一种有效的效绩评价模式_360度反馈的基本原理与过程.pdf

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1、一种有效的效绩评价模式度反馈的基本原理与过程刘凤瑜效绩评 估、职位分析及能力鉴定 是现 代人力资源管理 与 开发 的重要 内容之一。如何 客观、公正、准 确地 对员工 的效绩作出评价,发现他 们个人能力 的优 势 方 面 与发 展需 要,真正 做 到人职匹配,是当前人 力资源管理与实践巫待探讨和解决的重要问题。从目前国内人 力资源管理 实践情况 看,效绩评估、人职匹配及个人职业 能 力 发 展问题 越 来越 得到广大 人 力资源部门的重视,人 们 采取了多种方法进行了尝试 与实践。度反馈评价模 式 就 是 近 些 年 来人力资源部门常用 的一 种 个人效绩与职业 发展 评 估工具。本文将 对

2、这 种 评价 模式的 原 理、过 程等问题进 行简要介绍。层次,强调授权、团队合 作、继续学习、个人发 展及个人承诺和自我负责等。度反馈评价模式不 仅 能够顺应组织 的这些发展目标与趋势,为员工个人 及其 职业 发 展 创 造大量 的 发展机会,而 且能够 将 个人 的效绩期望与组 织的价值趋向有 机而 紧密地 结合在一起,从而 保 证个人与组织 的共同成功。一、什么是度反馈所 谓的度反馈“也称 为全 景 式反馈或多源 评价一,是一个组织中各个 级别 的、了解和熟悉 被评价对象的 人 员如其直 接主管或 老板、同事及 下属等,以 及与其经常打 交道的外部顾客对其效绩、重要的 工作 能力 和特定

3、 的工作 行 为 与技巧等提 供 客观、真 实的反馈 信息,帮助其 找出组 织及个人在 这些方面的优势与发 展需 求的过 程。即直直接主管或老板板亘 蔓一匡巫巫一巨晒到被被评价对象的直接下属属很显然,这种评价 模式较 单一评价来 源 的评价方式更为公正、真实、客观、准确、可信。同时,通过这种评价方式,人们可以客 观地了解 自己在职业发 展中所 存在 的 不足,可以激 励他们 更有 效 地发 展自己 的 工作 能力,赢得更多 的 发展机会。就一个 组 织 而 言,只有从 不 同 的角度、不 同 的来源获 得 所 有的反馈信 息、客 观地 分析和 使用这 些信息,才能 使 其 克服错 误的自我 概

4、念、盲 点与偏见,作出正确的评价与决策。一般 来说,度反馈过程既 可以很好 地 应用于员工个人的 发 展需要,也可以服务 于一 个组织变 化、发 展 的需 求。当前,组织发展的 一个重要趋 势就是提 倡矩阵 式管理,减 少管理二、度反馈评价模式的原理一度反馈 评 价模式的简要历史从 国外组织与个人职业 发 展评价的历史来看,早在世纪年代,人 们就开始 利用度反馈的评价模式对其组织的效绩、发 展变化等进 行 评 估。如英国军方在年代初期 所设 立 的评价中心对 其 部队 的 战斗能 力 及 士兵的选拔等进行的评价就基本采用了这种评价模 式到 了、年代,这种评价 模式 主要用于领 导 能力的评价与

5、 筛 选及工作 评价年代 则 主要是用于经理主管人员的筛选、项目评价与 安置,到了年 代,这种 评价 技 术日趋完善,成为人力测评与效 绩评估的首选评价工具。从 我国组织管理 发 展 的历史来 看,“走群众路线”,“从 群众中来,到群众中去”等,实际上体现 了度反馈的思 想。与国外度反馈评价模式相比,只不过这种评价缺乏细致的、标淮化的操 作过程 与程 序。度反馈 评 价 模 式 综合运用 了 心 理 学、心 理统 计 与评价、社 会学、组织 行为 学、管理 学、人力资源管理及先进的科技 手段,多角度、多来源地 对组织及 个 人的效 绩、发 展需要等方面 作 出客观、准确的评 估,为组织的变化

6、与未 来发 展,为个人的职业成 长打下坚实的基础。二几种效绩与能力 发 展 的反馈模式根据评价 信 息提 供者 来源 的 多少,效绩与能 力发 展 评价可分为以 下四种 模式度反馈。度反馈也称为单源反馈,主要是指评价 信息仅来源 于 被评价者的直接主管或老板,或者 仅 源于被评价者本人。也就 是 说,仅凭单一的 反馈信息来源就 对被评价 对象的情况 作 出判断与结论的过 程,我 们称之为度反馈模 式度反馈。度反馈是指评价 信 息 来源于 被 评价者的口尸口,直接主管老板和被评价者本人的 同时,也接受其同事反馈 信 息的 过程。即综合 了被 评价者本人、直 接 主管和同事的反馈信 息而 对被 评

7、价 对 象作 出判 断 和结 论的过程。增加了与被 评价 者处于同一水平级别上 的同事的看法,更利于被 评价者找出自己所存在的优缺点。度反馈。度反馈 是指综 合 参考被评价者 本人、其 直 接主管老板、其同事及其下属的 反馈 信 息而对被评价对象的情况 作 出判断与结论的 过程。应 该说,下属对其直接主管老板的风格 与实际情况 的 了解较 其事更为清 楚、具体。增加了被 评价者下属 这 一维 度,能 确 保 我 们所 获得的信 息更为 准 确。度反馈。度反馈 则 是在度反馈的 基础上增加了与被 评价者 有 密切交往的顾 客这 一维度。度反馈评价模式要 求所有 的 评价 来源必须 是 那些最了解

8、被 评价对象工作行为的 人,或 者至 少 要 能够 有 机 会 观察和 了解 被评价对象。这里,与被 评价对象有密切 交 往 的顾 客主 要 是指组织内部顾客如组织中其它 相 关部 门、团队的 人 员或 外部 顾 客如其它企事业单位人员、供应 商、消 费者 等。三度反馈 评价 模式的原 理从上 述反馈信息 来源 的分 析 我们不难 看出,度反馈明显不 同 于传统的、仅凭直接主管老 板的判 断就作出结论 的度反馈。具体 地,传 统的度反馈 由于 仅 仅靠 被 评 价 对 象直接主管老 板 的反馈 信 息作 出评价,其将可 能存 在着 以下不足直 接主管或老板 的个人偏见将无 法消 除政治倾向、个

9、人好恶、个人 关系的 因素将不 可避 免地溶入评价过程如果被 评价者 的 直 接主管或老板平时 缺乏对被评价 对象的有 效 观察与了解,因而所 掌握的信 自、也 许是笼统的、不具体的,其评价的结 果 则就无准确、客观而 言直接主管 或老 板 也许不愿 意得罪效 绩不好的员工,或者不愿 意 与这样的 员工发 生冲突不 同 的 主管或 老板有 着不同 的评 价 风 格和 评价信 度。也就是说,仅 依靠被 评价者 直 接主管或老板这一单一信息反馈 来源的度反馈不能够真正反应出被 评价 对象的真实工作效绩。度反馈 评价模 式的目的在干 通 过 获得和 使用高质量的反馈 信 息、,支 持 与 鼓励员工不

10、断改进 与提 高 自己 的工作 能 力、工作行为和效绩。一个有效 的度反馈评价的过程应 该是这样的二允许反馈系统的使用者一员工或主管老板根 据 自己的实际情况 设计评价过 程使用有效 的 过程鉴别和发展 出所 有被 评价 对 象应该具备的 工作 能 力。这 些 所 鉴别出 的 能 力将 成 为我们 设计评价问卷与量表内容的主要 依据,也即我们评价的 主 要内容使用有效的方法筛 选评价被试者。一般 来说,除了被评价者本人 和其直接主管或老 板 外,其它评价来 源总体 不 应 少于人通 过匿名 的方式 获得反馈 信 息,并要绝 对保 密严格按照科 学研究 的方 式 收 集、整 理、统 计、分析 和

11、报告所 获得的 反馈信 息,使用科学 的、标准化的操 作 程 序 进 行 评 价,保证所 有的 评价参与者 对评价具体过 程,评价技术 与上具 等 都 要 有一个统一、正确的认 识 与理解,以保证公平、有 效、客观和准 确。三、度反馈的过程一般地,度反馈 过 程包括三个阶段,即设计 阶段、执行 阶段 和评价阶段。一度反馈过程的设 计设 计 一 个度反馈 项目,主 要包 括以下 几个 方 面取得上级 领导的 大力支持。这 也 许是项目设 计 阶 段 最重要 的一个步骤建立 评 价 项日的设 计 小组确定并明确组织 的所 要 解决的问题与 评价的目的建立具体的、可操作的 评价目标创 设 一个评价

12、项目的推动 计 划选 择一个 切 实 可行的评 价 操作程序时间表设计、发 展 一个以 能力 为基础 的评价工具问卷量表。这 一 阶 段 的 核 心 任 务是 要设计出一 个 科学的、标准化的调查问卷 或量表。该 问卷 或量表的维度应源 于组 织 或 员工发展的需要 与目标。从 理论 上说,所设 计的问卷 或量表的信、效 度必须 达到可接受水平方可使用。具体设计问卷或 量表及 因素分析的方法请 参 阅有关书籍,这 里不 作 过多赘述。需要指出的是,在度反馈过程的设 计过程 中,为确保未来评价的 成功,所 设 立 的 评价目标应力 求具体、可测 量、在所设定的 时间框 架内可达到,更重要 的是

13、要真正是在解决 当前组织所关 心的问题。具体地,度反馈 过程的设计应遵循 下列原 则简单性,即容 易理解和使用,能够让 使用者清楚地知 道评价 什么,为什么评价和 如何评价能力驱动,即 要 构 建出组织 所需的重要 能力集沟通 性,即要与 组 织和 被 评价 对 象 就重要 的工作 行为与 能 力 进 行有效的 交 流,不断激 励 和维持反馈 参 与者的 工作热情公平 性,即公平地 对 待 所 有的评价 参 与者远景共 享,即 所有要评 价的工作 行 为 与能 力都 应 要与组织 的 发 展 远 景 及核心价值保持一致。下面就是 一个 典型 的某 组织所使用 的度反馈 问 卷经理 主管人 员剖

14、面图度反馈问卷的维 度,其设计和形成源于组织 或 员工发 展的需 要与目标。思维维度战略性思 维能力分析问题能力创新能 力管理维度建立计 划 能 力管理 和监 控 执行过 程的能力领导维度提供 指导 的能力机 智领导的能力,南开管理评论年第期口,努 力达成目标的能力影 响他人 的能 力形成 团队工作的能力激励他人的能 力,教导与发 展 的能力管理 变化的能力人际 关 系维 度建 立 关系的能力形成开放 沟通的能 力自我管理维 度履行承 诺 的能 力适应能力自我发 展的能力二度反馈过 程的实 施完成度反馈 过 程的 设计步骤 后,卜一个 步 骤 就 是度反馈如何实施的 问题。一般地说,度反馈的执

15、行过程 涉及许多的细节,主要 有 确 定 评价 小 组、指导培 训、指导 评价、收集分析数 据、呈现 评价 结 果及形成 个人发 展计划等。确 定 评价被 试 者,组成 评 价小组确 定评价被 试 是 执 行度反馈过程的第一步。一 般地,除了被 评价 者本人 和其 直 接主管或老板 外,为了保证样 本的 代表 性,所抽 取的被 评价对象的 同事、下属及外 部 顾 客均 各不应少 于人。组织 培 训评价被试 确定后,接下来就 是要 对 他 们进行度反馈的基本 原 理、过程、主要 步骤、如何 完成调 查问卷、如何 接受和使用评价结 果等内容的培训。具 体地,培训 应使 所 有被试了解诸如 下 列问

16、题什么是度反馈一个组织为什么要 采 用这 一 评价方式在评价过 程中如何 为大家的答 案进 行 保 密应该如何 接受反馈每一被 试的角色与职责是什么整个评价过 程 需 要多 少时 间及最后 期限如何保 证整个评价 过 程的 公正性 和反馈的正 确性如何应 用 这 一评价模式 于改善 自己的效绩反馈 报告应 包括 哪 些 内容如何 解释评价结 果与报 告如何制 定 和 开始 个人的 发展 计划,指导评价评价的进行应公正、快 捷、简明,回答 问卷的时间不应太长,以分钟在 右的时 间为宜。评价的准备。包 括制定 评价 计划,建 立 评价小 组,准备调查问卷等。施测。包括 分发调查 问卷,指导 被试

17、完成 评价问卷等。收 集、分 析和提 供反馈 信息。包括收集,分析 数 据,撰写评价报 告,提 供反馈 等。访谈。包 括确 定访谈小组,确定访谈对象,进 行 访 谈及提供访 谈报告等。形成个 人 发 展 计 划。包 括由被 评价 对象 撰写个 人 发展计划 初稿,由被评价者 的 直接主管或 老板及评价小组对 其个人发 展计划初稿通过讨 论 进行修改,以 及建立个人发展计划 实施检 查表等。追踪。包括定期报 告被评价 者 个人发展计 划的进行情况,根 据 实际情况的变化 适当调整个人 发 展计划等。数 据 收 集、整 理、分 析 与结果呈现数据的收集 与整 理必须按 科学的、标准化的程序进 行。

18、对数 据的统计分析一 般采 用统 计软 件包十进行管理。评价 报 告应 力 求简明易懂,要尊重数据 结 果,用数 据说 话,客观的呈现反馈结果。一般地,一个 典型的 评价报 告应当包括卜列 内容维 度的定义与描述。确 定被评价 对 象的核心能力维度 或因素,通 过 被 评价者所在职位的职位分析,或综合被评价者 与其直接主管老板的 评价。不同来 源评价观点的 比较。将不同 评价 来源被 试的评价结 果 放 在一起 进 行比较分析,使 我们能清 楚地了解不同的 评价来源所表 现 出的对 被评价对象的真实看法。被评价 者对象的 能力综 述。将所有 评价来源 的 评估 结果 及其 综合结 果 放到 问

19、 卷或量 表的常模 中进行比较,分析 其核心能力 的 发 展状况。一般 地,落 人常 模中的能力表明其该能力的发 展 一般 或 中等,落到常模 上方的 为 其优 势能 力,而落在 常模下方的 则为 其不足。在 这部分,我们不难 看出,一个关键的工作是如何 计算该问卷 或量表的常模。具 体 常 模的计算方 法。请 参阅有关 心 理统 计 与测 量书籍。最 高 与 最 低 的 得分 项目。例如,我 们根据经理 主管人员剖面图度反馈问卷对杭州某 组织的经理、主管的领导与管理 能力评 估的原始 数据所进 行的部 分分析 结果 如下维度的 定义与描述见前被 评价 对 象所需的核心 能力。根据被 评价对象

20、的职位要求来确定发 展常模。根 据正 态分布下面积,我们确定 正态分布下的面积 为被评价 对象领导 与管理 能 力 发 展 的常模如图所示,即常模又平均 数士西格玛一一又图被评价对象发展常模的计算一此正态分布中间的为常模区间图中工与之 间 的 区域即 为常模区间。不 同来源评价观点比较。将不 同来源 人员对 被 评价对象的评价结 果放到常 模 中进行比较,以发现 被评价 对 象的管理 能力 发 展的优 势 与不足。图所 表示 的就 是 这 种比较结果。确定个人的发 展优 势 与不 足。根据被 评价对象所需的核心 能力与其现实的 发 展状况 确 定其发展的需求。表将帮助我们口口口,八八八再户冲行

21、犷一、飞飞困入擂丫八、八产、了囚、,凡油、尸产、,卜未未二多老、一弓抓乙决纷,毯斌入户宁水饭饭丫丫术忿瑕淤哀、刃叹叹犷双岁阶了瓜狠犷队,崛崛沙沙气沌碑尸尹气改八、梦二叨刀丫、叮叮众“一 凤尸乓子了气分澎声一签产闷火火一一沪研气州呀已丫一几一生生一一一一丫丫卜一。的一。,。者一门树牙写山树门 祠的尸任竺任任。口工一一卜一比。门。任。尸二的门。工一工的。巴币亡口亡。一门二目必二。门。口尸拟门之树芝名考三口的。比口二。一三明七卜全的。口口口。二树。及祠。山。口门伯芝门一几二的一一门祠的山妇一。以工门之。门尸名二卜户叫一心卜一月,山一,一月卜一一王于一一 一图杭州某组织被评价对象领导与管理能力发展常模

22、及其各维护制度人员对为仪被评价对象的评价比较完成这 一步骤。表确定个人管理能力发展的优势与不足高是是优势,但对目前的职位并不重要要是优势并对目前的职位非常重要,或或影响不大的能力是需要进一步不断强化的能力即非核心能力 超过的的即核心能力 超过的能能能能力力是是不足,但对目前的职位并不重要要是不足,但对目前的职位非常重重或或影响不大的能力要,是当前急需发展的能力即非核心能力低于的的即核心能力低于的能能能能力力度反馈过程的 设计小 组 和该项目的 协调员,必须不断地根据 实际情况对反馈的实施过程作 出评估,并据 此不断调整其 个人发展计划。具体地讲表个人发展计划样表能力评价氏重要性程度高最高与最低

23、 的得 分项目。将 对 被评价对象管理 行 为 的 得分 进行总结,分别找出得分 最 高和最低 的个项口。通过 分析这 些具体的管理行为,以进一步确定 被 评价 对 象的管理 能 力 发展优势与不 足,尤其发现 其 未知 的 发 展盲点。形成 个人 发 展计 划个人发 展计划就是基于度反馈的结果,为满足被 评价对象的发展需要而制 定的有针对性的个人 发展行动 计划。表列举的就是一个典型的个人 发展计划样表。三度反馈过 程 的 评价一般人 认 为,当被评价者 根据度反馈 结果制定 并实施个人发 展计划时,度反馈也就基本结 束了。事 实上,到了这个阶段才是度反馈的真正 开始。也就是说,这 一阶段是

24、度反馈的最 为重要的阶段,也是 持续时 间最长的阶段。作 为发发展需要要即通过度反馈等结果确定的个人发展目标标目目标标即根据个人发展目标所确立的具体的、可测量量的的的、在所设定的时间框架内可达到的目标标策策略即完成上述目标的具体策略及所需的资源、负负所所需资源源责人及主要参与者者完完成时间间即个人发展计划的起始时间间具具体行动计划划即实施上述目标的具体行动步骤骤期期望的结果果即如何测量所设立的 目标标度反馈的协调 员 或 评价小组应 对度反馈的实施的环境作出客观的 分析,确保 评价始 终在一个公正、安 全、标准 化 的条件 进行帮 助被评价 对象掌 握 对度反馈过程自我 评价的 方法检查度反馈 过程中所获得的数据是否客观、真 实,得到 的结 果是否真实、可靠,个 人发展 计 划 制 定 的是否合 理、可行等等,并据此制 定 相应的应 对 方案。作者简介刘凤瑜,摩托罗拉大学 天津课程设计员。,南开管理评论沃幻年第期