问题分析解决与决策.pdf

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1、1Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 问题分析解决与决策问题分析解决与决策梅 健梅 健本教材内容属梅健个人版权所有，未经许可不得复印或作其它商业用途本教材内容属梅健个人版权所有，未经许可不得复印或作其它商业用途Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM?问题基本概念与解决问题的步骤问题基本概念与解决问题的步骤?定义与分析问题定义与分析问题?制定解决问题方案的方法制定解决问题方案的方法?潜在问题分析与管理潜

2、在问题分析与管理?解决问题方案的推动实施解决问题方案的推动实施?总结与问题解答总结与问题解答课程安排2Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 问题的定义非正常情况非正常情况非正常情况非正常情况-Kepner and Tregoe现状和理想状态之间的差距现状和理想状态之间的差距现状和理想状态之间的差距现状和理想状态之间的差距-Stephen P.Robbins现存情况和理想情况之间的已经为我们感觉到的差距现存情况和理想情况之间的已经为我们感觉到的差距现存情况和理想情况之间的已经为我们感觉到的差距现存情

3、况和理想情况之间的已经为我们感觉到的差距-Gary JohnsProblem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 问题问题业绩标准业绩标准实际表现实际表现实际表现实际表现改变改变A Problem is a deviation from the norm.（非正常情况）（非正常情况）Kepner&Tregoe现在状况现在状况业绩标准业绩标准/理想状况理想状况问题问题/改善机会改善机会A discrepancy between some current state of affairs and a desired

4、 state.（现状与理想状况之间差距）（现状与理想状况之间差距）Stephen P Robbinsor什么是问题?3Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 合理的问题解决流程发现定义问题发现定义问题发现定义问题发现定义问题设计各种解决方案设计各种解决方案设计各种解决方案设计各种解决方案评价决策各种方案评价决策各种方案评价决策各种方案评价决策各种方案选择最好的解决方案选择最好的解决方案选择最好的解决方案选择最好的解决方案推动实施方案解决问题推动实施方案解决问题推动实施方案解决问题推动实施方案解决问题

5、机动调整执行方案并监控评估解决问题的效果机动调整执行方案并监控评估解决问题的效果机动调整执行方案并监控评估解决问题的效果机动调整执行方案并监控评估解决问题的效果循环循环问题分析，找到根本原因问题分析，找到根本原因问题分析，找到根本原因问题分析，找到根本原因Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 做对的事与把事做对Peter Drucker:如果提出了正确的问题而得出了错误的答案，我们总是可以纠正过来，但如果提出了错误的问题而得出了正确的答案，再要重新提出正确的问题并得出正确的答案，可就困难得多了。P

6、eter Drucker:如果提出了正确的问题而得出了错误的答案，我们总是可以纠正过来，但如果提出了错误的问题而得出了正确的答案，再要重新提出正确的问题并得出正确的答案，可就困难得多了。4Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM?问题基本概念与解决问题的步骤问题基本概念与解决问题的步骤?定义与分析问题定义与分析问题?制定解决问题方案的方法制定解决问题方案的方法?潜在问题分析与管理潜在问题分析与管理?解决问题方案的推动实施解决问题方案的推动实施?总结与问题解答总结与问题解答课程安排Problem Sol

7、ving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 志远公司是一家著名的高质量打印设备制造和销售企业。它的主要产品是各种型号的打印设备。公司最近接受到了很多客户关于志远打印机打印效果模糊的投诉。而且看似这类投诉已经影响到了销售额。公司也对于生产的打印机和墨水墨盒进行了初步检测，一切似乎都很正常。因此，公司管理层决定召开一个紧急会议讨论这个问题。会议开始后不久，会议讨论变得越来越热烈。公司生产经理生产压力太大；研发经理研发周期时间太紧而且市场部提前将还没有完全成熟的产品在市场上推出发布；而质量控制部门则被其他部门频频指责对于原材料的检

8、测不到位；客户服务部门也抱怨投诉太多，工作量太大而员工流动率增加。为了快速解决问题，每一个部门经理都提出了他们的建议。研发经理要求增加更多预算用来重新检测已经生产出来在库存中的打印机和配件；销售部门则建议针对投诉的客户和遭到投诉的产品推出一个促销措施用来补偿客户的损失；质量控制部门坚持停止遭到投诉的产品的生产和销售；而生产部门建议采购更好的原材料用以替代现有原料。作为公司总经理，你今年的业绩目标非常具有挑战性。而现在出现的问题正在影响公司的销售收入，因此必须马上解决。你该怎么办？志远公司是一家著名的高质量打印设备制造和销售企业。它的主要产品是各种型号的打印设备。公司最近接受到了很多客户关于志远

9、打印机打印效果模糊的投诉。而且看似这类投诉已经影响到了销售额。公司也对于生产的打印机和墨水墨盒进行了初步检测，一切似乎都很正常。因此，公司管理层决定召开一个紧急会议讨论这个问题。会议开始后不久，会议讨论变得越来越热烈。公司生产经理生产压力太大；研发经理研发周期时间太紧而且市场部提前将还没有完全成熟的产品在市场上推出发布；而质量控制部门则被其他部门频频指责对于原材料的检测不到位；客户服务部门也抱怨投诉太多，工作量太大而员工流动率增加。为了快速解决问题，每一个部门经理都提出了他们的建议。研发经理要求增加更多预算用来重新检测已经生产出来在库存中的打印机和配件；销售部门则建议针对投诉的客户和遭到投诉的

10、产品推出一个促销措施用来补偿客户的损失；质量控制部门坚持停止遭到投诉的产品的生产和销售；而生产部门建议采购更好的原材料用以替代现有原料。作为公司总经理，你今年的业绩目标非常具有挑战性。而现在出现的问题正在影响公司的销售收入，因此必须马上解决。你该怎么办？案例分析案例分析5Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 值得解决吗影响力紧急性影响值得解决吗影响力紧急性影响/后果问题后果问题问题选择矩阵问题选择矩阵XX=Scale:1-minimal;2-somewhat;3-moderate;4-very;5

11、-extreme问题选择聚焦矩阵问题选择聚焦矩阵Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 目 的：掌 握 描 述 一 个 问 题及 其 影 响,说 明 希 望 达 到 的 理 想 状 态 的 技 巧目 的：掌 握 描 述 一 个 问 题及 其 影 响,说 明 希 望 达 到 的 理 想 状 态 的 技 巧目目目目 的：的：的：的：掌掌掌掌 握握握握 描描描描 述述述述 一一一一 个个个个 问问问问 题题题题及及及及 其其其其 影影影影 响响响响,说说说说 明明明明 希希希希 望望望望 达达达达 到到到

12、到 的的的的 理理理理 想想想想 状状状状 态态态态 的的的的 技技技技 巧巧巧巧问题陈述与影响分析问题陈述与影响分析如 何 应 用:如 何 应 用:把 一 张 纸分 成 三 部 分：现 状、问 题 的 影 响 和 理 想 状 态。把 一 张 纸分 成 三 部 分：现 状、问 题 的 影 响 和 理 想 状 态。描 述描 述 现 状现 状。描 述 所 选 问 题 的描 述 所 选 问 题 的 影 响影 响。用12 句 话 描 述 如 果 问 题得 到 解 决 以 后 的 情 况(用12 句 话 描 述 如 果 问 题得 到 解 决 以 后 的 情 况(理 想 状 况理 想 状 况).).简 短

13、 描 述 纠 正 或 解 决 问 题 以 后 的 影 响。简 短 描 述 纠 正 或 解 决 问 题 以 后 的 影 响。6Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 影影影影 响响响响 分分分分 析析析析 举举举举 例例例例请 牢 记：在 问 题 陈 述 中 不 要加 入 问 题 起 因 或 可 能 的 解 决 方 案。一 旦 选 择 了 一 个 问 题，就只 针 对 它进 行 效 果分 析。用 现 实 的、可 行 的 方 式 表 述 理 想 状 况。现 状影 响理 想 状 况车 手 不 喜欢 车 队

14、 厨师 准 备 的饭 菜车 手 不 肯 吃 完车 队 提 供 的 饭菜，得 不 到 充足 的 营 养车 手 喜 欢 队里 的 饭 菜，并 且 因 为 良好 的 饮 食 习惯 而 更 好地 投 入 训 练Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 一个好的问题陈述应该:陈述说明 什么是错的(而不是为什么错了)关注偏差的事实 可以衡量:如.多少,多频繁 具体明确 表明影响:如何被影响，被影响多少问题定义与陈述的要点问题定义与陈述的要点7Problem Solving and Decision MakingE

15、ric MEI Training Materials PSDM 直接原因直接原因深层次原因深层次原因问题的冰山模式表面问题表面问题综合使用定性和定量分析综合使用定性和定量分析Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 发现定义问题：量 度 和 监 控发现定义问题：量 度 和 监 控如如如如 何何何何 应应应应 用用用用:确 定 需 要 量 度 和 监 控 什 么确 定 需 要 量 度 和 监 控 什 么确 定 由 谁 进 行 量 度确 定 由 谁 进 行 量 度计 划 何 时 实 施 量 度 和 控 制

16、计 划 何 时 实 施 量 度 和 控 制决 定 怎 样 记 录、展 示 并 分 析 结 果决 定 怎 样 记 录、展 示 并 分 析 结 果用 量 度 来：用 量 度 来：对 工 作 全 程 进 行 监 控对 工 作 全 程 进 行 监 控收 集 数 据 以深 入 了 解 问 题用 监 控 来:用 监 控 来:辨 别 那 些 在 问 题 解 决 循 环 圈 开 始 时 不 希 望出 现 的与 计 划 不 符 之 处用用用用 量量量量 度度度度 来：来：来：来：对 工 作 全 程 进 行 监 控对 工 作 全 程 进 行 监 控收 集 数 据 以深 入 了 解 问 题用用用用 监监监监 控控控

17、控 来来来来:辨 别 那 些 在 问 题 解 决 循 环 圈 开 始 时 不 希 望出 现 的与 计 划 不 符 之 处8Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 基本描述性图表的实例基本描述性图表的实例Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 量度和监控举例量度和监控举例请 牢 记：请 牢 记：知 道 哪 些 浮 动属 于 正 常 情 况，哪 些 有 特 殊 原 因 是很 重要 的，因 为这 样 就 不 会

18、 浪 费 时 间 纠 正 正 常 的 浮 动，而 发现 特 殊 异 常 情 况 时 能 够 采 取正 确的 措 施。正 确 的 使 用 说 明不正 确 的使 用 说 明顾 客 对 未 烤透 糕 点 的 投 诉顾 客 对 未 烤透 糕 点 的 投 诉顾客投诉量9Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 问题系统分析问题系统分析问题问题解决方案实施解决方案实施解决方案实施解决方案实施25 Xs10 Xs可以控制的根本原因可以控制的根本原因可以控制的根本可以控制的根本原因原因问题主要原因问题主要原因问题主要

19、问题主要原因原因需要关注的问题需要关注的问题Y=f(x1,x2,x3,)问题原因与现状分析问题原因与现状分析需要关注的问题需要关注的问题Y=f(x1,x2,x3,)问题原因与现状分析问题原因与现状分析制定解决方案制定解决方案脑力激荡创新转移脑力激荡创新转移评估各种解决方案评估各种解决方案决策矩阵风险分析表行动计划决策矩阵风险分析表行动计划40 Xs分析现状以及确立目标分析问题产生原因分析现状以及确立目标分析问题产生原因鱼骨图多项投票法主要可控原因鱼骨图多项投票法主要可控原因SWOT分析分析制定解决方案以及评估，选择恰当方案制定解决方案以及评估，选择恰当方案制定解决方案以及评估，选择恰当方案制定

20、解决方案以及评估，选择恰当方案Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 问题分析:鱼骨图(特性要因图）问题分析:鱼骨图(特性要因图）目 的:看 清 问 题 的 全 貌,帮 助 团 队 成 员用 自 己 的 知 识 认清 问 题 的 起 因目 的:看 清 问 题 的 全 貌,帮 助 团 队 成 员用 自 己 的 知 识 认清 问 题 的 起 因目目目目 的的的的:看看看看 清清清清 问问问问 题题题题 的的的的 全全全全 貌貌貌貌,帮帮帮帮 助助助助 团团团团 队队队队 成成成成 员员员员用用用用 自自

21、自自 己己己己 的的的的 知知知知 识识识识 认认认认清清清清 问问问问 题题题题 的的的的 起起起起 因因因因如何应用:如何应用:在一 张 白 纸 板的 右 边列 出 问 题，用 一 个 大 箭 头 指 向 这 个 问 题在一 张 白 纸 板的 右 边列 出 问 题，用 一 个 大 箭 头 指 向 这 个 问 题画 指 向 主 箭 头 的 分 支箭 头 表 示导 致 问 题 的 各 类 主 要 原 因画 指 向 主 箭 头 的 分 支箭 头 表 示导 致 问 题 的 各 类 主 要 原 因讨 论 主 要 原 因 下 的 具 体 原 因，将 它 们 附 加 到 适 当 的 主 要 原 因类 别

22、 下去。讨 论 主 要 原 因 下 的 具 体 原 因，将 它 们 附 加 到 适 当 的 主 要 原 因类 别 下去。通 过对下 一 层 原 因 的 讨 论 把具 体 原 因 继 续 细 分通 过对下 一 层 原 因 的 讨 论 把具 体 原 因 继 续 细 分10Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 请 牢 记：请 牢 记：分 析 原 因 时，最 常用 的 分 类 类 别 是 人、机 器、方 法、材 料和环境 鱼 骨 分 析 图 只 反 映有可 能 的 原 因。如 果你 有 怀 疑，用 收 集

23、 到的 数 据 验 证 拟 定想法 鱼 骨 分 析 图在 公 开展 示 时及 其 有 用，能 够 吸 引人 们 添 加更 多 的 原 因。鱼骨分析实例鱼骨分析实例鱼骨分析实例鱼骨分析实例 车车 手手 手手 部、部、腕腕 部部 受受 伤伤 原原 因因 鱼鱼 骨骨 分分 析析 图图 材材 料料 方方 面面 的的 原原 因因 方方 法法 方方 面面 的的 原原 因因 不了解正确的 操 作 步骤视 力 较 差 身 体 原 因 听 力 较 差 懒 惰 疏 忽疲劳 机 械 维 护 不 善 高 度 装 配 线 训 练 压 力 陶 瓷 碎 片 尖 状 物 金 属 底 座 照 明 监 控 速 度 装 配 线 维

24、 护操作动作 机机 械械 方方 面面 的的 原原 因因 车车 手手 手手 部部、腕部腕部 受受 伤伤 车车 手手 方方 面面 的的 原原 因因 Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 鱼骨分析实例鱼骨分析实例鱼骨分析实例鱼骨分析实例为何交货延迟为何交货延迟金额金额利润低利润低运送成本高运送成本高制造制造没有生产计划配合没有式样生产条件不好没有生产计划配合没有式样生产条件不好人人订单情况掌握不确实订单情况掌握不确实没有及时交货意识没有及时交货意识合同合同合同约定交货期过短合同约定交货期过短签订合同时缺

25、少内部沟通签订合同时缺少内部沟通产品缺少安全库存产品缺少安全库存产品供不应求产品供不应求产品产品意外影响生产意外影响生产11Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM n=180第一类第二类第三类第四类第五类定单填写不全 定单错误180160140120100806040200100%75%50%25%0%88452515749%74%88%96%货运故障货运故障(Plant A,July 2008)百分比错误数量错误类型找到百分比错误数量错误类型找到主要原因:柏拉图分析主要原因:柏拉图分析Proble

26、m Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 目的:掌握小组在众多因素中筛选主要原因的技巧。目的:掌握小组在众多因素中筛选主要原因的技巧。目的目的目的目的:掌握小组在众多因素中筛选主要原因的技巧。掌握小组在众多因素中筛选主要原因的技巧。掌握小组在众多因素中筛选主要原因的技巧。关注主要原因：多项投票法掌握小组在众多因素中筛选主要原因的技巧。关注主要原因：多项投票法如何应用:如何应用:讨 论列 出所有问题原因 清 单讨 论列 出所有问题原因 清 单让 每 个 成 员把10 分 分 配 给 一 个 或 多 个 问 题（比

27、如，可 以 把10 分 都 给 一 个 问 题，也 可 以 两 个 问 题 各 给 5 分，还 可 以10 个 问 题 各 给1 分 或 者 其 他 组 合）让 每 个 成 员把10 分 分 配 给 一 个 或 多 个 问 题（比 如，可 以 把10 分 都 给 一 个 问 题，也 可 以 两 个 问 题 各 给 5 分，还 可 以10 个 问 题 各 给1 分 或 者 其 他 组 合）让 成 员 轮 流报 出 自 己 的 投 票 结 果让 成 员 轮 流报 出 自 己 的 投 票 结 果统 计 各 个 问 题 的 得 票 数，得 出 得 票 最 多 的 问 题统 计 各 个 问 题 的 得

28、票 数，得 出 得 票 最 多 的 问 题12Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 使用多项投票法总结问题的根本可控原因使用多项投票法总结问题的根本可控原因 根据根本原因，思考相关解决方案根据根本原因，思考相关解决方案案例分析010203040506070R1R2R3R4R5R6R7R8R9R10Series1也可以运用柏拉图分析也可以运用柏拉图分析(Pareto)Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM

29、 问题分析工具：问题分析工具：SWOT分析分析优势Strength劣势Weakness机会Opportunities威胁Threat内部外部正面负面13Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM SWOT分析：竞争分析因素分析：竞争分析因素公司技术工艺水平 产品质量 价格 员工专业度 人员稳定性生产规模 品牌认知度 新的技术发展 市场需求 竞争对手变化国家经济形势公司技术工艺水平 产品质量 价格 员工专业度 人员稳定性生产规模 品牌认知度 新的技术发展 市场需求 竞争对手变化国家经济形势需要改进非常好负

30、面正面需要改进非常好负面正面Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 利用发挥减低消除正面因素负面因素少量控制高度控制SWOT分析：制定方案分析：制定方案14Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 问题分析工具：问题分析工具：SWOT分析分析优势Strength劣势Weakness机会Opportunities威胁Threat内部外部正面负面Problem Solving and Decision Maki

31、ngEric MEI Training Materials PSDM SO战略 WO战略 ST战略 WT战略SO战略就是依靠产品战略就是依靠产品(公司公司)的内部优势去拓展外部机会的战略。的内部优势去拓展外部机会的战略。WO战略是利用外部的机会来促进内部弱点改善的战略。战略是利用外部的机会来促进内部弱点改善的战略。ST战略就是利用优势，去避免来自外部的威胁。战略就是利用优势，去避免来自外部的威胁。WT战略就是克服内部不足及避免外部威胁的战略。战略就是克服内部不足及避免外部威胁的战略。基于基于SWOT分析的四种策略分析的四种策略15Problem Solving and Decision Mak

32、ingEric MEI Training Materials PSDM?问题基本概念与解决问题的步骤问题基本概念与解决问题的步骤?定义与分析问题定义与分析问题?制定解决问题方案的方法制定解决问题方案的方法?潜在问题分析与管理潜在问题分析与管理?解决问题方案的推动实施解决问题方案的推动实施?总结与问题解答总结与问题解答课程安排Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 左脑思维左脑思维(聚焦收敛思维聚焦收敛思维)聚焦思维喜欢找“正确”答案按照预先想好的方向行动擅于分类、选择、评估、分析已有的数据信息不喜欢

33、与问题看似不相关的信息与建议右脑思维右脑思维(发散思维发散思维)发散的、创造性的思维喜欢不同的想法与主意愿意发现更多不同想法与选择擅于发现、接受各种可能性与新鲜主意更能接受看似不相关的想法与信息（因为它们可能带来新的创意）设计解决方案时的创新思维设计解决方案时的创新思维:全脑思维全脑思维16Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 目的:列出有关一个问题的所有解决方案目的:列出有关一个问题的所有解决方案目的目的目的目的:列出有关一个问题的所有解决方案列出有关一个问题的所有解决方案列出有关一个问题的所有

34、解决方案问题分析与设计解决方案：脑力激荡列出有关一个问题的所有解决方案问题分析与设计解决方案：脑力激荡如何应用:如何应用:分成两步,限定一个集思广益时间与回顾时间分成两步,限定一个集思广益时间与回顾时间.每位成员轮流提出一个有关此问题的解决方案。其他成员不能做任何评论，只能认真听其发言，在此发言的基础上再提出自己的想法。每位成员轮流提出一个有关此问题的解决方案。其他成员不能做任何评论，只能认真听其发言，在此发言的基础上再提出自己的想法。由一名成员在白纸板上记录所有成员的所有想法。由一名成员在白纸板上记录所有成员的所有想法。继续这样做，直到组员认为已经穷尽了有关这一问题的所有解决方案。继续这样做

35、，直到组员认为已经穷尽了有关这一问题的所有解决方案。讨论澄清所有想法与方案。(删除,合并与澄清)讨论澄清所有想法与方案。(删除,合并与澄清)Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 决策矩阵(最优化决策模型)决策矩阵(最优化决策模型)方案方案1方案方案2方案方案3标准一标准一:50%877标准二标准二:30%98 85标准三标准三:20%1058总计总计8*50%+9*30%+10*20%=8.77*50%+8*30%+5*20%=8.47*50%+5*30%+8*20%=6.617Problem S

36、olving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 解决方案评估决策矩阵 评估标准评估标准 Criteria 可能的方案可能的方案Possible Alternatives 有效性有效性Effective-ness 成本成本 Level of Cost 易于实施性易于实施性 Ease of Delivery 解决问题的速度解决问题的速度 Speed 总分总分Total 打分标准打分标准Scoring Key:1-5(5=高高High 3=中等中等Medium 1=低低Low)有时可以安排不同权重有时可以安排不同权重Problem

37、 Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 实施已选方案：行动计划实施已选方案：行动计划如如如如 何何何何 应应应应 用用用用:通 过列 图通 过列 图有系统性地说明你的计划，计划中应回答以下6个问题：有系统性地说明你的计划，计划中应回答以下6个问题：1.需要做什么?2.各项任务分别需要在何时完成?3.分别由谁负责各项任务?4.如何完成?5.需要哪些资源?6.有需要考虑的特殊情况或特殊要求吗?1.需要做什么?2.各项任务分别需要在何时完成?3.分别由谁负责各项任务?4.如何完成?5.需要哪些资源?6.有需要考虑的特殊

38、情况或特殊要求吗?目 的：形 成 一 个 纲 要，说 明 谁 将用 什 么 方 法 做 什 么 工 作。这 个 纲 要 保 证 你 在 实 施 新 的 工 作 方 法时 万 无 一 失。目 的：形 成 一 个 纲 要，说 明 谁 将用 什 么 方 法 做 什 么 工 作。这 个 纲 要 保 证 你 在 实 施 新 的 工 作 方 法时 万 无 一 失。目 的：形 成 一 个 纲 要，说 明 谁 将用 什 么 方 法 做 什 么 工 作。这 个 纲 要 保 证 你 在 实 施 新 的 工 作 方 法时 万 无 一 失。目 的：形 成 一 个 纲 要，说 明 谁 将用 什 么 方 法 做 什 么

39、工 作。这 个 纲 要 保 证 你 在 实 施 新 的 工 作 方 法时 万 无 一 失。18Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 行 动 计 划 示 例行 动 计 划 示 例请 牢 记：请 牢 记：行 动计 划需 采 取 书 面 形 式不 要担 心 必 须顺 序填 完空 格，可 以 按 任 何次 序填 写可 以 用 白 板 演 示 各 任 务 的 顺 序做什么截至时间负责人达到标准进行步骤做什么截至时间负责人达到标准进行步骤查核点查核点(里程碑里程碑所需资源所需资源Problem Solving

40、 and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 做什么截至时间负责人达到标准进行步骤做什么截至时间负责人达到标准进行步骤查核点查核点(里程碑里程碑所需资源组织安全培训所需资源组织安全培训2007.07.10Lisa培训通过率达到培训通过率达到100 1、准备教材、准备教材2007.06.15完成书面教材职能经理完成书面教材职能经理 2、组织学员、组织学员2007.06.30确定参与学员确定参与学员安全经理进行安全审核安全经理进行安全审核2007.07.30Polly通过集团公司通过集团公司ISRS审核标准审核标准1、进行审核前动员、进行

41、审核前动员 xxx 2、成立筹备小组、成立筹备小组2007.06.10项目小组筹备会项目小组筹备会预算预算 3.进行关键改善进行关键改善7月 月10日找出改善要点日找出改善要点,并 并得到管理层批准得到管理层批准行动计划：举例19Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM?问题基本概念与解决问题的步骤问题基本概念与解决问题的步骤?定义与分析问题定义与分析问题?制定解决问题方案的方法制定解决问题方案的方法?潜在问题分析与管理潜在问题分析与管理?解决问题方案的推动实施解决问题方案的推动实施?总结与问题解答总

42、结与问题解答课程安排Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM?默菲定律：任何可能出错的地方都将出错！默菲定律：任何可能出错的地方都将出错！Murphys Law:Wherever can go wrong will go wrong!潜在问题分析(潜在问题分析(PPA)20Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 分析分析潜在问题潜在问题制定制定措施措施可能性可能性Probability预防措施预防措施Pre

43、v.actions确定确定潜在问题潜在问题发生情况发生情况 Situation潜在问题潜在问题 Potential Risks严重性严重性Seriousness识别难度识别难度Identity Diff.应急措施应急措施Prot.action启动征兆启动征兆Triggers潜在问题分析潜在问题分析Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM+R1+R7+R3+R8+R6+R5+Rx+R4-后果严重性后果严重性+-可能性可能性+潜在问题分析与管理潜在问题分析与管理21Problem Solving and

44、Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 潜在问题分析与管理潜在问题分析与管理Edwin供应商出现意外意外 需货前#小时不能到货寻求其它供应商 紧急从国外空运加强与供应商的合作 购并重要元件供应商协助供应商提高管理水平安全库存中等供货延误可能会影响整个项目的工期，公司信誉，甚至错过商机（高）由于供应商考虑长远业务关系，这种情况发生的可能性：(中)供应商供货不及时责任人启动征兆Triggers应急措施预防措施识别难度严重性可能性风险描述Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training M

45、aterials PSDM?问题基本概念与解决问题的步骤问题基本概念与解决问题的步骤?定义与分析问题定义与分析问题?制定解决问题方案的方法制定解决问题方案的方法?潜在问题分析与管理潜在问题分析与管理?解决问题方案的推动实施解决问题方案的推动实施?总结与问题解答总结与问题解答课程安排22Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 推动实施已选方案：力 场 分 析推动实施已选方案：力 场 分 析如 何 应 用:如 何 应 用:画 出 力 场 图(呈 T 形)。在 图 的 上 方 写 下 现 状，在白 纸 板

46、 的 右 上方 写 下 希 望 达 到 的理 想 状 况。画 出 力 场 图(呈 T 形)。在 图 的 上 方 写 下 现 状，在白 纸 板 的 右 上方 写 下 希 望 达 到 的理 想 状 况。讨 论 哪 些 力 量 是 推 动 力，把它 们 填 在 左 边，哪 些 力 量 是阻 力，把它 们 填 在右 边。讨 论 哪 些 力 量 是 推 动 力，把它 们 填 在 左 边，哪 些 力 量 是阻 力，把它 们 填 在右 边。讨 论 力 场 图 中 哪 些 因 素 可 以 因 改 变 而 增 加成 功的 可 能。确 定这 种 改 变 是 否 可 行，如 果 是，列 出 改 变所 需采 取 的

47、行 动，如 果不 是，则 寻 找 另 一 个 解 决 方 案。讨 论 力 场 图 中 哪 些 因 素 可 以 因 改 变 而 增 加成 功的 可 能。确 定这 种 改 变 是 否 可 行，如 果 是，列 出 改 变所 需采 取 的 行 动，如 果不 是，则 寻 找 另 一 个 解 决 方 案。目 的:这 是 一 种 列 出、讨 论、处 理 所 有推 动 或 阻 碍 你 希 望 发 生 的变 化 的 力 量（前 者 称 为 推 动 力，后 者 称 为 阻 力）的 方 法。目 的:这 是 一 种 列 出、讨 论、处 理 所 有推 动 或 阻 碍 你 希 望 发 生 的变 化 的 力 量（前 者 称

48、 为 推 动 力，后 者 称 为 阻 力）的 方 法。目目目目 的的的的:这 是 一 种 列 出、讨 论、处 理 所 有推 动 或 阻 碍 你 希 望 发 生 的变 化 的 力 量（前 者 称 为 推 动 力，后 者 称 为 阻 力）的 方 法。:这 是 一 种 列 出、讨 论、处 理 所 有推 动 或 阻 碍 你 希 望 发 生 的变 化 的 力 量（前 者 称 为 推 动 力，后 者 称 为 阻 力）的 方 法。Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 力力力力场场场场分分分分 析析析析示示示示例

49、例例例请 牢 记请 牢 记：力 场 分 析 应 该 在 列出 行 动 步 骤 以 前进 行如 果 限 制 力 量 过于 强 大，考 虑 其 他解 决方 案32力力力力场场场场分分分分 析析析析示示示示例例例例制作厂区进门录像公司安全目标制作厂区进门录像公司安全目标其它工厂经验其它工厂经验没有预算没有预算相关部门推诿责任相关部门推诿责任缺乏制作经验供应商嫌麻烦缺乏制作经验供应商嫌麻烦总经理要求总经理要求推动力阻碍力推动力阻碍力23Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 推动方案实施：沟通与会议 与解决

50、方案的所有利益相关者主动积极沟通 为解决方案的工作达成早期承诺 工具：个人沟通与会议沟通Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM 案例分析案例分析(10分钟分钟)：黄建的困惑：黄建的困惑24Problem Solving and Decision MakingEric MEI Training Materials PSDM?从对方角度看问题，真正理解对方想法、需要与顾虑从对方角度看问题，真正理解对方想法、需要与顾虑?认清主要问题和顾虑（而非立场）认清主要问题和顾虑（而非立场）?确定大家都能接受的结果确