“现代”与万达中国商业地产的两种不同开发模式.doc

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1、“现代”与万达：中国商业地产的两种不同开发模式上篇：万达成熟区域商业中心再造模式在经济全球化、国内同行竞争日趋激烈的大背景下，每个企业都在寻找提升竞争力的办法，特别是在红海里面苦苦挣扎的企业，纷纷在寻找“蓝海”突围，订立各种解决方案。就商业地产界而言，业态可以分为批发、零售以及混合经营。其中，万达成熟区域商业中心再造模式和现代城市副中心“制造”的市场综合体模式分别代表了国内商业地产发展的两大主流模式，他们都有着各自不同的发展轨迹和优长劣短，都需要在互鉴、互补的前提下共同发展。本期及下一期将分别对万达及现代两种模式进行阐述，供公司内部或者同行学习及借鉴。基本观点 万达成功靠的是廉价的优质地块、切

2、实可行的开发模式、众多优质的商户资源、良好的形象和实力。但是，万达的发展也存在不少隐患，如捆绑主力店的代价太高，失败案例较多，开发模式照搬照抄不顾地方实际，在没有创新的情况下以劣势盲目进入已经成熟且竞争激烈的百货行业。现代联合集团与万达差别很大，我们需要根据自身的实际情况，根据“现代”在20多年来形成的专业模式，并从“万达模式”中吸取有利于我们深度发展的经验和元素。 一、认识万达成功的因素 （一）商业模式：以人气为标准去设计 如果研究万达商业的发展历程就离不开对于万达三代产品进化特点的深入了解。虽然看到现在的第三代产品有模有样，但它走到今天这过程是相当艰难的，用“摸着石头过河”、“在黑暗中艰难

3、前行”来形容一点不为过。但是在历次商业模式设计中，万达广场都是以积聚人气为唯一标准。专业市场虽然对人气的要求低，但是经营难度高、物业价值低，所以万达不会涉足这一领域；万达只选择物业价值最高的零售市场。 （二）商业定位：中端定位是快速发展的基础 万达广场能够快速复制取决于其合理的定位中端定位。每个万达广场里70%的商家适合从哈尔滨到南宁的70%消费人群。所以提出两个70%的概念，在招商和业态组合中必须保证里面70%的商家到哪一个城市都能够受这70%人口的欢迎，这样才能保证快速复制。 “两个70%”的定位，决定了万达广场必须舍去最高端的一部分和最低端的一部分，只能定位于比较大众化的中端。做不了最高

4、端，也与万达广场的业态组合有关，天津万达广场最初在沃尔玛一楼开设万达时尚广场，卖高档时尚产品，这一策略被事实证明是失败的，失败原因之一就是这种业态组合是无效的组合。万达时尚广场在支持不到半年后就倒闭。所以，不做最高端、不凸显个性，标准化的“四菜一汤”是万达快速复制的基础。 （三）订单地产：捆绑合作伙伴利益的关键 合作伙伴是确保万达广场人气的最关键利器，万达要发展必须考虑合作伙伴的利益，而让合作伙伴参与选址及设计决策是主要的手段。依据合作伙伴的需求去开发商业地产，确保了万达广场开发到哪里，合作伙伴就开到哪里，保证了主力店能够跟得上万达速度。 主力店共同选址即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家

5、签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。另外，采用平均租金的形式招租，不就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。万达按全国城市等级把租金分三等：一等是北京、上海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市。 （四）低价拿优质地块：良好形象、对周边土地价值的带动作用及快速开发是廉价拿好地的关键 如果说跟主力店的共同发展模式保证了速度，那么对地方政府需求的准确洞察则是拿地的法宝。万达广场对地方政府的吸引力在于：每个综合体

6、为社会新增近万个就业岗位；每个综合体每年创造几千万元甚至超亿元税收；每个城市综合体是一站式消费场所，全方位满足群众的消费需求；每个城市综合体都创造一个城市新中心；每个城市综合体为商贸、文化、娱乐、体育、餐饮等第三产业提供广阔的发展平台，从而带动所在城市的产业结构调整。如果理解了万达广场对地方政府的吸引力，就知道为什么王健林那么受地方政府欢迎了。 （五）土地升值：潜力地块又让万达赚了一笔 万达广场选址一般有以下三种情况：城市副中心、城市新城区、城市新商圈，这个演变过程也反映了万达的拿地特点，尽量避开土地成本高的区域。为了控制土地成本，万达土地获取一般是“协议招拍挂”，这样使得楼面地价要比同区域市

7、场均价低很多。为了“协议招拍挂”，万达建了很多五星级酒店，虽然酒店投资收益差，但土地差价已经让万达赚得盆满钵满。 （六）核心优势：掌控很多主力店资源 对主力店的掌控也是万达成功的重要原因。主力店、全业态的组合模式，让万达广场即使在城市新区开业后，也能制造繁荣的景象。 国内另外一个商业大鳄宝龙学习的也是万达的模式，但项目操作业绩距离万达相差甚远，最主要的区别就是宝龙对主力店的掌控不如万达。而万达自有的万千百货、万达院线、大歌星、大玩家四个主力店更是避开招商谈判程序，这种决策速度是其他任何一个商业地产操作者没有的。 （七）信誉：获得投资者信赖的保证 当项目经营遇到危机，投资者利益难以得到保证的时候

8、，万达选择了首先保证投资者的利益，从而赢得了商业地产投资领域良好的口碑。沈阳太原街万达广场在开业6天后，生意惨淡，70%以上的所谓精品店没有开张，商家宣布集体停业，紧接着上百家业主要求退铺。最后万达以1.5倍的价格回购，炸掉又重建。 （八）融资：融资便捷，周转率高 万达初涉商业地产领域的时候，由于经历了一系列失败项目的开发，资产状况不佳，因而从银行获得授信较为艰难。但是随着万达商业项目成功开发的案例越来越多以及实力的膨胀，其物业价值得到业界认可。由于其开发行为直接关系到政府的政绩形象和土地财政的进程，政府一般都会对万达的抵押贷款给予极力支持。时至今日，万达获得的银行抵押贷款数额已经突破千亿元。

9、巨大的融资是万达快速扩张的资金保证。 快速开发、快速销售，尽可能提高资本周转速度是万达成功的另一个要素。业内都知道万科对于资金和现金流的管理已经是比较高效的，但据说万达的资金利用率是万科的两倍，因为万达集团每年有15个以上的万达广场开业，这本身就是以百米冲刺的速度在跑一万米，企业没有强有力的执行力显然是做不到的。 二、万达的快速发展也暗藏各种危机 （一）捆绑主力店成本过高 万达的成功靠的是自2001年万达和沃尔玛签订长期的战略合作协议 沃尔玛和万达在全国采取捆绑的方式发展以来，确立的“订单商业地产”模式。简单的说，万达广场的商业大部分是只租不售的，即拥有1000多家签订合作协议的商家，其中有5

10、0个左右是大的主力业态，比如沃尔玛、家乐福等，这些商家都是“跟着万达走”，万达广场到哪里，他们就开到哪里，这种经营模式被称之为“订单地产”。 然而，就订单模式本身而言，它并不适合每个项目。为了吸引品牌主力店的进驻，商业开发商不惜对其降低租金甚至免租。据了解，在沃尔玛超市的选址要求条款中，就明确提出了商业项目需要提供一定免租期的要求，在位置、价位、政策和服务方面也都提出了苛刻的条件，而万达一般都选择接受。 这样就出现一个普遍的现象，最好的位置都留给主力店，但租金最低，真正的投资客户的铺位大部位置较差，而且售价最高，实际上他们就承担了那些主力店的费用，“这叫做挟天子(主力店)以令诸侯(非主力店)。

11、” 一位行业人士如此评价，“由此可以断定，对开发商来说，主力店的低租金水平势必导致整体成本的相对增加和效益的相对减少。开发商面对这种情况，要么自己承担着这种损失，要么提高其余商铺的租售价格水平，对成本支出进行转移。而无论哪种方式，其最终结果都会影响到开发商的整体利益。” （二）盲目扩大规模不顾地方实际 万达开发的目标已经到了很多二三线城市，特别是在三线城市，万达可以获得较好的开发条件和廉价的优质地块，所以特别受到万达的亲睐。 但是万达在部分城市的开发项目已经脱离了当地人口数量、经济发展水平，导致部分项目经营失败。如襄阳万达广场总建筑面积60万平方米，其中商业面积30余万平方米；室内步行街近4万

12、平方米。而襄阳2011年城市居民人均收入只有15352元，人均消费支出只有11000元，还处于生活支出以食品为主的阶段，对其他消费支出非常有限。因而经营非常惨淡，开张不到一年就撤走近半的商户，严重损毁了万达的形象。 （三）以初学者身份进入已经处于成熟阶段的百货业 万达一直秉承着“人无我有” 的战略，自创造3代产品以来，习惯于挑战与创新的万达早已开始寻找第4代产品。“我们早已不再提城市综合体了，”万达某内部人士称。 尽管万达不再提“城市综合体”这一概念，但万达希望通过创新超越自己的步伐没有停止，万千百货就是其探索之一。 依据运营设想，万千百货可以依托于万达城市综合体的优质资源，形成“商业地产+百

13、货”的模式。这种模式可为万千百货带来很多发展便利，不仅能跨越选址和商铺高租金的限制，还能借助万达影院、高端住宅、万达广场积聚起来的人气和品牌，吸引大批消费者和知名品牌进驻。 但是，同为万达四大支柱产业的百货部分，在行业竞争中的同质化现象也很难避免。万达商业地产的扩张速度与万千百货拓展能力很难同步，如百货业的快速扩张使其专业运营团队高度分散，经营一直缺乏起色。在这种情况下万千百货能否通过门店“大跃进”方式称霸全国，面临着诸多市场考验。 观察国内百货市场，拥有全国连锁品牌号召力的屈指可数，只有王府井、银泰、新世界等。并且，王府井百货用了50多年时间才发展成拥有20家左右门店的全国知名品牌，拥有34

14、家门店的新世界百货在内地运营时间也超过了15年，百货业目前尚无几年内就迅速成为全国连锁龙头企业的先例。 所以，没有人知道万千百货这次创新能否最终成功，没有人知道这次新的“跃进”能否给万达带来持续的竞争优势。实际上，很多业内人士都认为：面对众多的追随者和竞争者，万达目前要做的，或许不再是开疆辟土因为万达的战线已足够长、版图已足够大。万达要做的，或许是静下心来，对版图的每一个项目精雕细琢这才是稳定后方，继续前行的基础和原动力。 （四）室外步行街设计缺乏合理性导致信誉受损 万达广场的客流动线设计目标很明确，就是利用几个大型主力店带动室内步行街的人气，从而拉升室内步行街的价值，拉升售价。但是由于考虑民

15、间投资的偏好，万达都会规划设计一部分室外步行街金街。由于万达广场往往规划在只有一面临街的地段，至少有80%的室外步行街面向非商业街的小道，也缺乏与主力店的商业资源共享，因而缺乏人气。万达广场到现在已经历了十多年，已经开业近60个万达广场的金街全部经营失败，大多数处于关闭的状态，这样一来也极大地损害了万达的信誉和口碑。 （五）快速开发带来的工程质量问题难以避免 万达广场体量巨大，从拿地、规划、设计到销售、建设、开业基本都在一届政府任期内、大多数都不超过3年的情况下完成。为了赶工期，万达的建设进度达到了令人惊讶的一个月7层的速度，带来的质量问题已经不能继续回避。 三、万达商业地产快速复制式扩张的基

16、础条件 （一）万达具有的独特资源条件 曾经有不少业内同行质疑万达的模式，虽然万达的模式比较简单，但并不是容易复制的。万达能够成功，有很多独特的原因，其中关键因素包括以下几个： 一是强大的实力使万达在与地方政府的谈判中拥有巨大的话语权，能够拿到廉价的优质地块； 二是拥有众多主力店资源，是万达成功经营和提高与政府谈判筹码的保证； 三是众多成功经营的万达广场带来良好的示范效应； 四是强大的资金实力使万达拥有快速开发的实力，是它与政府谈判的主要筹码之一。 作为中国商业地产的老大，万达自然是其他开发商争相模仿的对象，但是很少开发商拥有万达具备的所有资源。如宝龙与万达最大的差距就是缺少万达的优质主力店资源

17、，更加没有万达拥有自己运营的主力店，因而很少有成功运营的案例。扩展阅读： 现代联合控股集团创办于1988年，是我国改革开放后最早成立的民营企业之一。集团以商业地产为依托，专业市场为支柱产业，经过23年的艰苦创业，目前已拥有中国第一家连锁专业市场管理公司及20余家全资、控股或参股子公司（其中杭州天目山药业股份有限公司是中国中药制药行业首家上市公司）。集团现有净资产超60亿元，员工2000余人，是一家集市场商贸业、金融业（非银行）、医药保健业、文化产业等相关联产业于一体的大型企业集团。 现代联合控股集团从1990年就开始创办专业市场，1998年开始实施专业市场全国连锁战略，目前已形成以生活资料为主营特色的食品、家居二大系列专业市场，连锁网络遍布浙江、山东、江苏、安徽等地。2008年，全国首家连锁专业市场管理公司“现代联合市场管理（集团）有限公司”成立，旨在通过实体与电子商务相结合的双平台市场连锁模式，达到做大做强“现代”连锁专业市场的战略目标。