公司公司 A 项目项目公司公司 C 项目项目 公司公司B 业务决策委员会 项目经理 工程主管 营销主管 工地代表 材料 造价 策划 广告 销售 财务 设计 10 总部总部+项目公司模式示例项目公司模式示例 北京北辰房地产公司北京北辰房地产公司 人力资源部人力资源部 财务部财务部 办公室办公室 姜庄湖别墅项目公司姜庄湖别墅项目公司 长岛澜桥项目公司长岛澜桥项目公司 加利大厦项目公司加利大厦项目公司 11 集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例 说明：表示总部直线管理 表示总部各职能部门对子公司的职能部门

11、的对口专业管理 表示子公司对下属职能部门的直线管理 区域区域 董事会董事会 总经理总经理 董事会办公室董事会办公室 工程管理部工程管理部 市场营销部市场营销部 规划设计部规划设计部 财务管理部财务管理部 企划部企划部 集团办公室集团办公室 人力资源部人力资源部 物业管理部物业管理部 审计法务部审计法务部 职工委员会职工委员会 销售经营部销售经营部 项目经理部项目经理部 采购管理部采购管理部 工程部工程部 项目发展部项目发展部 设计部设计部 成本管理部成本管理部 法律室法律室 总经理办公室总经理办公室 人力资源部人力资源部 客户服务中心客户服务中心 物业公司物业公司 财务管理部财务管理部 资金管

12、理部资金管理部 项目项目A 项目项目B 集团集团 12 事业部模式示例事业部模式示例 万通实业万通实业 计划经营中心计划经营中心 投资策划中心投资策划中心 产品研究中心产品研究中心 项项目目A A 项项目目B B 项项目目C C 住宅建设住宅建设 商用物业商用物业 土地经营土地经营 定制服务定制服务 人力资源部人力资源部 财务部财务部 预算部预算部 战略金融部战略金融部 四大事业部四大事业部 将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服务

13、业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式 13 组织结构设计必须以战略为导向，遵循一些基本管理的原则；同时必须充分考虑组织结构设计必须以战略为导向，遵循一些基本管理的原则；同时必须充分考虑企业的发展性以及开发企业的特性企业的发展性以及开发企业的特性 以战略为核心以战略为核心的组织设计的组织设计 精干高效精干高效：机构精简，人员精干 责权利对等责权利对等：各岗位的责任、权力和激励必须相对应 有效管理幅度有效管理幅度：管理人员直接管理的下属人数应在合理范围 灵活性灵活性

14、：能对外部变化作出及时充分的反应 执行和监督分设：执行和监督分设：保证监督机构的实际作用 客户导向原则：客户导向原则：以统一形象面对客户并满足客户需求 专业分工和协作专业分工和协作原则：原则：兼顾专业管理的效率和集团目标任务的统一性 管理明确原管理明确原则：则：避免多头指挥和无人负责现象 14 内容内容 房地产集团组织形式 企业集团管理模式 房地产企业组织和集团管理模式的选择 集团管理模式的核心内容 集分权设计集分权设计 关键管控手段关键管控手段 核心业务和管理流程核心业务和管理流程 配套体系配套体系 15 集团管控的三种模式集团管控的三种模式 财务管理型财务管理型 战略管理型战略管理型 操作

15、管理型操作管理型 公司与下属分公司与下属分 公司的关系公司的关系 发展目标发展目标 管理手段管理手段 应用方式应用方式 分权 集权 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人

16、力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 16 通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种和操作管理型三种 财务管理型财务管理型 战略管理型战略管理型 操作管理型操作管理型 分权分权 集权集权 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 投资回报 通过投资组合优化业务结构 追求公司价值最大化 财务控制 人力资源管理 多种完全不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门 业务组合的协调发展 投

17、资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与战略控制 人力资源管理 相关产业领域的发展 通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理 业务经营行为的统一管理 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 营销/销售管理 网络/技术开发管理 新业务开发 人力资源管理 单一产业领域的运作 总部与业务部总部与业务部门的关系门的关系 发展目标发展目标 一般一般 管理手段管理手段 一般业务应用一般业务应用方式方式 17 财务管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。集团管理模式一：财务管理型集

18、团管理模式一：财务管理型 子公司一 财务部 人事部 营销部 子公司二 财务部 人事部 营销部 母公司 18 财务管理型集团管理模式的特点财务管理型集团管理模式的特点 经营目标经营目标 管理手段管理手段 以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被集团的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型集团的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。应用企业应用企业 母公司不从事生产经营，财务管理型集团也没有一个特定的核

19、心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。举例举例 日本的三菱、三井等。19 财务管理型集团管理模式的优点和缺点财务管理型集团管理模式的优点和缺点 优点优点 母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。缺点缺点 控制距离过长，信息反馈不顺畅。母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。子公司内部容易产生事实上的内部人控制。母子公司的目标容易不一致，不利于发

20、挥集团优势。20 集团管理模式二：战略管理型集团管理模式二：战略管理型 子公司一 股东会 董事会 经理层 子公司二 股东会 董事会 经理层 母公司 战略管理型的管理模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。21 战略管理型集团管理模式的特点战略管理型集团管理模式的特点 经营目标经营目标 管理手段管理手段 追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利

21、用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。应用企业应用企业 母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，一般适用于相关产业企业集团的发展。举例举例 日本的丰田、松下等。22 战略管理型集团管理模式的优点和缺点战略管理型集团管理模式的优点和缺点 优点优点 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励。母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内。母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策

22、控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。缺点缺点 母公司配备人员较多，管理层次较多。信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。23 集团管理模式三：操作管理型集团管理模式三：操作管理型 操作管理型的管理模式是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。子公司一 财务部 人事部 营销部 子公司二 财务部 人事部 营销部 母公司 财务部 人事部 营销部 24 操作管理型集团管理模式的特点操作管理型集团管理模式的特点 经营目标经营目标 管理

23、手段管理手段 追求主导产业发展与资本增值双重目标，有明确的主导产业。核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。应用企业应用企业 母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。举例举例 美国的ATT等。25 操作管理型集团管理模式的优点和缺点操作管理型集团管理模式的优点和缺点 优点优点 子公司业务的发展受到母公司的充分重视。由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营

24、活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大。子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。缺点缺点 母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大。集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足。由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加。26 内容内容 房地产集团组织形式 企业集团管理模式 房地产企业组织和集团管理模式的选择 集团管理模式的核心内容 集分权设计集分权设计 关键管控手段关键管控手段 核心业务和管理流

25、程核心业务和管理流程 配套体系配套体系 27 集团管理模式受多种因素的影响，其中区域、产品、能力要求和能力现状、领导集团管理模式受多种因素的影响，其中区域、产品、能力要求和能力现状、领导风格、变革动力等是关键因素风格、变革动力等是关键因素 组织和管理模式组织和管理模式 其它企业的组织体系有什么地方可以值得其它企业的组织体系有什么地方可以值得碧湖借鉴？碧湖借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地运用？这些成功的经验和做法如何有效地运用？新的组织模式如何解决目前存在的各种问新的组织模式如何解决目前存在的各种问题？题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？公司

26、的人力资源匹配吗？什么期望？公司的人力资源匹配吗？公司的领导风格是什么？公司的领导风格是什么？目前变革的动力在哪里？目前变革的动力在哪里？企业的外部市场环境对组织企业的外部市场环境对组织 结构设计提出了什么样的要求？结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样的特点新的组织结构需要具备什么样的特点 才能有效满足市场竞争的需要？才能有效满足市场竞争的需要？外部市场要求公司各个层面拥有什么样的能力？外部市场要求公司各个层面拥有什么样的能力？公司的区域战略、产品战略、商业模式公司的区域战略、产品战略、商业模式是什么？是什么？需要制定什么样的组织结构来支撑未来需要制定什么样的组织结构来支撑未

27、来战略的发展？战略的发展？企业发展战略对组织结构提出了什么样企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？的要求？企业发展战略企业发展战略 内部管理的要求内部管理的要求 外部市场要求外部市场要求 其它企业的成功做法其它企业的成功做法 组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素 28 管控体系框架内容管控体系框架内容 总部总部/项目公司定位项目公司定位 集分权设计集分权设计 组织和职能设计组织和职能设计 运作模式运作模式 职能管控要求职能管控要求 项目公司为施工组织主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中心？公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型

28、运作？招标与采购的权限如何分配？设计以及设计变更的权限？各类方案的权限？成本管理与控制权限？工程付款的权限？营销权限如何分配？谁有权对营销方案决策？广告方案决策？价格与销控进度？组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？具体的部门职能如何设计？各业务板块如何进行管控 29 项目公司定项目公司定位位 项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？，不同的项目公司定位会决定不同的组织模式、权责体系与流程设计。中心？，不同的项目公司定位会决定不同的组织模式、权责体系与流程

29、设计。组织模式组织模式 未来的组织模式是以单一的项目公司制还是矩阵制或者事业部制？不同的组织模式有不未来的组织模式是以单一的项目公司制还是矩阵制或者事业部制？不同的组织模式有不同的权责分配要求同的权责分配要求 权责分配与权责分配与授权体系授权体系 权责分配与授权体系将在很大程度上决定运作的效率与风险，设计合理、清晰的权责机权责分配与授权体系将在很大程度上决定运作的效率与风险，设计合理、清晰的权责机制与授权体系是保障效率和风险的基础，也是管控机制的关键制与授权体系是保障效率和风险的基础，也是管控机制的关键 关键流程设关键流程设计与重要的计与重要的制度设计制度设计 在管控模式中，必须明确从投资决策

30、、产品策划、设计、采购、销售等关键的业务流程在管控模式中，必须明确从投资决策、产品策划、设计、采购、销售等关键的业务流程关键的业务流程与财务管理、成本管理、计划管理、人力资源管理等重要的管理流程关键的业务流程与财务管理、成本管理、计划管理、人力资源管理等重要的管理流程 绩效管理与绩效管理与激励机制激励机制 在管控模式中，必须明确对项目公司的考核与激励机制在管控模式中，必须明确对项目公司的考核与激励机制 管控模式关键内容管控模式关键内容 30 因为产品特点、区域以及企业管理基础、人力资源等多种因素，房地产公司总部对因为产品特点、区域以及企业管理基础、人力资源等多种因素，房地产公司总部对项目公司会

31、有多种不同的管控模式，大都以战略管控和操作管控较多，且多偏向于项目公司会有多种不同的管控模式，大都以战略管控和操作管控较多，且多偏向于操作型管控，组织架构则有多种模式操作型管控，组织架构则有多种模式 深圳鹏基集团深圳鹏基集团 西安紫薇西安紫薇/南京银城南京银城 万通实业万通实业 跨区域经营 组织模式 管理模式 跨区域/少项目 不跨区域/本地多项目 跨区域 项目制 矩阵式组织结构 事业部+项目 制组织结构 操作管理型，总公司集权性高 操作管理型，总部集权性高 战略操作型，总部集权性中 万科企业万科企业 跨区域 区域模式下的矩阵制 总部对区域中心战略型，总部集权性中 区域中心对项目操作型，区域总部

32、集权性高 31 管控模式的核心内容一：如何管理分权管控模式的核心内容一：如何管理分权 分权管理中，集团总部在建立可对整个集团进行管理的基本系统的同时，将权限让给下属公司或地分权管理中，集团总部在建立可对整个集团进行管理的基本系统的同时，将权限让给下属公司或地域公司，这种管理模式明确了集团各个体的角色，也可以提高集团整体的经营效率，但分权也会带域公司，这种管理模式明确了集团各个体的角色，也可以提高集团整体的经营效率，但分权也会带来问题，最大的问题是集团内部争夺资源和管理风险的增加来问题，最大的问题是集团内部争夺资源和管理风险的增加 各自为政，整体失控各自为政，整体失控 缺乏配合，相互竞争缺乏配合

33、，相互竞争 管理风险增加管理风险增加-委托代理问题委托代理问题 能够充分调动每个成员企业的积能够充分调动每个成员企业的积极性，充分发挥每个成员企业的极性，充分发挥每个成员企业的作用，使集团整体发挥出“作用，使集团整体发挥出“112”的综合经济功能来”的综合经济功能来 国内外的共同原则国内外的共同原则“有控制“有控制 的分权”的分权”集团管理演变的方向是分权集团管理演变的方向是分权 32 管控模式的核心内容一：如何管理分权管控模式的核心内容一：如何管理分权 权限的划分只是表现，其关键在于其配套的人力资源、流程、制度、管控系统权限的划分只是表现，其关键在于其配套的人力资源、流程、制度、管控系统是否

34、与之匹配是否与之匹配 目标目标 计划计划 监控监控 考核考核 激励激励 流程流程 管理管理 控制控制 系统系统 制度制度 管管 控控 模模 式式 企业企业 战略战略 组织组织 结构结构 组织定位组织定位 权限划分权限划分 组织设计组织设计 部门设置部门设置 岗位编制岗位编制 33 关键权责分配框架示例关键权责分配框架示例 招投标/成本/采购 行业市场研究 投资决策 项目策划 提出设计需求 施工组织 进度/质安 市场营销 销售 设计过程管理 资金支持 物业管理 异地项目公司异地项目公司 总部总部 决策阶段决策阶段 设计阶段设计阶段 施工阶段施工阶段 销售阶段销售阶段 任命项目负责人和项目公司总经

35、理 负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 采购方式决策 实施战略采购、招标采购 工程、成本环节的监督 营销方案决策（广告、价格、销售进度等）参与策划、定位设计 施工图设计管理 一般变更 计划与财务管理 人力资源管理 后勤服务 管理流程管理流程 计划管理（总进度控制等）项目公司中层以上人员人事任免 财务管理 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批 施工组织 实施直接采购 进度/质安管理 过程成本控制 实施营销方案组织销售，完成销售任务 客户服务 具体项目进度计划 项目公司内部人员招聘、薪资核算 预算内财

36、务收支管理 34 权责分配细化示例：权责划分表权责分配细化示例：权责划分表 区域公司各职能部门与项目部职责划分 区域公司职能部门 项目部 WBS 说明 项目管理中心 项目 开发部 设计 管理部 市场 营销部 成本 管理部 财务 管理部 行政 人事部 项目 总经理 营销 经理 设计 代表 工程 经理 成本 代表 概念设计研究 组织概念设计方案综合评审 编制项目经营策划报告 组织集团评审会 编制项目控制性总体计划 项目策划阶段 编制项目发展成本目标 规划设计阶段 编制规划设计任务书 规划设计招标/委托 确定规划设计单位及中标方案 组织区域公司规划设计评审会 组织集团规划设计评审会 组织政府相关部门

37、评审 规划设计方案调整并确认 方案设计阶段 编制方案设计任务书 确定方案设计单位 组织总图、单体方案评审 组织结构、设备初步方案评审 设计管理阶段 组织集团和政府部门评审会 35 集团管理模式核心内容二：关键管控手段集团管理模式核心内容二：关键管控手段 控制重点控制重点 项目规划项目规划 关键采购关键采购 资金与计划资金与计划 人力资源人力资源 营销策划营销策划 通过对项目规划和开发的集中控制，使项目不偏离公司的整体定位方向，由于规划集中控制，能进一步加强总部的规划能力，降低项目投资风险 控制关键的流程点：通过对关键采购、项目开发的审批和考核减少项目开发的“拍脑袋工程”总部把握对重大合约、方案

38、的评审权限 根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项目公司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制 通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行审计，减少风险的发生 总部拥有对项目关键人员（项目经理、中层经理、项目财务人员等）的选聘和轮换的权力 通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强对项目风险的管控 总部与项目组共同进行营销策划，提升总部营销策划能力，规避营销策略风险（定价、定位、宣传方式、合同承诺)36 集团管理模式核心内容二：关键管控手段集团管理模式核心内容二：关键管控手段 中央财

39、政权 计划/预算体系 绩效管理 审计监察、流程审核 兼职/双重委托 常用方法常用方法 37 通过关键业务流程和职能管理形成管理控制系统通过关键业务流程和职能管理形成管理控制系统 市场研究 投资决策 资金支持 需求产品研究 项目方案制定 项目方案评估 提出设计需求 建筑设计 设计过程管理 预、决算管理 招投标/采购 成本控制 市场策划 市场营销 销售 服务策划 营销管营销管理理 客服管客服管理理 项目策项目策划划 项目拓展项目拓展 设计管设计管理理 采购与采购与成本管成本管理理 工程管工程管理理 计划目标管理计划目标管理 财务管理财务管理 人员管理人员管理 监控管理监控管理 服务实施 服务监控

40、管理控制系统 关键业务流程 材料信息收集 建筑施工 进度/质安 集团管理模式核心内容三：业务流程管理集团管理模式核心内容三：业务流程管理 38 集团管理模式核心内容三：业务流程管理集团管理模式核心内容三：业务流程管理流程框架流程框架 项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段销售管理阶段入伙管理阶段拓展设计工程成本项目拓展概念设计规划要点/规划草案方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合主体结构施工至具备销售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合估算概算预算、标底及招投标、合同进度款、工程变更、招标采购结算A1项目拓展及论证流程项目拓展及论证流程F

41、2工程供方资质管理流程工程供方资质管理流程F3采购方式选择作业指引采购方式选择作业指引F4采购合同管理流程采购合同管理流程B3方案设计管理流程方案设计管理流程B1设计承包商选择流程设计承包商选择流程B7设计变更管理流程设计变更管理流程C3施工类供方选择流程施工类供方选择流程C4施工方案管理流程施工方案管理流程C5材料设备供方选择流程材料设备供方选择流程C6材料设备采购实施流程材料设备采购实施流程D1工程预算管理流程工程预算管理流程支持C8工程验收管理流程工程验收管理流程D2工程成本动态管理控制流程工程成本动态管理控制流程D5工程扣款流程工程扣款流程F1项目计划统筹管理流项目计划统筹管理流程程营

42、销项目策划及产品、市场、客户定位营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备入伙事务管理初步定位销售事务管理E1产品定位策划流产品定位策划流程程E5销售进程管理流程销售进程管理流程B5施工图设计管理流程施工图设计管理流程F10客户满意度调查流程客户满意度调查流程前期事务设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工C1报批报建管理流程报批报建管理流程C2施工准备管理流程施工准备管理流程E3销售前管理流程销售前管理流程F5工程进度控制流程工程进度控制流程F6工程质量管理流程工程质量管理流程F7安全文明施工管理流程安全文明施工管理流程F8工程文件、图纸管理作业指引工程文件、图纸管理作业指引工程施

43、工管理D3工程结算管理流程工程结算管理流程D4工程付款流程工程付款流程B2概念设计管理流程概念设计管理流程F9项目后评估流程项目后评估流程C7工程签证管理流程工程签证管理流程E7客户投诉处理流程客户投诉处理流程B4初步设计管理流程初步设计管理流程B6 专业设计管理流程专业设计管理流程39 慧朴管理简介 主要业务 立足工程行业，为行业价值增值提供立足工程行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益管理精细化管理和精益管理培训培训 课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。公司愿景 致力于研究、发现、推动和实现工程企业的价值增值，成为最受致力于研究、发现、推动和实现工

44、程企业的价值增值，成为最受 行业欢迎的合作伙伴。行业欢迎的合作伙伴。部分客户 中国工程企业精细化管理和精益管理解决方案提供商 Lean Construction InstituteBuilding knowledge in design and construction40 慧朴管理简介 慧朴管理已经为中国建筑中国建筑、中国中铁中国中铁、中国铁建中国铁建、中国电建中国电建、中国能建中国能建系统内多家局级单位，港珠澳大桥管理局港珠澳大桥管理局、上海电力上海电力、华润置地、万科地产华润置地、万科地产、复地集团、苏宁置地复地集团、苏宁置地等多家建设单位，国国家电网家电网、中国石化中国石化系统多家甲级

45、设计单位，以及多家民营工程企业民营工程企业提供了涵盖战略与管控、组织与文化、市场与经营、财务与内控、合同与法务、项目管理、流程与信息化、精细化与精益、人力资源管理等内容的专业的常年咨询服务。慧朴管理是中国建筑业协会建筑企业经营和劳务管理分会的理事单位，承担协会“中国建筑企业管理网”的建设与运维工作，慧朴管理还是美国精益建筑协会在国内的第一家分支机构。慧朴管理与清华大学清华大学继续教育学院、同济大学同济大学EDP联合举办“建筑工程总裁研修班”、“交通工程总裁研修班”，已在国内举办数十场工程行业高层管理者研讨会，每年服务千余名行业高管。慧朴管理深刻理解行业、企业管理改进需求，已为数十家工程建设企业

46、提供“精细化管理与精精细化管理与精益管理益管理”咨询服务，并为近百家工程建设企业定制开发“咨询式培训解决方案咨询式培训解决方案”。立足工程领域，客户包括投资建设、勘察设计、建筑施工、房地产开发、工料机供应商等中等规模以上企业 41【联系方式联系方式】万老师万老师 上海慧朴企业管理有限公司上海慧朴企业管理有限公司 手机号码：手机号码：1893047150818930471508 联系电话：联系电话：021021-6426215164262151-80078007 公司网址：公司网址： 办公地址：上海市斜土路办公地址：上海市斜土路26012601号嘉汇广场号嘉汇广场T3T3座座11D11D室（室（200030200030）