调研诊断分析报告2.doc

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1、中控柜架调研分析暨管理改善建议方案河南中控柜架有限公司人力资源及生产管理调研分析暨管理改善建议方案郑州三龙翔企业管理咨询有限公司二八年二月目 录第一章前 言21.1. 项目背景21.2 报告任务2第二章 调研诊断方法22.1 调研方法22.2问卷调查的实施检验与完成情况32.3 分析方法32.4. 报告依据3第三章 管理现状与改善空间分析43.1.调查结果43.2问题诊断及改善空间分析11第四章 管理改善咨询建议方案184.1咨询工作总体思路18第五章 咨询运作方式与手段245.1项目管理方式245.2全程培训与知识转移245.3 全面质量管理与确保优质成果255.4实施组织255.5 跟踪服

2、务25第一章 前 言1.1. 项目背景河南中控柜架有限公司（以下简称“中控柜架”）的领导层高瞻远瞩决定进行管理改善，旨在建设符合现代企业发展的管理体系，实现标准化管理，提升规范化管理水平，提升管理人员的能力素质和员工的职业化水平，加强执行力，为实现公司愿景和长期发展打下坚实基础。1.2 报告任务本报告旨在通过对中控柜架进行综合调研、诊断，厘清中控柜架目前面临的现实人力资源及生产管理问题，揭示中控柜架为实现公司愿景目标所要解决的管理系统完善、管理规范化等管理问题，并据此提出有针对性的解决思路。第二章 调研诊断方法郑州三龙翔企业管理咨询有限公司于2008年2月22-29日对中控柜架的管理现状展开了

3、初步调查。主要调查活动包括：对中控柜架中高层管理人员、一线员工进行了正式访谈，并对各个管理层和一线员工展开了一次问卷调查。调查结束后，我们对访谈记录进行了整理，并运用专业的数据处理工具，对问卷进行了统计和分析，由此得出了客观、中立并具有说服力的结论。此次调研分析的方法如下：2.1 调研方法（1）中高层访谈：对中控柜架中高层人士共19人、员工9人进行结构化访谈。（2）问卷调查：运用人力资源专业调查问卷，确立了“企业战略与目标”、“价值实现与提升”、“职能与职责”、“沟通理解”、“工作气氛与环境”、“绩效管理”、“管理作风与领导风格”、“团队与合作”、“培训与发展”、“薪酬与福利”、“企业凝聚力”

4、、“改革的预期与需求”12个分析维度，每个维度又细分为若干个诊断要素。通过这些维度和要素的得分（或称为“评分”）来反映中控柜架的组织运行情况。此外，我们还设计了两个开放式问题“您在工作中最大的困惑或难点是什么？”和“您认为公司管理中最需要改善的地方在哪里？您有何意见和建议？”，以进一步了解员工对公司运行的看法和建议。(3)资料研究：对中控柜架现有的管理文件进行研究，发现其不足之处。2.2问卷调查的实施检验与完成情况1、全面覆盖的抽样方案发放及收回问卷61份，占公司员工总数(168人)的36.31%，样本数量高于行业平均抽样率（15%）。调查对象涵盖不同层级、不同部门的几乎所有岗位，具有明显的代

5、表性。普查：问卷发放之时在岗的中控柜架管理人员；抽查：问卷发放之时在岗的普通员工。2、无记名单项选择的调查问卷我们在问卷通知上详细地对调查意图作了阐述。填表者无需署名，前12个分析维度所列的118个问题都是采用“五分量表”法进行单项选择，而后两个开放式问答使受调查者能够自由表达真实意见。3、问卷调查完成情况总人数168人回收问卷61有效问卷55作废问卷6有效率32.73%从这次问卷调查的问题设置、抽样率、完成情况来看，本次问卷调查完全有效。2.3 分析方法（1）定量分析与定性分析相结合的分析方法。我们分别对问卷调查进行了量化统计，同时对访谈情况进行归类总结。只有那些定量调查与定性访谈相互吻合、

6、印证并得到多数调查对象认同的信息、观点和判断才予以采信，成为本报告的主要事实与信息依据，亦是我们据以立论分析的基础。（2）以前瞻的、客观的、务实的、全面的眼光来分析中控柜架的管理现状，并以问题现状为基点，提出适合中控柜架发展的解决思路和对策。2.4. 报告依据对有效调查问卷（共55份）聚类统计结果。中控柜架中高层管理人员、员工访谈记录。中控柜架的相关资料。第三章 管理现状与改善空间分析在本部分，我们将对所调查的12个维度进行分类分析，并结合管理层访谈、开放问卷和资料研究获得的信息，揭示中控柜架在营运管理中存在的不足和有待提升的领域，并对其中的原因进行诊断性分析，为我们下一步提出管理改善思路和对

7、策提供依据。3.1.调查结果通过对调查问卷的统计分析，我们发现，中控柜架员工认可公司的理由“员工期望”中，“工作稳定及收入稳定”是员工选择在企业工作的重要原因（见表1）;中控柜架员工对公司的总体认同度不高，平均分值为2.56，（见表2），这说明中控柜架的管理存在着全方位提升的空间和必要性、紧迫性。相对来说，员工对公司内的“团队合作”、“部门凝聚力”给予了较高的评价，分列第一、第二位”绩效管理”、“培训与发展”分列第三、四位（见表2、图2）；“管理改善的预期与需求”得分排在第五位，印证了公司上下对变革的想法是一致的，管理改善已成共识；与此同时，员工对“职能与职责”和“管理作风与领导风格”的认同度

8、最低、负面评价最高（见表2、图2），强烈说明这两个人力资源核心管理模块已成为员工最期待改善的项目。此外，员工对 “薪酬福利”、“企业战略与目标”、“价值实现与提升”、“工作气氛与环境”、“沟通理解”的评价都比较低（得分都在平均分以下），使我们认识到必须重新审视公司战略与目标，工作气氛和工作环境、价值实现与提升、沟通与理解、薪酬福利、管理作风与领导风格的建设。表1：员工期望统计表项目管理人员项目员工项目全员管理规范，制度公平9收入稳定16工作稳定25收入稳定8工作稳定14收入稳定22领导信任8工作环境13领导信任21福利待遇7管理规范，制度公平12福利待遇19发展空间5发展空间12工作有意思17

9、管理上的参与权5工作有意思11管理规范，制度公平16工作环境4培训学习11发展空间15培训学习4领导信任11人际关系15晋升机会4管理上的参与权10培训学习14职责范围内的自主权4福利待遇8人格尊重12工作稳定3奖罚分明7管理上的参与权10奖罚分明3人格尊重7工作环境10工作有意思2人际关系7职责范围内的自主权9人格尊重2职责范围内的自主权3晋升机会5人际关系2晋升机会2奖罚分明4表2：员工调查分类统计表（综合）排名项目分数1团队与合作3.612部门凝聚力2.7153绩效管理2.6754培训与发展2.655对管理改善的预期与需求2.5756沟通理解2.567工作气氛与环境2.4858价值实现与

10、提升2.439企业战略与目标2.34510薪酬与福利2.2811管理作风与领导风格2.2312职能与职责2.2平均2.56图1：员工调查分类得分（综合）排序图3.1.1 管理人员调查结果分析从管理人员调查分类统计中可以看出，管理人员对公司的总体认同比较高，平均分达3.61（见表3），这说明管理人员普遍对公司较为满意，其中“企业凝聚力”分值达4.1，是唯一超过4分的一个项目，由此可见由于管理人员与公司核心管理层特别王总在工作上接触较多，对核心管理层及王总的企业管理思路较为了解，也充分感受到作为公司核心的王总的人格魅力，另外对“团队与合作”“工作气氛与环境”（见表3、图2）也较高，体现出公司部门之

11、间良好的工作关系。在“薪酬与福利”调查项目中管理人员对“部门对员工的薪酬支付总是及时的”评分仅有2.80，处于该调查项的最后一名、“部门的分配方式存在吃大锅饭的现象”、“我的福利与本地同类部门相比是不错的”分别列倒数第二、第三位，反应出公司工资支持不及时以及分配不合理的情况，不少管理人员反应管理人员的工资还不如一线员工的工资高；“职能与职责”调查项目占管理人员对“部门的管理与运行流程合理,效率高.”的评分为2.67处于该调查项的最后一名，“我认为部门的管理体系及规章制度很健全”、“ 我认为部门的管理体系很适用并能够执行下去”评分为2.73处于该调查项的倒数第二名，反应出管理人员对部门内部制度、

12、流程以及跨部门工作的制度、流程的不满意。表3管理人员调查分类统计表 排名项目分数1企业凝聚力4.012团队与合作3.913工作气氛与环境3.844改革的预期与需求3.815培训与发展3.726价值实现与提升3.77管理作风与领导风格3.598沟通与理解3.499企业目标与文化3.4110绩效管理3.2911职能与职责3.2812薪酬与福利3.27平均3.61图2：管理人员调查分类得分排序图表4、管理人员调查分类：排名前十项调查结果排序题号项目总分平均分112.1我支持部门的管理体系改善工作704.67212.2管理改善后部门要同时关注企业、客户和员工价值实现与提长694.60312.3管理改善

13、后应建立能者多得,不养懒人的制度684.5342.2企业把向客户提供优质服务作为首要任务674.47512.4我相信部门的管理改善对部门对今后的发展是有利的664.4064.10 对工作中向谁汇报工作我十分清楚654.3379.1我认为我有足够的知识技能把本职工作做好654.33811.1我认为公司的发展前景很好644.27911.2我为在本部门工作感到自豪644.271011.3我与周围的同事们在一起感到愉快644.27表5、管理人员调查分类：排名最后12位调查结果排序题号项目总分平均分1061.7企业的管理制度合理并能得到有效的执行442.931073.6部门各科室之间建立了有效的制约机制

14、442.931084.2我认为部门提供的沟通渠道很顺畅442.931099.11 我对部门的用人机制是满意的442.931104.7部门管理者的管理意愿能准确传达到科室各层面432.8711110.11 部门的分配方式存在吃大锅饭的现象432.8711210.12 我的福利与本地同类部门相比是不错的432.8711310.13 部门对员工的薪酬支付总是及时的422.801141.8员工很少被邀请参与对自己工作有影响的改革提案412.731153.12 我认为部门的管理体系及规章制度很健全412.731163.13 我认为部门的管理体系很适用并能够执行下去412.731173.3部门的管理与运行

15、流程合理,效率高.402.673.1.2 员工调查结果分析从员工调查分类统计中我们可以看到员工对企业的总体认同非常低，除“团队与合作”评分在3.21外,其余11项调查结果均在1,52分以下（见表4，图3），距离调查设定的平均分2.5有接近1分的差距！不难看出，员工对企业的总体评价是极低的，应该讲企业支付给员工的工资是不低的，相比郑州的市场薪酬水平，中控员工的收入明显高于市场薪酬线，为什么员工对企业有如此大的不满呢？问卷调查中，员工对“职能与职责”的评价在该调查项中最低，平均分为1.51分,造成员工不满意的根本在于：部门、车间、班组责任不清，全厂没有一个统一的管理规范流程，存在多管理部门、多头领

16、导指挥车间生产、技术、工作现象，生产要面对现场检查、设备检查、安全生产、卫生检查等各方面的多头检查，让员工无所适从。公司没有建立公司其中员工对“我认为公司的运作流程十分合理”评分仅有1.27。在员工调查的所有项目中员工对“公司对员工的薪酬支付总是及时的”的评分只有0.89，反应出公司工资支持不及时的情况。表6、员工调查分类统计表排名项目分数1团队与合作3.212部门凝聚力1.523绩效管理1.514培训与发展1.495对管理改善的预期与需求1.436沟通理解1.427工作气氛与环境1.388价值实现与提升1.379企业战略与目标1.2810薪酬与福利1.2711管理作风与领导风格1.1812职

17、能与职责1.13平均1.5158图3：员工调查分类得分排序图表8、员工调查分类：排名前十位的调查结果序号题号项目总分平均分11.1我清楚了解公司的目标及发展方向1323.5721.2公司的发展思路正确合理1253.3831.3管理层对员工的要求经常作出回答1153.1141.4员工经常被邀请参与跟自己工作有影响的各项改革提案1123.0351.5公司的政策合理、公平并能得到有效的执行1092.9562.1公司十分关注利润的增长和规模的扩展651.76711.2相信公司兴旺发达后本人的收入会提高621.68812.2我支持公司的人力资源、生产体系改善工作621.6892.2公司将向客户提供优质服

18、务为首要任务611.651012.3改革后应建立能者多得，不养懒人的制度611.65表9、员工调查分类：排名最后十位的调查结果排序题号项目总分平均分965.1我的工作具有趣味及挑战性401.08975.9现在的超时工作量尚算合理401.089810.10 公司重视员工的文化娱乐活动401.08996.6我认为公司目前的考核制度是透明及公平合理的391.051009.5我感到公司提供的晋升及发展机会很多381.0310110.11 我的福利与本地同类企业相比是不错的381.031026.7公司考核的结果公正、合理350.951039.6我对公司的用人机制是满意的350.951046.8我参与了对

19、本人考核目标的制订340.921056.9每一周我的上司都会对我的工作进行总结330.8910610.12 公司对员工的薪酬支付总是及时的330.89综合上述问卷调查及员工访谈共同反映的问题，下面我们将对中控柜架的人力资源及生产管理现状作出诊断分析。3.2问题诊断及改善空间分析3.2.1 组织结构和业务流程：组织结构需更新，业务流程待优化组织结构与业务流程是公司目前发展阶段需要重要关注的问题之一。我们研究了中控柜架现行的组织结构，发现其设计有待进一步完善。我们对中高管理层以及员工的访谈，揭示了下列问题：（1）在业务流程方面，公司缺少对跨部门关键业务流程的控制，还没有建立起使业务流程顺畅运行的保

20、障机制和风险防范机制。由于业务流程管理相对薄弱，使得公司的流程效率不高，管理控制力度不强。（2）组织职能不清晰，制度不全，效能监督职能未清楚界定，调查中管理人员对“部门的管理与运行流程合理,效率高.”的问题在118个问题中排名倒数第一，分数只有2.67,另外“我认为部门的管理体系及规章制度很健全”的问题管理人员的评价只有2.73分,在118个问题中排名倒数第二,反应出在公司制度的建设和推行实施方面，没有建设符合企业现阶段发展的系统性制度体系以及要求明确的效能监察岗位，以至于调查中普遍反映“公司的管理体系及规章制度不健全”的问题，公司对各部门（车间）的管理、监控模式（人、财、物、信息等）需要改进

21、。3.2.2 职能与职责：工作职责不清晰，工作标准未制定从访谈和收集的资料来看，中控柜架还未对各部门及各岗位编制部门职责、职务说明书，未对部门职能和岗位职责进行界定，员工不清楚自己的工作职责范围。例如，在调查中，员工对“职能与职责”的评价占第6位。问题在于，公司各部门没有针对各岗位工作制定出相应的工作标准或规范，导致在实际操作过程中的随意性，工作质量和细化程度得不到保证。所以出现了工作作风不严谨、职业化程度不高、不按流程运作等问题。对于员工队伍整体职业化素质相对较低的中控柜架来说，结合管理体系的整合以及系统的员工素质培训，全面规范各层级员工的职业行为，以提升企业管理的标准化是中控柜架管理层非常

22、关心及需要着手解决的重要问题。3.2.3领导管理：管理者素质相对较低、执行能力有待加强在高层访谈中，我们了解到中控柜架的中高层有一部分是从基层晋升上来的，缺乏科学管理知识；而另一部分从专业岗位走向管理岗位，所以面临着管理技能和管理经验欠缺的问题。对于依靠经验主义的基层管理人员而言，专业知识和管理技能都极为缺乏是他们的致命弱点，并且，这些人工作方式和管理思维较为陈旧。公司管理人员素质较低的另一个普遍特点是缺乏职业素养，对自身的定位不清晰，不习惯按照管理程序开展工作，工作不严谨。由于管理人员能力素质方面存在的问题，直接影响到他们对公司政策、规定的理解程度和执行力度，导致效率低下、效果不佳。问卷调查

23、的结果印证了员工对“管理作风与领导风格”的评价位列第十一（4.46分）（见表2），说明了员工对管理现状的不满以及对管理改善的期待。因此，公司目前面临转变管理人员的思想观念和管理职能、提升其管理技能的工作任务。3.2.4 改革动因与员工期望中控柜架此次人力资源及生产管理改善项目的启动，除了高管层的高屋建瓴与前瞻性，也充分反映了广大员工的强烈意愿。从问卷调查结果来看，“改革的预期与需求”排在12个维度的第五位（见表2），3.2.5、影响生产运营及产量提高的主要原因：在访谈中涉及到影响生产运营的主要因素时，大家都在强调：资金跟不上，材料采购供应不及时，销售订单没有考虑产品设计、生产周期造成销售资金保

24、证物料采购供应生产组织之间脱节，经常产生交期延误的恶性循环状况。每月投产的品种型号太多、太杂，频繁调整换模具，影响生产效率提高。 设备自主保养维护差、故障率高、且大多是事后抢修，影响生产的正常进行。 生产运营问题是不是完全都是由资金保证、材料供应、设备修理的问题造成的呢！有没有制度、机制方面的问题呢？我们通过系统分析认为，生产运营方面的问题是由以下方面造成的：3.2.6、绩效考核与薪酬管理机制存在的问题奖金（计件工资）与产值、产量挂钩考核结算方法不当：1.产值、产量提高，（奖金）计件工资系数降低，产值提高越多奖金降低越多，如采用的产值奖金系数为：产值（百万元）产值22产值4产值4奖金（计件工资

25、）系数10.40.2结算方法是这样的：月产值低于200万元或等于200万元时，奖金系数为1；超过200万元到400万元之间时，奖金系数为0.4；400万元以上奖金系数为0.2。这样的考核结算方法形成生产的产值越多，工人的奖金按比例下降。车间、工人没有多干超产的动力及积极性。2绩效薪酬结算模式存在弊端：绩效薪酬结算方法为：工资（包括工龄工资、岗位工资、基础工资、职位工资）奖金26天出勤天数。这种结算方法存在的弊端为：奖金与天数挂钩联动，失去了计件工资多劳多得、少劳少得、不劳不得激励机制的有效作用，又回到了天工制、吃大锅饭、混天数的落后的路子上。造成工人8小时之内“消极怠工”、“磨洋工”，8小时以

26、外申请加班拿奖金的状况，出现有的工人月出勤最多47天，导致工资水平猛增80.8%（47天26天）26天100%的怪现象。我们查阅分析了2007年1012月份的车间薪酬报表，出勤天数大多在3640天，最多的高达47天。工龄工资、岗位工资、基础工资、职位工资这一部分相对固定的薪资随产值、产量及加班天数变动，使应当固定不变的工资随产值、产量及加班天数变动后，加大了工资总额的大幅度增加，而产值、产量却得不到相应提高。我们从2007年1012月份的车间薪酬报表中发现，一些工人的月工资水平达3500元左右，高的达3900多元。但每月的产值都在200万元左右徘徊。月工资发到了近30万元，工资/产值比达13%

27、15%（工资/产值比一般在7%左右）。加班天数不少，工资发的不少，但为什么产值产量就是上不去呢？车间的主任们、班组长们、拿工资多的工人应该心知肚明如果干到400万元，按照这样的“绩效”薪酬，这些人的月工资不就要拿到70008000元。奖金按销售产值计算不合理，因为没有与实际劳动量相关。造成公司奖金多支出，还养成工人挑肥拣瘦的坏习惯。因为同样的劳动量由于产品销售价格不同，所以不应该按产品的销售额计算、结算奖金/计件工资。建议以产品工时结算或测算核定产品的公司内部计划结算价格与车间计算、结算奖金。工资结构有问题。老工人既有工龄工资，基础工资还分学徒级、成长级、师傅级、高级技工4级8档；大学生还有学

28、历工资；而新进公司的员工的工资水平太低，涨幅太慢。并且都与天数奖金挂钩浮动，同工不能同酬，这是不合理的，挫伤能干的年轻人生产、超产的积极性。当日本人在实践中已经发现年功序列制的弊端后改变为能力绩效薪酬制时，我们却在大力实施年功序列工资、学历工资，而且与奖金联动挂钩浮动，这样怎不挫伤能干的年轻工人的生产积极性呢！奖金（计件工资）车间主任、班组长、工人都不知道是怎么算出来的，也不会算，工人每天、每月自己干了多少活，能拿多少奖金自己不知道，公司发多少是多少，工人自己没底，工作没有目标，感到干着没意思。也不敢自己去与公司核对结果的错对，每次发工资工人情绪都很低落。公司的工资没少发，甚至还多发了，但没有

29、起到应有的激励增产的效果。公司对车间是按产值核算，到车间、班组、工序、零件无法分解；工人不知道干一件活儿用多少时间，能拿多少计件工资、多少钱。奖金（计件工资）只与产值、产量挂钩了，而没有与消耗、质量、设备管理挂钩，容易形成只重视产量（计件工资），而不顾消耗、质量，不自主保养、维护设备、甚至拼设备现象。3.2.7、生产管理方面的问题生产管理的自身定位不明确，生产管理在公司的主体地位得不到加强，所以组织、指挥、协调能力差。生产部门谁是核心领导公司没有明确，车间、班组人员不清楚，车间、班组不知道生产问题应该向谁请示、汇报，也不知道听谁的，工作无所适从。生产计划性、预见性、协调性（车间、部门之间协调，

30、工序之间协调、销产进度协调）、对接性、跟踪性（材料供应对接、技术图纸对接）差，造成生产加工过程心中没数，盲目性、随意性强，生产处于无序忙乱状态。公司没有一个统一的管理规范流程，存在多管理部门、多头领导指挥车间生产、技术、工作现象，生产要面对现场检查、设备检查、安全生产、卫生检查等各方面的多头检查，让车间、班组及员工无所适从。现场卫生检查不考虑生产实际，上班时间随意检查，不达标就扣分，这样生产过程中的随机检查扣分有点不合理。建议现场卫生检查放在上午上班前检查，上班时间给生产创造一个宽松环境。多检查像洗手间，食堂这样的卫生死角。3.2.8、关于生产、装配、发货时出现缺件，影响生产运营问题技术部门物

31、料设计清单编制质量存在问题。技术部门编制下达的物料清单经常缺少（如配套单造5个，车间实际要67个）。生产计划缺乏计划性，下达计划盲目性、随意性强。有料谁在班就抢着干，不管材料的合理排版下料，造成材料利用率降低。有时不按公司要求的时间进度和配套计划下料，料下完了缺乏小件，造成无法配套。上一道工序对下一道工序的缺件更严重，上道工序缺乏严密的计划性和自检、自查考核制度，下道工序对上道工序也没有进行严格的数量验收，生产过程中或到装配、发货时发现缺件，造成很大损失，但很少追究责任。所以这样低级的错误重复犯。有的工序怕费工费时费事换工装、模具，所以有的工人不管需要不需要、有计划无计划、进度不进度，有料就干

32、，有时把料用完了，急需时又没有料了。因为不能严格按计划和进度组织控制生产过程，也造成加工后的零件混压混放，用的时候找不到，影响生产。 生产过程中为了控制保证不缺件，让检查员负责质量检查和配套数量检查，并且对检查员进行考核，而对直接产生缺件的责任班组、责任人没有进行严格考核。这样造成了生产工人、工序、班组有了依赖心理，数量配套检验的责任心降低。态度决定行为，行为影响结果，过程中缺件的情况更为严重。3.2.9、产品加工质量问题材料质量不稳定（硬度不一）影响产品电焊质量（焊不牢固、容易裂）；材料（板材）不平、厚薄不均影响冲孔质量；材料硬度影响工具、模具使用寿命等。出现质量问题只追究生产工人的责任，没

33、有追根溯源到产生质量的材料、外协件、工具、模具、设备等方面。所以质量问题不能从源头上得到根本解决。质量考核只有罚没有奖。没有根据产品加工及工序的实际情况制定一定比例的质量控制标准，凡出现质量问题就罚，长期不出现质量问题也得不到奖励。所以生产工人有情绪，质量得不到持续改善。质量问题采取打分考核罚款的办法不科学、不合理。因为废品的大小、用料、价值不一样。打分考核罚款，员工不知道自己产生的废品到底损失了多少钱，为什么罚我这么多钱，起不到质量损失量化考核的效果。3.2.10、仓库物料管理：物料投入产出控制、核算与管理问题公司缺乏物料（数量、价值）投入产出控制、管理、核算、考核系统。板材进厂以采购单检斤

34、、检平方面积，验收后输入电脑，但不入库，车间想怎么用就怎么用，既没有投入产出核算，也缺乏严格的盘存制度，所以耗用了多少，浪费不浪费谁都不清楚。领用材料按技术部下发的物料清单工艺定额，车间计算后开具领料单到仓库领料。实际完成的产品产量应该用多少料、现场应余多少料、实际用多少料，财务、仓库、公司都没有核算过。材料利用率也一直没有核算过，材料的实际利用率至今没有数。劳保用品和一些小件物料、辅料，特别是手套、口罩没有领用标准，工人可以随意到仓库领，仓库不发还不行。领用拿走还不签字。3.2.11、设备管理问题班组、员工对设备的日常自主保养、维护意识、行为差，责任心不强，造成设备故障多。 由于有设备部和修

35、理工，加之对工人实行的是按天数计算工资，从而造成车间、班组、员工一是存在依赖性；二是有借机延长上班时间，为申请加班找借口、找理由。很多时候设备故障不是设备本身和设备生产负荷大、使用利用率高造成的，而是操作工人不保养、不维护或不负责任使用不当造成的。设备出现故障、坏了再去抢修，还处在传统落后的事后抢修阶段。设备部门外协的冲头质量差，不软硬就是软，导致使用寿命短，（可能是淬火质量差），频繁上下换冲头。影响产品生产质量和生产效率、产量的提高。设备负荷有的利用率高，如大冲床利用率高，小冲床利用率低，有的长期不用（小冲床利用率低是因为冲压力量达不到所以用不上）。3.2.12、新产品开发与生产问题 新产品

36、开发是企业创新发展的大事，但由于新产品开发大多是单件生产，费事，效率低，挣钱少，所以车间和生产工人不愿意做。技术人员有时为了推进新产品开发，都是靠与车间的人情关系才能推动车间加工新产品。工程技术人员由于受所学专业和技术性思维的局限，在设计新产品时往往考虑安全性、保险性因素多，而考虑材料成本、加工成本、人工成本的少。所以，新产品也设计出来了，但材料成本高，工艺复杂、加工成本高、人工成本高，产品盈利率低。如果能在设计时就有产品功能、质量、成本优化的意识，就会既开发了新产品，又把成本控制在目标之内，从而提高新产品的利润，获得新产品开发、生产的效果。3.2.13、财务成本管理问题财务在对客户付款发货的

37、控制还是比较好的。但大多把工作陷入记帐、事后核算、报帐的事务之中，缺乏企业内部管理控制的理念和方法。失去了财务管理应有的职能。而且我们公司更缺少成本会计（成本核算、分析、管理、材料投入产出核算、分析、控制）的人员及职能。所以公司对产品的成本、利润，不同销售收入规模下的利润，不同型号产品的成本、利润心中无数。导致产品销售报价缺乏科学性、即时性，存在盲目性、随意性。3.2.14、协同支持服务质量问题各部门各自为政各扫门前雪，只强调自己部门的工作重要、职责、权利，“官本位”、“权本位”观念严重。缺乏系统整合管理，不是一切工作都围绕生产运营转，而是现场管理只管检查现场卫生；质量只管事后检查、死后验尸；

38、人事只管考勤。人事，质检，行政，技术都是扣分的部门，都有扣分罚款的权利。生产车间应对行管检查的压力很大。生活服务质量差早餐馒头、炒萝卜丝；晚餐馒头、水煮白菜，喝的是清汤稀水；中餐行管人员在公司吃饭，饭菜稍好一些。作为体力劳动的工人是受不了的，他们怎么会有良好的精神状态、心理状态、身体状态投入生产、工作呢！他们带着不满的、甚至是怨恨的情绪怎么能搞好生产、质量呢！第四章 管理改善咨询建议方案4.1咨询工作总体思路基于对中控柜架管理现状与改善空间的分析，我们设计了中控柜架管理改善咨询项目的总体思路和主要咨询内容，提出相关的解决要点。4.1.1组织架构与关键流程梳理（1）基于对中控柜架管理现状的诊断分

39、析，对公司的组织机构的设置和部门职能进行优化，进一步明确治理结构的分工，确保各级管理机构职能清晰，权责明确。（2）分析并设计出跨部门关键业务流程，设立必要而精准的流程控制点，减少运作过程的随意性，提升整体运作效率。4.1.2制定岗位工作标准制定与岗位职责相匹配的工作标准是规范化、标准化管理的基础工作。由于中控柜架还没有制定各岗位工作标准，所以必须制定各岗位相应的工作标准，以确保任职者岗位工作标准及工作质量的稳定性和一致性。首先，我们将对各岗位的设置、职责分工情况进行合理性审查，必要时重新对各岗位职责进行界定，制定各个岗位的工作标准。4.1.3设计绩效管理系统（1）针对中控柜架在系统化、规范化方

40、面的问题，有必要对生产车间考核与职能部门考核设计围绕产量和质量为前提的全面预算和成本控制考核体系。（2）设计基于公司年度生产计划实施的绩效管理系统，建立中控柜架、车间、员工个人的考核指标体系。4.1.4开展管理能力提升培训鉴于中控柜架管理人员管理技能缺乏和职业素养偏低的现状，我们将以岗位任职资格及个人职业发展方向并结合中控柜架的人才发展战略，对管理人员进行领导及管理技能的培训：我们将开展现代管理知识和技能的培训，例如，领导力、人力资源管理、精益生产管理知识等。通过管理与技能培训，不仅可以提高现有管理人员的能力素质，还可以帮助公司建立后备管理人员梯队，增强相关岗位任职者的替代性，在管理人员中形成

41、良性的竞争意识。2、主要提交成果：中控柜架管理人员素质提升课程设计4.1.5 整合、完善企业制度体系通过对企业基本管理制度进行整理和分析,调整不适应企业管理需要的制度,补充和完善制度建设的空档（例如人事制度、奖惩制度、责任追究制度、劳动关系处理规范等等）,着眼于新管理机制及员工素质提升的要求,构建全新的管理制度平台,对企业运作管理的基本程序及员工的行为规范有明确可查的依据。鉴于现行人事管理制度之间的衔接不严谨，我们将对所有制度进行全面分析和整理，使各个制度之间环环相扣，形成严整的系统。在新的人事制度中，为配合中控柜架战略目标的实现，我们建议调整其人力资源政策，在坚持人性化管理的基础上，加大员工

42、管理的力度，强化公司任人唯贤的理念，形成配套的管理人员考核、任用制度并予以公开和严格执行。考虑到目前公司缺乏专门负责公司制度执行监督及部门效能监察的人员，导致制度执行不力的局面，我们将建议在公司设立专人负责该项工作，以有力地推动公司各项管理制度的顺利执行，发挥应有的作用。4.1.6、绩效薪酬（奖金与计件工资）制度的改善建议：既然在工龄工资、学历工资、基本工资上已经体现差别了，在计件工资单价标准上就不要再有差别。计件工资单价应该是一样的，实行同工同酬。改变现在的奖金计算方法，核算、核定成套或零件单位工时及计件工资单价，工人干一件活、一天活就能计算出来，知道自己能拿到多少计件工资，这样才能调动生产

43、工人积极性。奖金（计件工资）和产量、工时挂钩，不再吃大锅饭，真正实行多劳多得、少劳少得、不劳不得。这样奖罚分明，不能干的、混天数的自己就被淘汰了。测算、核定主要零部件加工的质量控制标准和材料消耗定额标准，薪酬与质量、消耗、设备维护保养、修理费用联动挂钩考核。给车间放权：实行计件工资制，车间工人的固定工资部分相对固定，奖金部分作为计件工资与实际完成交库的产品产量挂钩，而不与上班天数和加班天数挂钩。车间生产工人的调配、出勤、换休、放假，服从车间管理及生产安排态度的好坏奖惩，由车间主任掌握管理。公司只管产量、质量、进度、品种、消耗（成本）、设备等产出结果。完善计件工资、绩效考核和薪酬配套制度，实现由

44、制度管人、约束人向用经济杠杆激励人的机制转变。这里涉及到各种箱体的奖金额如何分解到剪板冲床折弯电焊喷塑装配各个车间、各道工序、不同批量、标准与非标的零部件，即工时结构如何分解分配，计件工资如何核定的问题。这项工作涉及到车间、工序之间的计件工资的测算、平衡，更涉及到生产工人的切身利益。4.1.7、生产管理改善建议强化生产在公司的协调中心地位，授予相应的协调指挥权利。真正实现生产围绕销售（市场）转，全公司围绕生产转，生产围绕质量、消耗、效益转。公司要尽快聘任、宣布生产部的主管（部长）。对生产部主管的职责进行明确的界定。加强生产计划性、预见性、协调性（车间、部门之间协调，工序之间协调、销产进度协调）、对接性（材料供应对接、技术图纸对接），提高生产部门的生产计划管理素质和水平。生产计划要进行综合平衡要考虑不同产品批量的生产周期，产品图纸设计进度、材料供应保证情况、工序设备调整（换工装模具时间）、产品加工通用程度等，编制安排、协调生产作业。制定管理流程，以后的订单催促、技术变更都要通过生产部、车间主